高建华演讲记录－一个朋友转的

高建华演讲记录－一个朋友转的
各位下午好，很高兴有机会在这里跟大家一起探讨一个也许大家不曾关注过的话题，那就是从推销模式到营销模式的转变。大家都是营销界的精英，但是我们只要是看一下目前中国的现状，其实你会发现有很多非常有趣，也是非常时髦的一些话题。这些话题有时候给我们带来的是兴奋，有时候可能是迷惑。比如像学GE，杰克威尔奇来，大家可能觉得比明星出场还要更精彩，很多企业花了重金，希望从他那里得到一点启发，能给我们中国企业支几招。但是我想听过他讲座的人都没有得到想要的东西，为什么？因为在97年、98年的时候，我那时候还在惠普，参加了很多次培训，有好几次都是商学院，这个学院有一个教授跟杰克威尔奇在一起做了很多年，做了杰克威尔奇的顾问，做了18年，因此实际上对杰克威尔奇非常了解。所以，从他那里我们知道了我们应该向杰克威尔奇学习什么，遗憾的是直到今天我在中国任何一个媒体上，都没有看到过这几件事情。第一，杰克威尔奇是干什么的呢？他干三件事，第一讲课，第二走访最终用户，第三开会。三个三分之一，这是杰克威尔奇在中国所有讲座里面他不愿意讲的他真正的秘诀，至少这是其中一个非常重要的秘诀。因为他要跃过所有环节，扎到最终用户那里去。他通过保障，接触到最终客户，希望最终客户告诉他实话，用了GE产品以后有什么感受，希望GE做一些什么改进，这就是他三分之一工作的重点。所以，统率这样一个十几万人，二十万人的大企业，他知道最终用户想什么，因为他有三分之一的时间在做这件事情。
第二，三分之一的时间在培训，培训谁？所有公司高管，只要你到达这个级别，必须亲自接受他的培训，这是一个领导者最重要的工作，就是培养人才。通过培训，他观察、选拔人才。因为美国很多企业的培训都不是这种单向的培训，他给你讲完以后希望你上去表演，希望你上去讲你的案例，而他就坐在下面观察，看哪个人讲的好，同时也盘算着，这个人将来有朝一日让他到什么岗位上做什么事。所以，这实际上一方面是教学，另一方面是他选拔人才。
另外三分之三大家都知道是开会，怎么一个开会法？我想杰克威尔奇给大家也没有讲，作为一个有十几个集团的大公司，美国企业都是这样，公司下面有集团，不像中国是反着的，中国用日韩模式，是集团下面有公司。这个十几个集团在一起，你是做电灯泡的，他是做发动机的，这个是做医疗设备的，他们谈什么？哪儿来的共同语言？这是杰克威尔奇要关心的。所以，这里面就涉及到在离开惠普之前所做的工作，就是知识管理。你要看世界上关于知识管理的排名，通用电器第一，惠普第二。知识管理管什么？就是刚才我们所讲的，他开这样一个跨集团的会议能得到什么？每次很简单，每个集团的老总只准准备五张片子，多了不行，每个人就三十分钟。因为如果十二个集团，每个人三十分钟，一天差不多了，每个季度都开这么一次会议。每个集团讲的内容，五张片子都是规定好的，这叫规定东西，你必须讲这几个东西。第一，在过去这一年当中，或者是一个季度当中，看你的竞争对手都做了哪些事情。你如果不了解市场，不了解竞争对手，你说不上来。第二，在过去这一个季度或者是一年当中，你根据市场环境变化采取了什么措施？你做了哪些事情？第三，你认为在未来这一年或者是三年当中，对你构成威胁的一些风险、障碍、挑战是什么？第四，你打算如何应对这种挑战？你有什么经验可以跟其他人分享，就这么简单，每次开会每个人上去就讲这些。但是，你如果不了解你这个企业或者是这个集团具体运作，这五张片子是做不出来。而且因为是规定工作，所以很容易判别谁做的水平高低，否则各讲各的，他也好，他也好。有一个非常有趣的例子，因为通用电器做医疗诊断系统，这个系统分布在全世界各个医院里，有时候我们大家都听说过专家会诊，但是这个专家是有限度的，不可能跑到全世界各地去，这是一个稀缺资源。后来，他就发明了叫远程诊断，现场有一个医生按照他的说法，做什么，测什么东西，一帮专家根据电脑上面传送的数据给他一些建议和判断说这可能是什么。医疗仪器讲了这么一个成功案例之后，对航空发动机有了启发，你用这个办法诊断人，我为什么不能用这个办法诊断发动机？他就按照类似的办法，在全世界的各地的机场都建立起了这种远程诊断系统，真正发动机专家就在美国坐着，到时候每次一测发动机，数据传回去，那边来判断这个东西有没有问题，这叫知识，这是知识的共享。
