领导力：做个好教练

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领导力：做个好教练
这是一个急流勇进的时代。商业环境已经发生了深刻的变化，而且这种变化还将在我们身边演变发展。今天的领导者如何才能成为明天的领导者，这是中国的企业管理者不得不面对的问题。
员工可能来自世界各国，即便是在本地，他们也可能来自各自不同的部门。在这样的情况下，领导者如何才能把如此分散和不同的人团结起来？永恒变化的各种内部与外部的不确定性为领导者带来了更多的挑战：如何在飞速变化的时代保持前瞻性；在不可意料的情况下，怎样形成对未来愿景的看法，并号召大家向共同的目标奋进；怎样才能创造出一种有利于革新和冒险的环境；怎样才能铸造一支团结向上的团队；怎样才能在分享权力和信息的同时保持人们的可靠性……
正如领导力领域的权威、全球最畅销的《领导力》一书的著者巴里·波斯纳与詹姆斯·库泽斯所言：“领导应着眼于未来。领导者做出的最大的成就不能用今天的眼光来评判。领导者唯一的遗产是创造能经过时间的洗礼保留下来的有价值的制度，它关系到人们和组织的长期发展。”
与以往任何时候相比，今天中国的领导者更需要对话世界。这不仅是全球竞争的需要，同时也是企业自身实现可持续性发展的必由之路。为此，在《中国经营报》主办、凯迪拉克全程赞助的《决策中国对话世界》大型系列活动中，我们与西方领导力领域的顶级专家联手，应用360度领导力测评工具领越TMLPI，对中国商帮代表企业及企业家展开调查与访谈，并将于11月-12月发布中西方领导力测评报告。
本期封面文章，期望通过深度访谈揭示领导力的挑战，以及领导者如何通过实际行动创造一种氛围，让人们在此氛围下抓住极富挑战性的机会，把愿景化为现实，把障碍化为革新，把分裂化为团结。
领导力：做个好教练
——专访领导力研究权威巴里·波斯纳（Barry Posner）
“这是一个崭新的环境。”巴里·波斯纳，这位从上个世纪80年代即开始研究领导力的专家，在回顾他所经历过的领导力的发展阶段时这样说道。今天，领导的环境已发生了翻天覆地的变化。和任何时候相比，领导力都更具挑战性。在这个特殊的时代，挑战越来越多。经济全球化，更加突出的不确定性……和此前任何时候相比，我们现在更需要有人能抓住机会带领我们大家走向辉煌。今天，传统的奖惩、控制和审查制度已让位于革新、个性和鼓励。“我们需要更多的卓越领导人，我们比以前更需要他们。”

“组织的成功越来越倚重于领导力的发展。领导力本身则变得越来越强调全球化。而同时，管理者需要在全球化的基础上，更关注本地化。领导者需要倡导创新，并且在团队创新的过程中给予有力的支持。管理者需要点燃追随者的信念，并且达到群策群力。如果在组织的每个层级都没有有力的领导者，那么公司很难获得最终的成功。我相信，所谓的领导者，并不是一个位子或者一个头衔。所以，如果远眺未来，我们可以看到，经理们将会承担越来越多的领导者的角色。同时，我们也会在更多的没有经理职位的人们身上，看到领导者的光辉。”巴里·波斯纳，这位领导力领域的权威，在初秋的上海，与《商学院》杂志记者共同探讨未来领导力的发展趋势。
在中国，市场发展越来越快速，而同时市场对于全球化和本地化的要求都在提高，一个老板不可能照顾到所有的事情。在这样的情况下，更要求每个人都有领导力
INTERVIEW BMR:《商学院》
BMR：领导力是如何体现出来的？
Barry：我们中的每个人都在做事情，我们都希望把事情做得更好。其实，这就是一种领导力的态度。领导力就是一种“改善目前做法”的行为。领导者的做法就是相信自己的改变，领导者就是敢于迈出第一步的那个人。
领导力是一种技巧，所以每个人都有一些领导的技巧和能力。如果我们相信这一点，那么我们就可以给人们一些机会去改善他们的领导力，可以做我们从未曾做过的事情，做更多我们想做的事情。有时，他们可能会成功，有时也许他们需要更多的时间。而我们需要做的事情就是，给他们第二次、第三次机会，让他们学会领导力。帮助他们把任务分成细小的步骤，然后按每个步骤执行，都是一次对领导力的成功试探。不断地创新，不断地改善，就像是一个不断上升的螺旋，在一次又一次的改进中，人们的领导力得到了上升的发展。所以说，领导力的学习并不是一条笔直向上的直线，它更多的是一条螺旋上升的曲线。
BMR：但很多企业的创始人都遇到一个问题，就是不知道如何授权和扩张，所以很多民营企业无法迅速扩张，因为他们把所有的决策权都收集在一个人的手中。你如何看这个现象？
Barry：有句谚语说，如果你不让孩子犯错，孩子就不会长大。在很多企业中，创始人赋予下面人决策的权力。这种权力并非是发号施令，而是每个人对于自己的职位有着具体的责任，他们明白如果自己不做好这件事情，那么没有人能够让这个事情进行得更好。如果企业中的每个人只是需要报告自己所在职位的情况，那么就会出现，当他发现其他领域有问题的时候，也会视而不见，因为他认为自己没有决策和推进的权力，他会认为那是老板的事情。
