李东生 要一跪一拜爬向灵山

李东生 要一跪一拜爬向灵山

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　　TCL前年大笔收购汤笙集团(Thomson)的彩电业务和阿尔卡特（Alcatel）的手机业务，让李东生成了国际风云人物。在美国《商业周刊》和CNN评选的“全世界最具影响力的25位商界领袖”中，李东生是唯一的中国企业家。

　　但TCL成为全球最大彩电制造商、中国最大手机生产厂家的道路并不平坦。有人批评李东生太冒险，是在搞“国际化大跃进”，他日前接受《早报星期天》独家访问，强调这两项并购，是集团战略决策上不能不走的一步。

　　李东生这个名字，是同全球最大电视机制造商、中国最大手机生产厂家TCL联系在一起的。

　　TCL前年大笔收购汤笙集团和阿尔卡特相关业务，让李东生不仅在中国，甚至在全世界成了叱咤风云的人物。在美国《商业周刊》和CNN评选的“全世界最具影响力的25位商界领袖”中，李东生是唯一一位中国企业家。

　　然而，TCL不久前突然发生高层大变动，几位李东生当年的左臂右膀相继挂冠离去。有人抱怨说，李东生的国际化步伐迈得太过匆忙，收购两家公司得不偿失。有人甚至断言，李东生这回遇到了“大麻烦”。

　　记者日前在深圳独家专访了TCL集团董事长兼总裁李东生，同他进行了一次难得的对话。

　　李东生讲过，一个企业的发展主要依靠两个因素推动：一是核心技术，一是国际化。可是，TCL的国际化进程并非一帆风顺，两年来海外业务出现严重亏损。于是有人批评说，李东生太过冒险，是在搞“国际化大跃进”。

　　记者就此单刀直入，想听听他自己的看法。

　　李东生说：“并购汤笙和阿尔卡特这个行动本身，对中国企业来讲，是一种历史性的突破。通过并购，TCL在两个主要电子产业形成了全球性业务结构。”他坦然地说，至于行动本身是不是可以事先把所有的问题都想得很清楚，是不太可能的。

　　“如果你现在问我，今天再给我一次选择，我会不会做这两个并购项目？我的答案是肯定的，我们还是得做。但是，如果真的有第二次机会的话，我们会更有经验一些，应该比第一次做得更好。但是，做这件事情的战略决策是没有错的。”

　　TCL从1999年开始国际化扩张，最先在越南建立分公司，以后向其他新兴国家市场扩张。到2004年，集团已在东南亚、中东、南非、印度等地展开了业务，也在2001年建立了新加坡分公司。2000年到2005年，TCL每年的海外业务增长都超过国内。

　　“在做两项大的国际并购前5年，我们已经积累了一定的国际经营经验，锻炼了一支队伍。”李东生说，TCL之前的国际化主要集中在新兴市场，但一个企业要真正建立起全球经营网络，形成一个国际性公司，最终还是必须要进入欧洲和北美这两个主流市场。

　　“以前我们没有进去，是因为我们看到这个市场的机会，但同时也看到非常高的进入门槛。欧洲和北美市场是很成熟的，它的购买力和消费水平高，很多新的产品在这里首先突破。但它已经很成熟，成长很慢，市场已被原有的国际企业瓜分掉了。如果一个新的品牌要强攻，代价是非常大的，也会花费很长的时间。”

并购汤笙使集团进入欧美主流市场

　　汤笙是全球老牌彩电企业，它在之前收购了RCA，在欧洲和美国有很好的市场品牌定位和基础。此外，它也有很好的技术。

　　李东生表示，并购汤笙，使TCL在市场和客户方面有了一个很好的互补，集团由此进入了欧美，每年在这两个市场的销售都有9亿多美元。另外，把包括汤笙新加坡裕廊研发中心在内的整个研发团队接手过来，TCL在技术上有了很好的提升，并分别在欧洲和北美拥有了自己的生产基地。

　　“所以，并购在市场品牌和市场渠道方面，在技术提升方面，在产业结构全球化方面，对我们都有战略价值。”

　　李东生说，当时请了波士顿投资咨询公司（BCG）作顾问，摩根士丹利作投资银行，对风险和机会进行了综合评估，认为并购具有非常大的战略意义。虽然有风险，但对企业成长来讲，这个代价是值得的。

　　“我们并没有花钱，而是通过股权交换的方式，让他们成为我们的少数股东。我们没有消耗公司的资源，就把这个业务拿过来了。并购阿尔卡特也是类似这样一个构想，也没有给钱，而是给他股票。”

　　然而两年下来，李东生尝遍了酸甜苦辣，经历了许多困难和挑战。去年和今年上半年，集团因国际化项目蒙受了非常大的亏损。但他还是坚持，两项并购使集团取得了很大的进展，只是很多价值和收获并没有完全在当期的财务数字上得到客观的反映。

　　他说，并购汤笙使TCL成为全世界最大的彩电企业，去年产量达到2260万台，为集团带来了很大的企业品牌和形象的提升空间。

　　“这个全球第一的地位，使我们得到全球市场的认同，为我们企业未来的发展创造了一个更大的空间。这是中国企业第一次在主流的电子产业里取得全球领先的地位。不夸张地讲，这对中国企业也是一个历史性的突破。”