我做知识管理时提出来三个宗旨，到今天我依然还认为这个宗旨是对的。第一，提高组织智商。第二，减少重复劳动。第三，避免组织失误。提高组织智商是让这个团队，这个公司更聪明。减少重复劳动，是说你做过我不要再做了，不要从头来。第三个避免组织失误，希望人走不要带走公司的知识和有价值的东西。我想杰克威尔奇来中国那么多次，都没有讲过他的几个绝招。当然，还有一个就是人才选拔机制，这是我们该学GE的。他在每个岗位上说你要想升官，必须先把接班人培养出来，培养不出来接班人，你永无升迁之日。所以，在他自己要退休时选了两个接班人，两个里面必定有一个上去。同时，让这两个接班人每个人再选一个接班人，为什么呢？因为这两个上去，一个上去，另外一个肯定走，这样就空出来两个位置，这两个人补上去，这样一层一层补好。不管这两个人取任何一个，马上按原定计划做。中国有多少企业，就是说在座的各位已经把你的接班人选好了。我们都怕，选好接班人，把我给替了。所以，这是杰克威尔奇管理的精髓。但是，在中国我们更多是看到它的多元化，认为多元化是GE成功的标志。但是，我要讲GE是美国100家大公司里面的另类，你看看其它大公司都是专业化经营，惠普也好，IBM也好，通用汽车也好等等这些，都是专业化经营，沃尔玛也是一样的。因为我们要搞多元化，所以就拿出这样一个东西来说事，其实这是很危险的，这是因为在环境当中把握不住自己的一种表现，为了给自己找借口，证明自己多元化是对的，所以拿GE说事。因为中国很多东西不适合中国国情，因为缺少人情，跟东方文化很多东西不融合。因为它的人员考评，人员激励机制，人员升迁机制可以说是非常西方化的，非常严谨，但是也非常的残酷。
世界五百强，实际上应该是世界五百大，这是中国很多企业的梦，但是进到这个名单上等于就是一个排名。但是，我们很多企业把它当成一个目标。执行力，也是这两年的热门话题。所以，其它这些我就不多讲，我们接下来会涉及到这几个概念。所以，我现在想谈一下我今天要讲的这个核心话题，营销跟推销的差别。在中国有一个非常成俗术语叫“研产销”一条龙，这是大家都非常熟悉的一条价值链。但是“研产销”一条龙这就是典型的推销模式，因为它是一种内向的创新，是一种被动的创新。很多企业在这种模式下，没有真正意义上的创新，更多的是一种抄袭和模仿。你只要看看我们中国很多产品就知道了，我们在宣传手段上会创新，我们在渠道建设上会创新，但是真正在产品上会创新的，就非常少，为什么？因为我们过去绝大多数企业都停留在推销模式。什么是营销模式？这里面就问营销从什么时候开始？我说营销可以从两个角度来理解。第一，是在“研产销”的研之前开始。第二，是在“研产销”的销之后开始。我们先说在销之后，各位当你把产品卖给消费者之后是不是就拜拜了？还是说你会进一步做很多市场营销的东西。比如说你的竞争对手是谁？很多人以为只要跟你同行就是竞争对手。其实，只有跟你争夺同一个目标客户才是竞争对手，只有消费者在你跟他中间做选择，做比较的时候，才是竞争对手，这一点只要问一下已经成交的客户，问100个人，当你买我这个产品的时候你还考虑过谁，成交之前他不会告诉你，但是当他成为你的客户以后他会告诉你，当时我还考虑过谁谁谁。所以，你可以很简单的知道你的第一竞争对手是谁，你知道谁在跟你争夺这个客户。你可以以客户访问方式走访这个客户，这时营销的开始。你如果知道这是营销的开始，这是最省钱，最省力的一种模式。昨天晚上我听王歧山市长的一个主题演讲，他就讲到了一个概念，自然界的一切都在按照最省力的方式往前走。你如果是靠广告轰炸，那是要真金白银。那是硬启动。但是，如果说你在你的消费者那里，你多问这个，你不多花任何一分钱，你对消费者的理解就可以上一个层次。所以，花钱办事谁都会办，我记得我们的老板，中国惠普的总裁在给我们布置任务的时候，如果给部下布置一个很艰巨的工作，说给我人，给我钱，他说这样的人我不要，没有用。任何一个人只要给他人和钱，都能办成这事。