神马文学网工艺路线不精细 麻布袋上绣花没意思
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 23:24:37
2007-02-27 10:46:42
星期一早上接到通知：晚上召开了一个“经营成本精益化管理”座谈会。看得出董事长在降低成本这件事情上是动了脑筋的。成本管理真的要落实到实处，需要做很多事情。按照现在的基础，谈精益化基本上只是一个口号。当然，温州老板期望的可不仅仅是一个口号，她看准了的事情，就一定会做到！
晚饭后，大家早早就来了。一直很能侃的生产部经理大张逮住机会在这个唯一能抽烟的会议室里吞云吐雾，猛吸几口后忍不住说起昨天遇到的一件窝心事。
“你说冤不冤？因为迟到被培训老师罚了50块钱。本来我8：20就能到，结果8：50才到！”星期天他去参加一个生产经理培训班，地址在黎明立交桥附近。
“星期天一般不堵车的啊。”有人插话。“我没赶上7：30出发的18路车，7：35见到11路，就上了，心想，坐18路还要等15分钟，先上11路，至少损失的时间不会太多！反正11路和18路的都路过黎明立交桥。”大张解释说。
“哈哈，11路比18路要多10个站，虽然都到黎明立交桥，可是要兜个大圈子，你不迟到才怪呢！”负责销售的小闻说。小闻是老板的弟弟了，本地人，自然知道的比较清楚。
“其实有纠正机会，我可以提前在锦绣路和车站大道路口下车，再打车去，就能赶得上8：30的课程了。”大张懊悔的说。“是啊，如果你在那站下车，就是步行，10分钟也肯定到了！就不用坐在公交车上兜兜转转的浪费20多分钟了。”小闻的话让大张更加难受了。
“看你这个老外，说什么都是皮革专家，决策前怎么就不仔细研究好几条工艺路线呢？”企管部的老乔，说话从来就是一针带血的。
“工艺路线？！”闷头玩手机的成本会计胡润冬突然端坐起来，并认真地问起来：“你们觉得在我们春晖，成本的控制点在哪里？”
“就是工艺路线！现在我们只有订单，没有产品，以前有限的几个产品工艺早已被潮水般的订单淹没啦。”CIO王大山忍不住说道。老乔对大山的技术性的回答并不买帐，“我们怎么可能没有产品呢，五大系列，九十多个品种”。
正要辩论的时候，几个高管到了，七点正，会议准时开始了。说是“座谈会”，听下来其实是一个“吹风会”。两个多小时核心说了下面三件事情：
一是，精细化管理必须成为2007年公司的重点工作，必须通过内部挖潜，保证利润率达到6%的水平，按照3.5个亿的销售额算，利润就要达到2100万。2006年销售增长了30%，但是利润总额却不如去年，利润率下降了，公司压力非常大。
二是精细化的前提是做减法。将现有的全部产品排排队，春晖擅长的，可以进一步通过降低成本扩大规模；市场上比较稀少的品种，春晖要通过专门的通道操作，提高单价，保持比较高的利润率。老板再三强调：“不要担心把客户吓跑，该降的降，该提的提。关键是把成本算清楚，对某些客户，即便是亏钱做，也一定要亏在明处，绝不能象现在这样稀里糊涂的！”
三是对于信息化，不能急于求成。一定把基础工作夯实到位，再去做！闻董事长还引用她的EMBA同学的话说：“基础管理没有做好，做信息化，就象在麻布袋上绣花，不好看，也不中用。基础管理就是将麻布袋演化为丝绸袋。”夯实基础后，在2007年5、6月份必须找到平台软件合作伙伴，并且开始“独特商业模式下的自主运营系统”（老板原话）的建设。
从第三点看，好像暂时减轻了CIO王大山的一些压力。其实大山心里很清楚，现阶段，信息化的步伐不能慢、尤其在协助成本核算方面！老板在会上还要求王大山协助老乔和财务部的李秀慧经理搞公司的产品目录，她说大山的逻辑思维好、脑子好用，也不知道真假。
会议结束了，王大山对刚才的讨论意犹未尽、浮想联翩：“成本是重点，工艺路线是成本的载体。似乎越来越多的人达成这样的共识。产品最大程度的结构化，工艺路线由粗的变得更细，难道就是麻布变成丝绸的过程？这个还需要想一想。”
大张星期天的经历给大山的启发倒很具体：“在计划阶段，按照工艺路线来设计成本和交货期，与客户的需求相耦合，是最合适最理想的。一个工艺路线执行之后，再做调度的空间要控制得非常小，就实际的需求满足过程来看，很多东西可以妥协，只是无法按照一个标准来妥协。财务部最近在吵着要加人，因为成本核算员不够用了，大量的特殊订单需要单独核算成本，其实即便是算出来，也肯定和客户付款不一致。但目前公司不可能在2个多亿元的销售规模上，为有20个人规模的财务部再增加编制了。这也是个问题。”王大山还在胡思乱想间，老乔来敲门，“还不回去休息？”是该回去了。冬至日后的深夜，还是比较冷的，温州也不例外。