并购阿尔卡特路途坎坷

　　在并购阿尔卡特前期，TCL同样遇到很大挫折。去年集团亏损，相当大程度上来自于移动通讯产业。

　　一方面，并购带来当期重组成本和亏损；另一方面，中国近年手机市场竞争非常残酷。两个因素叠加，使集团移动通讯业务从2004年下半年就开始出现亏损，到去年总共亏损人民币16亿元。

　　所幸的是，移动通讯业务经过整合之后，今年已经开始走上坦途，第一季度的海外业务开始实现盈利。“当年我们并购时提出，TCL阿尔卡特要在18个月内扭亏为盈，事实上这个项目已经做到了。现在问题是出在中国市场，但我们正在解决，估计下半年中国市场也能实现盈利。”

　　记者问，如果当年没有并购阿尔卡特，亏损是否可能更大？

　　“是的，”李东生说。“如果没有这个并购，TCL的移动通讯业务恐怕就撑不住了。”

　　他说，现在问题出在TCL汤笙这一块。“当年我们并购时，它在美国的亏损是1.2亿美元，欧洲亏损几百万美元。所以我们并购之后，把注意力全部集中在北美市场，下了很大力气去改善业务，欧洲就让它按照原来的思路去发展。”

　　两年之后，北美业务得到很大改善，去年亏损减少到4500万美元，今年上半年进一步大幅度减亏，预计全年亏损不超过1500万。李东生自信地说，作为一家中国企业，能在短短两年内让亏损降低1亿美元，说明TCL国际化并购这一仗打得还是蛮漂亮的。

　　“但我们有一个很大的疏忽，我们对欧洲这一块疏忽了。”

　　李东生说，去年初欧洲公司做了一个计划，说能够盈利大约1000万美元。到年底，我们才发现整个经营结果和预测差得太远，实际上欧洲去年亏损了8000多万美元。

　　“为什么会出现这么大的亏损？除了并购后管理沟通不畅带来一些问题，原来的管理团队对企业的核心竞争力的建设把握不准之外，整个欧洲的市场变化、产业的转型也有很大影响。”

　　欧洲从2004年下半年开始，大量的彩电由传统显像管转成平板，而TCL在这个转型过程中技术准备和产品准备不足，整个企业的支持体系也不能很快适应这个新的改变。今年上半年，欧洲情况持续不好。集团因此下决心在5月份对它的管理层做了调整，撤换了欧洲总经理。

　　李东生说：“并购汤笙和阿尔卡特之后，我们这两年在欧洲和北美这两个最发达市场的竞争表现，如果按照一个国际化的企业标准，按照一个全球竞争的标准，我们目前的能力，包括我们管理团队的能力，是不足够的。”

　　“如果我继续守在国内，日子可能还过得很舒服。但是未来经济全球化，这个好日子是过不长的。我们提前迈出这一步，提前去克服这些问题，通过重组这个过程锻炼我们的队伍，提升企业的能力。如果能够经历这样一个过程，通过这次并购，TCL今后将成为真正意义上具有竞争力的国际化企业。这不仅对TCL未来的发展具有深远意义，对其他中国企业国际化也有很好的借鉴作用。”

最困难期即将过去

　　他说，集团今年的欧洲业务仍然“非常严峻”，公司正在商定新的重组方案。

　　TCL在全球的四大块业务中，中国业务保持非常良好的发展势头，新兴国家市场的业务也非常好，北美业务有很大的改善，目前正全力聚焦在欧洲业务上。

　　记者问，TCL目前已经走出最困难的时期了吗？

　　李东生说：“我相信，只要集中我们公司的资源，聚焦在欧洲业务的改善方面，未来6-12个月内，应该看到一个明显的效果。”

　　他说：“我们已经在谷底开始往上走。还有困难，但是我相信最困难的时候即将过去。”

李东生：钱是身外之物

　　美国《商业周刊》和CNN把李东生评为“全世界最具影响力的25位商界领袖”，但我们却很少在富豪排名榜上见到他的名字。有人说李东生的年薪不足人民币100万元；另外一种说法是，如果把他在公司拥有的股权算进来，他又是一位亿万富翁。

　　究竟他怎样看待财富和金钱？

　　李东生淡淡地笑了笑，说；“我自认为我排不上这些富豪榜，因为我还不够那个财产水平。但是，对我生活的标准来讲，我现在是一个很富有的人。”

　　他说：“我认为财富是身外之物，我没有把它看成是自己的工作目标和动力。不是说现在有了钱才这样讲，以前没钱的时候我也是不很在意有多少钱。我每年对社会的捐助，大概能把我所有的薪酬都捐助出去。当然，我还有分红啦。”

　　李东生目前每周工作不少于70小时，他是怎样舒缓工作压力的？

　　他回答记者说：“作为一家大型企业的管理者，培养一个好的心态是很重要的。即使有很多苦、很多累，都要自己咽着。”

　　他说，一个人的价值观和目标一定要清晰和坚定。人有一个愿景和目标，等于有了一个信仰，走起路来就不会那么艰难。就像许多人信仰宗教一样，他会不惜一跪一拜地爬到灵山。做事业也是一样，如果你心里有一个理想，有一个信念，有一个目标，那你就有一个很大的动力。

　　李东生刚刚度过他的49岁生日，他未来的梦想到底是什么？

　　他说：“希望把我们企业做成一个有竞争力的全球企业，让TCL在全世界得到更多人的尊重，让中国企业在全世界得到更多的尊重！”