我需要的人不给你钱和人，可以把事办好，说这才叫人才。所以，跟我们这么一说，我们下一次也不敢要人和钱了。所以说，这实际上跟昨天王歧山市长讲的概念一样，用最省力的方式。现在这个公司不做一个广告，不花一分钱，因为不是省力的办法。做营销一定是一种省力的办法，用最省力的方式去得到最大的回报。而且，在销之后去了解你的目标客户，他对你这个品牌的忠诚度会提高，比如说我们家买的洗衣机，买的电冰箱，经常定期给你寄一个东西来，说有没有问题，或者是打一个电话，问有什么问题没有，哪个地方不满意。你想要的市场信息都得到了，不要满马路找那些人做市场调查，做市场调查最有效就是你的现有客户，这是最省力的方式。
在“研产销”之前研什么？一个企业新产品是谁说的算？不是研发部门说的算，是市场部门说的算，也就叫以市场为导向。尽管我们很多企业都在喊以市场为导向，就只要看你们这家公司新产品是哪个部门说的算，就知道你是以谁为导向的。如果说你这家公司推出什么样的新产品，进入什么样的新领域，用什么样的技术，都是市场部门说的算，你这家公司才是真的一个以市场为导向的企业。所以，如果你理解这了两个，就你知道营销跟推销有什么区别了。在推销模式里面你也会了解客户，但是大多数是销售人员扮演的角色，然后科研人员根据销售人员汇报的东西传出来一个产品，想办法到市场上去推。很多产品没有生命力怎么办呢？就跟叶茂中讲的很多人把东西送到那儿都是抬着担架来的，已经到了病入膏肓的时候，你想办法把这个东西弄出去。这就是中国很多企业现在在做的。
下面，我讲一下中国真正营销干什么？我认为中国在营销存在很多误区，有一个口号是“营销致胜，渠道为王”，这个概念也是不对的，首先营销等于什么？它跟渠道不可以是并列的。另外一个危机是什么呢？现在有人把营销当成市场宣传，而把市场宣传当成了广告宣传。所以，在中国对市场营销的定义有这么几个，第一把营销理解成销售，营销不是销售。19年前我进入到跨国公司做第一份工作叫市场开发工程师。那个时间我周围的人问我最多的问题就是这个市场跟销售有什么区别，那时候是计划经济，没有人知道你这个做市场跟做销售有什么区别。所以，那时候我们花了很多力气给人家解释，今天没有人问这个问题，但是比有人问更可怕，因为大家假定了营销就是销售。所以说，这就是一种误导。你看到很多杂志上评比营销著名经理人，营销精英，其实很多人都是销售的精英。上一周北京青年报看到中央电视台绝对挑战一个资料，看简历里面写的是某某企业市场总监，再看做的活是销售总监。所以，今天市场和销售有很大的区别。很多媒体说中国有几千万营销人，其实是有几千万销售人员。中国真正做市场营销的，我觉得有几万，或者是几十万到头了，绝对不是百万，或者是千万数量级的。有一些企业当然已经跟国际接轨，像联想，它有非常庞大的市场。而且，在这里面我们也会讲关于产品创新，它有100多号人专门做产品市场经理。但是，很多企业没有走到这一步。为什么说“营销致胜，渠道为王”有理念的误区呢？这上面说广告致胜，渠道为王，我们把营销按照它的定义实际上是广告，这个概念只适合于主流市场的企业。什么叫主流市场？量大面广的大陆货就叫做主流市场，也就是说一般老百姓买的东西。什么样的人消费大陆货呢？中产阶级的中下层，一般的老百姓，这是他们主流市场的概念。但是，并非所有消费者认为大户货满足他们的需求，否则奔驰、宝马没有生存的必要。正是因为有人对主流市场产品有各种各样的不满意，所以才出来次主流市场。做营销，如果不把市场分成主流、次主流，你就会经常面临着这种困惑，一会儿说渠道越多越好，一会儿说规模越大越好，一会儿说价格越低越好。次主流市场消费者关注的是价值，而不是价格。就是说凡是做次主流市场的企业，都是在消费者的价值方向上去实现。