在中国，市场发展越来越快速，而同时市场对于全球化和本地化的要求都在提高，一个老板不可能照顾到所有的事情。在这一情况下，每个人都应该有领导力，都应该对于自己的职责发挥作用。他们需要对事情的推进和发展负责，他们需要去支持团队中的人去推进事务。甚至在事情还远远未能成功的情况下，作为领导者也要无条件地支持他们。所以，我的建议是，放开手让下属犯错，但是尽量让所有的错只犯一次。一旦第二次犯同样的错误，那就意味着没有人从第一次错误中吸取教训。
我想在中国，也许这种观念还没有获得普遍的认可。因为在中国，人们倡导的学习方式不是通过经历和犯错去学习，而是通过书本来学习。但是问题在于，世界正在变得越来越善变而复杂，所有你能从书本中学到的都是过去的事情，而领导力要求人们具有前瞻性，能够看到未来发展的趋势。所以对于领导者来说，过去发生的错误，如何不让它在未来再次发生才是最重要的。
BMR：商业社会的迅速变迁，导致公司组织结构更为扁平，这是否会带来领导力的改变？
Barry：今天组织从金字塔结构向平面化转变，所以我们开始没有那么多的领导来管同一个人，但同时我们开始需要更多的领导者。
为什么这样？因为我们有了更多不同地区的站点，作为领导者你不可能同时出现在每个站点，但每天你需要同时关注不同站点的运行情况。所以我们说，领导者可能人不在那里，心要在那里。如何做到心在那里？就是要分享你的愿景。不管你在上海、北京还是苏州，你都需要让每个分公司的人明白你的想法，明白你的价值取向，明白什么是正确的事情，什么是错误的事情。这就是合作的文化。我认为，中国的领导者需要注意这一点，就是让更多的人获得学习领导力的机会。
这是一个相互作用的事实，作为领人们为经理工作，但是他们与领导者交心，这就是东方人的挑战—怎样让人们在平常的工作中与你交心，互相促进导者就必定会有很多的追随者；同时拥有越多的追随者，就越需要更强的领导力。追随者与领导者一起发展，他们互相促进。所以对一个成功的领导者来说，他的追随者往往发展非常迅速，因为他们在不断地改变做事情的方法，总有机会把事情做得更好。在东方哲学中，领导是一种社会关系，领导力是一种个人关系。人们为经理工作，但是他们与领导者交心，这就是东方人的挑战——怎样让人们在平常的工作中与你交心，互相促进。
BMR：为什么领导力中，创造力如此重要？
Barry：你需要学会相信人们，你需要让人们有机会去做一些从未做过的事情，信任就是一种支持。你相信他们，并且让他们最终达到你所设定的目标。也许中间行进的道路并不是你往常走的那条路。所以，如果你总是沿着一条路不断地重复，不断地达到目标，那么最终的意义可能是，你可以写本书，告诉大家这条路怎么走。而如果你给予更多人机会，让他们选择通往目标的道路，你从来没有走过的路，那么创新的机会就到来了。
我们需要做的是去了解为什么我们在这里，我们想去哪里？别人的想法是否能够更好更快地到达目标？
BMR：在很多情况下，更多的人愿意守成而非创新，作为领导者该如何去做？
Barry：这与愿景是否共享有关。领导者是否相信他的员工，是否信任他们，他们的愿景是什么，这不是领导者一个人的想法，而是所有人共同拥有的想法。所以，事实上，回想自己的出发点和愿景非常重要，这就是为什么很多好公司在发展了数十年之后，依然要经常停下来，往后看看自己最初的想法。哪怕你的公司已经有百年的历史，你也需要不断地回溯最开始的那个故事，然后找到你们共同拥有的梦想。
BMR：如何做到这一点呢？
Barry：你将要花费很多的时间，你需要不断地谈话聊天，也许是花时间去一起旅游，或者午餐，或者讨论一些你们认为重要的事情。尤其是你们在做重要决定的时候，重要的不是你的决定是什么，而是你为什么要做这样的决定。给予他们你关于这个决定的愿景目标，所以很多领导者更像是教练。比如你做了一个决定，决定从a移到b。如果你简单地通知下属这个决定，他们只会照着命令执行。而如果你在指令的同时告诉他们为什么要从a到b，那么下次遇到同样的情况时，他们自动会做出这样的判断。并且当环境不断变化时，他们能够明白应该做出什么样的反应。对于领导者来说，最具有挑战性的事情实际上是，你要学会教导别人，学会告诉他们自己判断的原因和方式。有时，教导别人是通过对话和聊天，但有时是通过一些例子或者故事。
BMR：你曾经说，对于领导者而言，能力不重要，经验才是重要的，为什么这么说？
Barry：我相信，人可以被训练来做任何事情。你可以选择一个能力超群的人，也可以选择一个你认为有发展潜力的人，最终你可能选择的还是后者。因为只要一个人能够接受严苛的训练，懂得学习，他自然就会获得发展。所以更重要的是，他作为一个成员在那样的组织环境、人际关系中是否适合。可能更适合彼此关系的人更能担任这个职务。
BMR：为什么认为好的领导者可以改变世界？
Barry：领导者可以改变围绕我们的世界，你看过Heros，他们改变了世界。他们可以改变数百万美元的生意，可以改变自己的邻居，可以改变住着的房子，他们可以让一朵花更大或者更美。领导者具有这方面的能力，并非是天赋，而是一种动力，只要你愿意踏出这一步。
