神马文学网抓住知识管理实施的几个关键!
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 16:24:34
如果问知识管理的关键是什么，那么大部分人都知道最关键的是人，但怎样让每个员工真正的去参与组织的知识管理却并非每个人都能说清楚的；知识的共享怎么实现、员工为什么不愿意共享，这都是知识管理实施需要解决的问题；知识管理实施的目的是为了增强组织的竞争力、为了员工个人的成长，所以知识管理实施过程中涉及一个组织、员工及组织外部的利益问题，这是知识管理实施中经常被忽视的问题。众智公司的问题也可以从以上的三个角度进行分析。
没有组织内员工对知识管理的支持知识管理不可能实施成功，虽然众智公司也对所有的中层干部进行了培训，但效果如何在案例中没有描述。根据80/20原则，估计在中层领导中真正了解并支持知识管理在组织内实施的人并不是很多，而且知识管理的实施最后要落实到每个员工，员工没有对知识管理的正确认识而只是部分中层领导的认知不能保证组织知识管理实施的成功。话又说回来，要达到组织内全体员工对知识管理的认同并身体力行的状态也是不切合实际的，因此在组织知识管理的实施中必须注意抓住"知识管理的火种"，所谓知识管理的"火种"，既是指这样一些人：一、认同知识管理的理念并能身体力行的参与组织的知识管理实践；二、能通过自己的自量影响别人去认识知识管理、促进其余员工参与知识管理。组织知识管理的实施过程中只有拥有了这样一批人，他们的职位可能高低不同，他们的各属于不同的部门，他们的个性和专业知识也不尽相同，但如果组织内能发现尽量多的知识管理的"火种"，那么组织的知识管理可以比较顺利的实施；如果组织能把一些仅仅是对知识管理感兴趣的、有一定研究的人们都能培育成知识管理的"火种"，能让这些人不仅自己参与知识管理的实践并能推动自己身边的人也参与知识管理，那么在知识管理实施过程中的困难就没有什么不能克服。
众智公司的知识管理实施的一个重要问题就是知识管理在组织内没有得到广大员工真正的支持与推动，而成为领导要求的一项活动。
人并非生而自私，人也不是生下来就是雷锋！员工为什么不共享，原因有很多。众智公司碰到的问题其实也是一个普遍的问题，譬如骨干员工的知识比较多，按照知识管理的要求需要他们尽量多的共享，但他们时间太忙根本不可能有时间共享；另外知识管理系统建立的太过复杂，如果帮助别人成为了一个痛苦的过程，那么我相信没有很多人愿意主动共享自己的知识。关于员工为什么不共享知识，除了受整个社会的文化影响和个人生活与发展的环境作用外，我认为在组织内造成员工不共享知识的原因主要是以下三条：
１、员工不愿意共享知识；
这可能是造成知识不能有效共享的首要原因，而且也是最难解决的问题。解决的办法就是首先对员工进行培训让员工认识到知识共享对个人发展的好处，然后通过制度和企业文化的共同作用创造知识共享的文化和让员工养成知识共享的习惯。
２、员工没有能力参与共享知识；
有一部分员工虽然有知识共享的意识，但由于自己的能力所限可能并不能真正参与到组织的知识共享过程中。这需要组织的人力资源部门把好人才的进入关，建好组织的培训体系，提高员工的素质。
３、员工想要与别人共享知识，但这个过程对员工来说十分困难。
如果共享知识是一个痛苦的过程，那么我估计大部分员工不会愿意参与这个过程。所以知识共享的过程应该尽可能的符合广大员工的习惯，做到简单、方便！
三个原因共同作用的结果是员工不共享知识，从而使组织的知识管理工作无法开展，竞争力无法提高。
知识管理是一个过程而非一种结果，从这个角度说知识管理实施是一个"没完没了"的基础管理活动。在这个活动中当然需要领导层的支持，当然也需要各种规章制度的建立，但领导不可能整天盯着知识管理的实施，各种制度也只对那些遵守它的人才有效力，所以知识管理要想发挥出它的效力还必须从社会、组织、个人利益的角度考虑，就是说知识管理的实施能够为社会、为组织和个人都带来利益（这里的利益不仅仅是指经济上的利益），只有在这样一个多赢的平台上知识管理才能长久。台湾实施知识管理的经验表明，对知识的贡献者们除了精神上的激励外，对知识管理的积极参与和推动者"红包"是很好的激励措施。关于知识管理中的利益问题，现在探讨的还不是很多，但这却是CKO们必须注意的一个重要方面。众智公司的知识管理实践仿佛没有注重这一方面的问题，在知识管理的实施初期关于利益可能看起来不很重要，但要知识管理真正实施成功必须为每个企业开发一套自己的知识利益解决方案。