我们说市场营销核心是什么呢？我觉得有两点，第一，是产品定位，企业是为人民服务吗？不是的，企业只为部分人服务。如果你这个企业所有的人都理解这样一个概念，你做营销就有了起点，叫企业只为部分人服务，千万别在公司大牌上写着为人民服务。因此以盈利为目的的真正企业都是只为部分人服务，这是市场营销的第一课，学会放弃。你只有知道为部分人服务的时候，才会发现这个世界人很跟你没有关系，他不是你的目标客户，你也没有必要了解他想什么。所以，你才能把你的关注点和有限的资源，用在你的目标客户上，这时候你的产品才有一个清晰的定位。什么叫定位？大家都会买衣服，买各种各样的日用品，你为什么选择了你现在买的呢？你是希望通过买这样一个品牌的衣服，强化你自身的社会定位。有钱人不会买很便宜的东西，一穿上哪像有钱人。同样，没有钱的人也不会买上万块钱的衣服，说烧包，没有钱瞎摆弄。我们每个人消费任何产品，实际上都是在自觉或者是不自觉的强化我们的自身定位。作为一个企业能不能告诉消费者，用了你的产品以后等于是什么？能代表中产阶级，还是代表富人，还是代表讲究物美价廉的温饱型的消费者，是一个聪明的消费者，还是一个讲究品味和质量的消费者？其实，企业卖的是给这个消费者一个标签。这个时候你的产品才在消费者心目当中有了一个定位，他才会成为你忠诚的客户。因为他不断买你的产品，就不断强化他自身的定位。但是，你看我们很多家电产品，买A品牌跟买B品牌有什么区别？是代表你所处的社会阶层不同，还是代表你的个性不同，还是代表你追求品味不同？基本上没有。所以，我们很多品牌是没有个性，没有特色，因为更多的就是这种大陆货。像当年福特刚出大众化汽车的时候，只有一种颜色，只有一种型号，你们买吧，但是价格最低，让消费者能够用钱进入到这个门槛里面来。这样的企业有价值吗？当然有价值，说不同的企业实际上是有不同的社会定位。
第二，就是关于市场营销的核心是产品创新，不是渠道创新，也不是宣传手段的创新。因为营销的本质，消费者真正买的是产品。其它的东西，你可以让他高兴一时，但是当他用你这个产品的时候，他就知道他的价值体现哪里。主流市场跟次主流，非主流市场是我们做营销的时候一个主要的概念，你把这个问题弄明确了，设计企业营销战略才有一个立足点。如果你不做市场细分，就是做刚才这个统一的大市场，今天中国很多行业都是这样，大大小小的企业生产相同或者是类似的产品，来争夺同样的客户群体，靠什么？价格战、广告战，只有这两个。广告战是玩命花钱，而价格战是导致你的利润越来越薄。所以，规模上去了，你的成本就下来了。所以说，大企业它一天到晚在想的就是上规模，降成本。惠普跟康柏为什么合并？上规模。我在离开惠普前一年担任惠普、康柏合并案中国区合并于整合办公室的主任，负责中国大陆和香港合并整合的事情。外面更多人问我是裁员什么东西，其实整合、兼并最重要的价值就是节约了采购成本，有了规模经济效益，这是大企业玩的东西。所以，你如果没有规模经济效益，你凭什么去参与？你只有靠让利，让到最后就没有办法玩了。那么，中小企业活什么？次主流市场，在大企业所做的大陆货里面去寻找机会。你只要是踏下心来走访消费者，他会告诉你很多理由，他对这个产品不满意的地方是什么，我们一会儿后面还会讲。所以，通过这个方式了解消费者对差异化的需求。次主流市场有三个特征，只要有其中一个就可以，“优特专”，要么比别人更贵，更优，要么比别人更特，特殊，要么更专业一点。
康师傅进中国靠的是什么？当时它的方便面进入中国的时候，其实是走次主流市场，那个时候我们的方便面都是多钱一包？两、三毛钱一包，但是它进来以后变成了两、三块钱一盒。但是，它在产品的品质和各个方面有了质的飞跃，所以一下子启动了这个市场。今天这个产品已经成为主流市场，所以主流市场和次主流市场是一个动态的，不是一个静止，是不断演变的。如果一个中小企业在次主流市场切入，随着消费者消费水平的提高，你会把这个次主流市场变成主流市场。你既然是一个次主流市场老大，理所当然就变成主流市场的老大。如果你想做方便面，今天想做，还有次主流市场的机会吗？有，在教室一定有人做方便面，康师傅方便面也好，或者是其它方便面也好，包装上都画着大大的牛肉块，大大的新鲜的蔬菜，可是当你打开包以后发现这些都不存在。所以，你如果今天去做次主流市场，你就把真正大块的牛肉放进去，把真正的一大包蔬菜放进去，价格不是两块多、三块多，而是十几块钱，二十几块钱，甚至三十几块钱，你就又会创造出来一个新的次主流市场。这需要你做市场调研，有哪些目标客户对现在这种方便不满意？像我们有时候坐火车来不及吃饭，吃一包方便面，你会觉得委屈了一点。我相信对在座各位来说十块钱、二十块钱不算什么。随着中国消费水平不断提高，这种类似的次主流市场会一个一个冒出来，关键是看你有没有这种眼睛，要想有这个眼睛你要先了解这个市场可以分层。非主流市场叫集优集特集专，这需要有一点绝活或者是对天然资源的垄断性，你才可以做，一般人是做不来的。