BMR：往往这也是一种风险？
Barry：是的，学习和改变的过程是一种风险，这也是很多个人或者组织望而却步的原因。但是如果你不迈出这一步，你永远无法获得新的领导能力。
不管你身处何处，不管你的老板是谁，最为关键的是找出“突破点”是什么？他们让每个人认可自己的职位所应承担的责任，以期望组织能够因此运转得更好。不管组织的形式是什么，只要每个人都认可自己的职责，并且认为自己有责任把工作做到更好，那么整个组织的绩效就会上升。这就是创新发生的文化基础，创新就是做以前从未做过的事情，将人们引导出以往的盲区，更为清晰地接近目标。用不同于以往的方式来解决问题，这就是创新。创新与风险只有一线之隔。因为你要去做从未做过的事情，而且你需要证明这个方式能够达到最终的目标。这并不容易，如果容易，那就不是风险了；如果容易，那么所有的人都可以做到了。
所以，对于经理们来说，最难的事情是，是否能够保持安全。安全意味着没有风险，但同时可能也意味着你已经失职了。
当人们攀登山峰时，风险总是存在的。在攀登山峰的时候，你和你的合作伙伴是用绳子绑在一起的，你们一个一个串着往前走。为什么要这么做，是因为你和临近的人绑在一起可以达到减少风险的目的。这和领导者的作用是一样的，他需要减少整个团队的风险。而创新就是一个风险增加的行为。当然我们可以做很多预防措施，如果我们能够预知未来的情况，我们就能减少风险，如果我们能够掌握行进的规律，我们也能减少风险。
所以，对于领导者来说，保证安全的方式，并非我们什么都不做，那样什么都不会发生。而是在行进的过程中，为未来的风险做准备。我们将在未来几年做一件事情，那么从现在开始，我们就要培养领导者来为未来的挑战做准备。
领导者们无法看到未来，所以他们唯一能做的事情就是从现在开始投资，从现在开始为未来做好准备。对于很多公司来说，投入更多的精力在现在的员工身上，培养他们的领导力就是在为未来投资。
BMR：能否给我们介绍一下最近的研究发现？
Barry：在我的研究中，调查了66000人，从中国、欧洲、东亚到美国。
我发现只要是符合“以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心”这五个标准(见下图)的管理者，其下属的忠诚度就会很高。
如果员工能够在经理身上越多看到这五个方面，他们在公司的时间就越长。如果管理者不具备这五点，那么其下属的离职率将是前者的四倍。
我还研究了排名前100位的美国公司，我发现排名后五位的公司的发展速度是前五位速度的47%。为什么？原因在于员工不相信上级，那么他们就不卖力工作，他们就没有推动力，就不会产生好的业绩。
说到底，领导力就是一种人际关系。你为什么认定这个人是你的领导者、认定你要追随他，是因为你觉得领导者关心你，他希望你发展，他容忍你犯错，他愿意帮助你成长。这就是一种关系的成长。
对于公司而言，这样的领导者更多，那么一旦有一位离开，类似的价值观和理念仍然存在，人们仍然互相信任，认同彼此之间的关系，这就是那些好公司持续发展的原因。
巴里·波斯纳
领导力领域的权威，圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授。他和詹姆斯·库泽斯被国际管理委员会提名成为威尔伯·麦克菲勒奖（WilburM.McFeelyAward）2001年获奖者，这使得他们跻身于肯·布兰佳、彼得·德鲁克、爱德华·戴明、李·艾柯卡、汤姆·彼得斯等大名鼎鼎的以前获得此奖项的人士之列。他与詹姆斯合著的全球最畅销的《领导力》一书，销售超过100万册。他们还开发了受到高度赞誉的360度的领导力测评工具领越™LPI。自1985年领越™LPI第一次被使用以来，参与测评者超过25万人，观察者超过100万人，研究分析样本超过10万份，成为世界上被广泛使用的领导力评估工具之一。

卓越领导者五种习惯行为
以身作则 ●明确自己的理念，找到自己的声音。
●使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。
共启愿景 ●展望未来，想象各种令人激动的可能。
●诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景而奋斗。
挑战现状 ●通过探索创新的方式来猎寻变革、成长和发展的机会。
●进行实验和冒险，不断地取得小小的成功，从错误中吸取教训。
使众人行 ●通过强调共同目标和建立信任来促进合作。
●通过分享权力和自主权来增强他人的实力。
激励人心 ●通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。
●通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。
化愿景为现实

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