没有组织内员工对知识管理的支持知识管理不可能实施成功，虽然众智公司也对所有的中层干部进行了培训，但效果如何在案例中没有描述。根据80/20原则，估计在中层领导中真正了解并支持知识管理在组织内实施的人并不是很多，而且知识管理的实施最后要落实到每个员工，员工没有对知识管理的正确认识而只是部分中层领导的认知不能保证组织知识管理实施的成功。话又说回来，要达到组织内全体员工对知识管理的认同并身体力行的状态也是不切合实际的，因此在组织知识管理的实施中必须注意抓住"知识管理的火种"，所谓知识管理的"火种"，既是指这样一些人：一、认同知识管理的理念并能身体力行的参与组织的知识管理实践；二、能通过自己的自量影响别人去认识知识管理、促进其余员工参与知识管理。组织知识管理的实施过程中只有拥有了这样一批人，他们的职位可能高低不同，他们的各属于不同的部门，他们的个性和专业知识也不尽相同，但如果组织内能发现尽量多的知识管理的"火种"，那么组织的知识管理可以比较顺利的实施；如果组织能把一些仅仅是对知识管理感兴趣的、有一定研究的人们都能培育成知识管理的"火种"，能让这些人不仅自己参与知识管理的实践并能推动自己身边的人也参与知识管理，那么在知识管理实施过程中的困难就没有什么不能克服。
众智公司的知识管理实施的一个重要问题就是知识管理在组织内没有得到广大员工真正的支持与推动，而成为领导要求的一项活动。
人并非生而自私，人也不是生下来就是雷锋！员工为什么不共享，原因有很多。众智公司碰到的问题其实也是一个普遍的问题，譬如骨干员工的知识比较多，按照知识管理的要求需要他们尽量多的共享，但他们时间太忙根本不可能有时间共享；另外知识管理系统建立的太过复杂，如果帮助别人成为了一个痛苦的过程，那么我相信没有很多人愿意主动共享自己的知识。关于员工为什么不共享知识，除了受整个社会的文化影响和个人生活与发展的环境作用外，我认为在组织内造成员工不共享知识的原因主要是以下三条：
１、员工不愿意共享知识；
这可能是造成知识不能有效共享的首要原因，而且也是最难解决的问题。解决的办法就是首先对员工进行培训让员工认识到知识共享对个人发展的好处，然后通过制度和企业文化的共同作用创造知识共享的文化和让员工养成知识共享的习惯。
２、员工没有能力参与共享知识；
有一部分员工虽然有知识共享的意识，但由于自己的能力所限可能并不能真正参与到组织的知识共享过程中。这需要组织的人力资源部门把好人才的进入关，建好组织的培训体系，提高员工的素质。
３、员工想要与别人共享知识，但这个过程对员工来说十分困难。
如果共享知识是一个痛苦的过程，那么我估计大部分员工不会愿意参与这个过程。所以知识共享的过程应该尽可能的符合广大员工的习惯，做到简单、方便！
三个原因共同作用的结果是员工不共享知识，从而使组织的知识管理工作无法开展，竞争力无法提高。
知识管理是一个过程而非一种结果，从这个角度说知识管理实施是一个"没完没了"的基础管理活动。在这个活动中当然需要领导层的支持，当然也需要各种规章制度的建立，但领导不可能整天盯着知识管理的实施，各种制度也只对那些遵守它的人才有效力，所以知识管理要想发挥出它的效力还必须从社会、组织、个人利益的角度考虑，就是说知识管理的实施能够为社会、为组织和个人都带来利益（这里的利益不仅仅是指经济上的利益），只有在这样一个多赢的平台上知识管理才能长久。台湾实施知识管理的经验表明，对知识的贡献者们除了精神上的激励外，对知识管理的积极参与和推动者"红包"是很好的激励措施。关于知识管理中的利益问题，现在探讨的还不是很多，但这却是CKO们必须注意的一个重要方面。众智公司的知识管理实践仿佛没有注重这一方面的问题，在知识管理的实施初期关于利益可能看起来不很重要，但要知识管理真正实施成功必须为每个企业开发一套自己的知识利益解决方案。
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