迈克尔波特的竞争压力模型，这个是我自己总结出来的。我认为在主流市场从哪里赚钱？企业不是从客户那里赚钱，是从供应商那里赚钱，所以对于那些以规模经济为主的大企业来说采购部门是公司利润的源泉。所以，给很多企业做咨询的时候，首先把采购部门经理叫过来，先给他树立这个概念，你不是花钱的部门，你是挣钱的部门。很多人说头一次我这个采购经理或者是采购部长怎么变成了挣钱？我说很简单，今年我们如果做了一亿生意，就了两千万采购，如果我们明年生意翻一番，变成两亿，采购变成四千万，你这个人没有任何价值。但是，你如果用了三千万把我需要的采购过来，你创造了一千万的价值，那个是净利润，很容易算的。关键是你的意识，他只要转过来，他就知道他是公司利润的源泉。因为大企业有这种规模经济效益，但是中小企业采购有一定的量，甚至有时候求供应商给你做，因为他不愿意做，太少，所以这个是适合主流市场大企业。那么，次主流市场，中小企业靠什么挣钱？一定是从客户那里挣钱，是因为你了解用户对大陆货不满，找到差异化需求，做出优特专的产品，为此愿意付出更多的钱，所以这就是为什么有人愿意买宝马、奔驰，多几十万，甚至高一倍、两倍的价格消费这个产品。我个人得出这个结论，性能每提高30％，价格能翻一番，大家都知道很多直销的产品，不管是什么，为什么会有人去买？因为它是做次主流市场，它让你明显感觉到它的产品与大陆货与众不同，这个差异刚刚能体现出来，但是跟你要的价钱是三倍、四倍。所以，我个人的理解价值或者是性能每提高30％，价格可以翻一番。那么，市场营销到底是什么？我们说它不是销售，也不是主流，是若干个综合体。我们给市场的定位是参谋部，负责公司的战略。第二个是侦察兵，需要做市场调查。第三个是特种部队，需要收集竞争信息，在一些关键的地方出奇制胜，把要害拿下来，把参照物建起来。也就是说要打赢这个市场，我们就说要抓到这个市场的龙头，把它拿下来就会产生效应，这叫保龄球效应。大家都知道打保龄球，打中一号瓶可能都倒，所以我们在市场上就去寻找这个行业，这个地区的保龄球的一号瓶是谁，这是市场做的事情。我们把各种各样的典范建立起来了，销售部复制就建立起来了。第四个是空军，不是步兵，是在高空影响一批人，市场部针对的不是一个一个个体客户，而是一个群体的市场，它看问题总是在一定的高度去看，就像空军一样是在天上看，不是针对哪一个具体的，有全局观的。所以，在12期的《销售与市场》也做了调查，在座有市场总监，我希望各位花一点时间配合我们一起，把中国市场总监生存状况给它描述出来，从而我们能够想办法提升这个群体的在这个企业里面的地位，让它的老板更能看出市场部的价值，因为市场部一旦落得给销售部打小工，我们说这就是市场人员的悲哀。整天有人说你天天乱花钱，也不见得有什么成绩，那是很惨的。我也曾经处在这种状况，我真的是很有体会，千万不能落到这个份上。所以，有多少企业的市场部和销售部是分开的？很多企业都是混在一起的。有多少企业市场总监在干他该做的事情？
所以，一会儿我们可以看到大家都非常注重市场宣传，应该宣传什么？这就是企业要卖什么。企业卖什么有三个选择？卖产品、卖服务、卖思想。你看一下全世界优秀的，或者是叫做卓越的企业无一例外都是在卖思想，没有一个人是停留在卖产品这个层次上，卖产品是长久的。但是，你看我们今天很多企业绝大多数还停留在卖产品这个层面，在吆喝我这个产品怎么好。什么叫卖思想？我们来看一看。其实，一个非常简单的定义，就是对消费者来说什么最重要？比如说选电脑的时候什么最重要？选洗发水的时候什么最重要？选衣服的时候什么最重要？如果你知道了你这个目标客户群的需求，你就能给他卖思想，告诉他其实什么最重要。