星期一早上接到通知：晚上召开了一个“经营成本精益化管理”座谈会。看得出董事长在降低成本这件事情上是动了脑筋的。成本管理真的要落实到实处，需要做很多事情。按照现在的基础，谈精益化基本上只是一个口号。当然，温州老板期望的可不仅仅是一个口号，她看准了的事情，就一定会做到！
晚饭后，大家早早就来了。一直很能侃的生产部经理大张逮住机会在这个唯一能抽烟的会议室里吞云吐雾，猛吸几口后忍不住说起昨天遇到的一件窝心事。
“你说冤不冤？因为迟到被培训老师罚了50块钱。本来我8：20就能到，结果8：50才到！”星期天他去参加一个生产经理培训班，地址在黎明立交桥附近。
“星期天一般不堵车的啊。”有人插话。“我没赶上7：30出发的18路车，7：35见到11路，就上了，心想，坐18路还要等15分钟，先上11路，至少损失的时间不会太多！反正11路和18路的都路过黎明立交桥。”大张解释说。
“哈哈，11路比18路要多10个站，虽然都到黎明立交桥，可是要兜个大圈子，你不迟到才怪呢！”负责销售的小闻说。小闻是老板的弟弟了，本地人，自然知道的比较清楚。
“其实有纠正机会，我可以提前在锦绣路和车站大道路口下车，再打车去，就能赶得上8：30的课程了。”大张懊悔的说。“是啊，如果你在那站下车，就是步行，10分钟也肯定到了！就不用坐在公交车上兜兜转转的浪费20多分钟了。”小闻的话让大张更加难受了。
“看你这个老外，说什么都是皮革专家，决策前怎么就不仔细研究好几条工艺路线呢？”企管部的老乔，说话从来就是一针带血的。
“工艺路线？！”闷头玩手机的成本会计胡润冬突然端坐起来，并认真地问起来：“你们觉得在我们春晖，成本的控制点在哪里？”
“就是工艺路线！现在我们只有订单，没有产品，以前有限的几个产品工艺早已被潮水般的订单淹没啦。”CIO王大山忍不住说道。老乔对大山的技术性的回答并不买帐，“我们怎么可能没有产品呢，五大系列，九十多个品种”。
正要辩论的时候，几个高管到了，七点正，会议准时开始了。说是“座谈会”，听下来其实是一个“吹风会”。两个多小时核心说了下面三件事情：
一是，精细化管理必须成为2007年公司的重点工作，必须通过内部挖潜，保证利润率达到6%的水平，按照3.5个亿的销售额算，利润就要达到2100万。2006年销售增长了30%，但是利润总额却不如去年，利润率下降了，公司压力非常大。
二是精细化的前提是做减法。将现有的全部产品排排队，春晖擅长的，可以进一步通过降低成本扩大规模；市场上比较稀少的品种，春晖要通过专门的通道操作，提高单价，保持比较高的利润率。老板再三强调：“不要担心把客户吓跑，该降的降，该提的提。关键是把成本算清楚，对某些客户，即便是亏钱做，也一定要亏在明处，绝不能象现在这样稀里糊涂的！”
三是对于信息化，不能急于求成。一定把基础工作夯实到位，再去做！闻董事长还引用她的EMBA同学的话说：“基础管理没有做好，做信息化，就象在麻布袋上绣花，不好看，也不中用。基础管理就是将麻布袋演化为丝绸袋。”夯实基础后，在2007年5、6月份必须找到平台软件合作伙伴，并且开始“独特商业模式下的自主运营系统”（老板原话）的建设。
从第三点看，好像暂时减轻了CIO王大山的一些压力。其实大山心里很清楚，现阶段，信息化的步伐不能慢、尤其在协助成本核算方面！老板在会上还要求王大山协助老乔和财务部的李秀慧经理搞公司的产品目录，她说大山的逻辑思维好、脑子好用，也不知道真假。
会议结束了，王大山对刚才的讨论意犹未尽、浮想联翩：“成本是重点，工艺路线是成本的载体。似乎越来越多的人达成这样的共识。产品最大程度的结构化，工艺路线由粗的变得更细，难道就是麻布变成丝绸的过程？这个还需要想一想。”
大张星期天的经历给大山的启发倒很具体：“在计划阶段，按照工艺路线来设计成本和交货期，与客户的需求相耦合，是最合适最理想的。一个工艺路线执行之后，再做调度的空间要控制得非常小，就实际的需求满足过程来看，很多东西可以妥协，只是无法按照一个标准来妥协。财务部最近在吵着要加人，因为成本核算员不够用了，大量的特殊订单需要单独核算成本，其实即便是算出来，也肯定和客户付款不一致。但目前公司不可能在2个多亿元的销售规模上，为有20个人规模的财务部再增加编制了。这也是个问题。”王大山还在胡思乱想间，老乔来敲门，“还不回去休息？”是该回去了。冬至日后的深夜，还是比较冷的，温州也不例外。
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