我们来看一看这几个大家都非常熟悉的品牌，宝马、奔驰、沃尔沃。宝马车，汽车就是开着过瘾、刺激，所以驾车的乐趣是宝马永恒的主题，你看宝马的广告任何一个都有这样的概念。奔驰说车不是一个简单的交通工具，那是身份与地位的象征，当你从奔驰里面出来的时候，会引来无数羡慕的目光。有没有人看不重要，自我的感觉最重要，而为了这种感觉他就愿意多花钱，这就是奔驰营造的一个定律，一种思想。沃尔沃说车就是车，车最重要的是安全，全中国每年因为车祸死多少人？十万人。沃尔沃是唯一一家汽车公司这样说，到今天为止全世界没有一个人死在我沃尔沃的车里，除此之外，没有任何一家敢这么说。凭的是什么？凭的是它安全的基因，这家公司招的所有人都重视安全，它所做的所有创新都是围绕着安全，让这个车更安全，是这一家公司的立足核心焦点。所以，这样的话整个公司就形成一种基因，就是玩命把这个车做成全世界最安全的。不信你去一趟沃尔沃任何一个专卖店不会讲车的性能，我自己亲自去过，你只要一进来，销售员就给你灌输安全的意识，开始卖思想。打开车门，然后普通一看没有什么豪华的，他说你看过其它车最多有多少气囊？一想八个、十个，他说这个车二十四个。给我打开前盖一看，他说你看到这两根钢梁了吗？我说谁都有，他说你再仔细看看，这上面有几个小包，这是干什么你知道吗？我说不知道，他说一旦发生撞击，钢梁不会进来，会拱起来的。一旦发生正面碰撞，这个车轱辘不会进来把你腿弄折了，会往里面跑。类似的动能给我讲了十来个，我听了大吃一惊，沃尔沃有这样的功夫。等我从沃尔沃专卖店出来，我得出什么结论？除了沃尔沃，所有的车都不安全。所以，从此以后沃尔沃我思想就挥之不去的，我下一个车一定是沃尔沃。你看到什么东西的时候，一定想起来他当时跟你说的东西。所以，这就是卖思想，卖思想需要有两个前提。第一，明确你为哪部分人服务，他们之间不是竞争对手，他们每个企业都在争夺属于他们自己那一部分的消费者，把这个思想卖给他，如果你喜欢这三个里面任何一个思想，你就是它忠诚的消费者，或者是它潜在的消费者，等你有钱时再成为他的消费者。所以，我们首先明确企业只为部分人服务。第二，在企业里面性创新的基因，宝马做任何事情都是为了让这个车开的更带劲。所以，你要买宝马，他总是希望你上去试试开开，感觉感觉宝马好在哪儿，说没有用。所以，你没钱的时候先别开宝马，否则你开了以后再开你的车觉得有失落感，觉得这个玩意儿不好玩了。像我们十年前出国租的车是好车，但是国内没有好车，一回家看自己的车，觉得车太难开了，一样的道理。所以，卖思想不是说多么复杂，关键是你可以找到目标客户关心什么，把这个东西上升到一定的高度说明他，其实什么对你最重要。你要想把所有人都变成你的客户，为人民服务部可能，这是市场营销一个非常重要的原则，你必须基于只为部分人服务来设计你的产品，来制定你的战略。
市场总监该干什么呢？我说市场总监最主要的四是件事情，第一，为这个企业做战略规划与设计。我在惠普90年第一次当市场部经理的时候，就开始为这个事业部做战略规划。我94年做苹果电脑市场总监的时候，为苹果电脑今后五年在中国发展做战略规划。后来，我回到惠普以后也是做了十几个战略规划。也为中国很多不管是上市公司，还是民营做了十几个战略规划，这是市场总监重要的任务。你在一个企业不做这样的事情，可以说作为一个市场总监价值没有体现出来，老板说你可有可无，当我一个助手，帮我做一点杂活。但是，你做了这件正事，为企业把握住了前进方向，这个老板就会觉得你还是真有价值，我不能少了你。战略规划有了，我们做产品规划，因为战略决定我在市场怎么定位，我希望我这个品牌给消费者留下什么印象。所以说，市场总监要负责整个企业今后五年产品发展路线图，哪年推出什么新产品不能到时候再想，任何一个跨国公司的产品市场经理和市场总监都知道未来五年，哪一年推什么产品。尽管有些现在还在概念阶段，但是他一定知道五年之后做什么样的产品。第三，渠道规划。当你的产品出来了，或者说在产品定义这个阶段才开始知道用什么渠道最好，而不是自己去做，我们强调的是规划。怎么个搭配法？百分之多少有这个渠道，百分之多少走那个渠道，这是市场，这是排兵布阵，调动资源。第四，组织设计，所以组织设计不是人力资源的事，是市场总监的事。有些人觉得奇怪，因为组织是为你的运营服务。
说到战略，其实我们很多企业都没有战略。所以，我有一篇文章说谈战略的缺失与每天的困惑。你如果问一个老板你企业有战略吗？老板说当然有。但是，你再问下面的高管你这个企业有战略吗？好象有，但是老板干的活不太清楚。再下去问一线的员工，你这个企业有战略吗？不知道，我管天天干活，管什么战略？这就是大家如何来理解什么叫战略？有的人说计划不如变化快，要什么战略？其实战略就是找到规律，一年有四季，千百年来变化过吗？没有变化过，等那天变化过的时候，我估计咱们地球就没有办法住了，它一定是春夏秋冬。一个人从小到大有没有规律？有规律。所以说，这个战略就是要找到市场的规律。你看到变化是在某个点上看到它变化，你一拉长看，好多东西是不变的。所以说，营销只要上升到了科学，你这个企业营销才能够持久。什么是科学？发现规律，总结规律，这就是科学。你能够重复它，能够辩证它，放到哪里去，它都是对的。只有说当你找到了规律，你才能上升到科学。就是消费者为什么这样，你理解了，就找到了它的规律。战略由谁来做？是高管层跟老板一起来做，这样的话高管层不会再说战略是什么他不清楚。做出来以后干什么？要向全体员工介绍。我记得两、三年以前我在惠普抓关键事情，就是对公司战略进行宣惯。怎么做呢？每个事业部，每个产品线派一个小组来介绍公司总体战略，比如你是卖打印机的，你不能光讲打印机战略，谁都知道你明白自己，你要讲PC、服务器、服务，其它几个集团战略是什么。我们给他们提供素材，让他们自由发挥。这套素材里面关键要素都有，每个小组上来讲一遍中国惠普的战略是什么？一共十几个小组，我也是评委之一，我们这个评委不光自己，还有外面请来的，两个中间商，我们的代理商，两个最终客户。讲完了以后打分说哪个小组讲的战略你觉得是最清晰，跟你所理解的中国惠普的战略是一致的？所以，通过这个方式，这十几个人都在讲，一千多号员工这一天听了12遍，我也听了12遍，你说你能不知道公司的战略？不可能。所以，战略制定出来之后，一定要从上到下都很清晰，大家才能有劲往一块使。我们刚才谈到执行力，在中国现在是大谈执行。我今年曾经在《经济观察报》写过一篇文章，就是现在大谈执行为时尚早，没有战略执行什么？就是连战略都没有，谈什么执行？因为我们喜欢跟风，喜欢用最先进的管理理念，最先进的，最时髦的营销概念去做。其实，做营销要务实，不要赶时髦，要重实用。所以在现阶段，我觉得中国企业谈执行为时过早，西方企业谈执行，因为它经过几十年演变战略机制建立起来了，所以发现制约他们成长关键要素是执行，而中国企业还不到那个时候。可以说没有战略就不可能专注，比如沃尔沃做最安全的汽车，所以它可以专注，把所有的精力、资金放在这个地方。只有有了清晰的战略企业才有可能专注，只有专注才能形成专长。
那么，战略是什么？不是什么？首先，战略不是一个想法，不是目标，不是概念，不是追求，不是理想，不是梦想。很多人说本企业在多少年内成为龙头老大，这是战略吗？这不是战略，这是一个梦，这是一个想法，这是一种追求。战略谈论的是什么？是我如何实现这个目标，它的关注点是如何做到，而不是想做什么。所以，在这个战略里面必须有这样几个要素，所以这个战略才完整。第一，有明确可衡量的目标可以量化。比如说五年之后，我要变成市场份额多少，用户满意度多少等等，你可以设置非常具体可量化的目标。第二，要有明确的责任人，这一项战略在公司里面谁对它负全责，说老总负责，就等于没有人负责。一个公司如果有几个战略，这个战略一定要落实到其他责任人那里去。第三，评估标准，做到什么样，这个战略算做完，算做好，可以得90分，或者是100分，评估标准要很清晰。第四，考评时间。这个项目我有多少次阶段性的考评，有多少次中间考评，在什么时间进行最终的评审，所以必须得有明确的考评。不能说一个战略三年，中间什么也不管，到第三年检查时发现没有完成。但是，晚了，它必须有阶段性的考评标准和考评时间。第五，一定要明确谁说的，我们评比总要有一个评委。所以，任何一个战略一定要有一个评委会，有的评委是部下，有的评委是平级，有的评委是上级。比如员工满意度指标谁是评委？员工是评委。用户满意度呢？那就是用户是评委。所以，任何一个战略，只要你具备几个要素，你才可能被执行，否则永远都是一个想法，是一个梦。
那么，企业战略关心什么呢？第一，你要关心为哪部分人服务，我们刚才讲过了，为部分人服务。第二，在目标客户群当中我们希望占据什么样的位置，我希望他怎么看我。第三，这些人为什么非要买我们这个品牌。第四，几年以后企业要达成什么目标。第五，我如何能达成目标。第六，企业靠什么挣钱，也就是盈利模式是什么。企业要达成目标分几步走，第一步从哪里开始，如何保证完美的执行，这是战略规划书里面的问题。我们讲市场营销的核心是产品创新，产品创新不是一个个点子，不是一个个创意，而是非常科学系统性的工作。我们把它称为叫寻找创新的源泉，这件工作非常简单，在座的各位都会，只要你有一个平和的心态，你只需要做两件事情。第一，走访现有的消费者，问他对现有的产品在哪三个方面不满意。再走访有潜在需求的人，问他你为什么消费，你最担心的是什么？你找到这个答案，创新源泉就有了。中国之所以出现那么多恶性竞争，价格战等等，是大家把关键点放在疲软的地区，就是消费者消费满意的地方。结果，你再做一个新产品，没有任何的增值，只是让消费者多了一个选择而已。所以，我们称它是无价值产品。
新产品创新本身是有一个流程，这个创新可以说是一个流水线，从产品创意开始，到概念、定义、开发、测试、上市，是一个流程，这些流程是不可以突破的，我们理解叫规定动作。我们做产品的时候，必须严格按照这个，每个阶段都有考核标准，我们叫里程碑检查。就像我画这个像一个开关一样，如果这个问题没有得到圆满的答复，这个开关合不上，你没有办法往前走。所以说，创新是一个系统工程，而在这里面科学占了绝大的位置。所以，要想创新，你这个企业必须有组织上的保证。你的企业有没有产品市场，在跨国公司的市场营销部门里面，最大的一个部门，最有权利的部门是什么？产品市场部，而不是市场宣传部，也不是渠道支持部，是产品市场部。我也曾经当过产品市场部的二线经理，那时候在中国有一个部门报告给我，在美国也有两个部门报告给我。在市场营销部门，可以说这是非常核心、决策部门，因为它决定了公司走向何方。当然，这个部门负责新产品的定义、上市以及退市。什么情况下我们要求什么样的产品退市，这都是有规范的，不能胡来。
我们说企业管理有一个纵向的层次，有一个横向的层次，这是非常简单的概念。企业管理只要把握好五个层次，就不会出大的问题。方向、目标、战略、战术、监控，董事会决定方向和目标，往哪里走，走到什么地方算成功。高管层负责战略的设计和监控的设计，而部门经理带着他的部下执行公司的任务，那就是战术，分这么几个部门。所以，这是纵向的，只有战略出来了，你组织设计才有依据，为什么说市场营销部门要设计组织呢？因为组织是由战略决定的，这是一个非常简单的逻辑关系，战略决定组织，组织决定岗位，岗位决定人员，人员决定考评，考评决定奖惩，奖惩决定薪资，就是这么简单的一个逻辑关系。只要你把握好了这几个逻辑关系，企业就不会出现什么大的问题。总而言之一句话组织是为战略服务，不能先设计组织，先根据人再去决定设计什么样的组织，一定是先根据战略去设计组织。
所以，我认为市场营销应该回归理性。用一句不太好的话来说我们得先把小学课程完成，再学中学，再学大学，急于求成这个基础就不容易打好。所以，我觉得大家关注点应该放在哪儿？跨国公司十五年前、二十年前刚刚进入中国的时候，他们都做了一些什么？在你同行业企业里面花点时间去了解，他们那时候做的很多事情对你是有借鉴意义的。包括制定战略，培养人才，建立企业文化，这都是一开始一个企业在完成了资本的原始积累，求发展的时候必须要做的几件事情，而不是看着现在目前世界上最红火的哪些跨国公司，而是要去找，比如说当年《追求卓越》这本书上写的很多案例，因为这是十几年前写的书，我也正是因为看了那本书报考了惠普，那本书是84年出版，我85年报考了惠普，86年初进去。可以说，我们应当在营销上做一些重大转变，从重视“舞台表演”到重视“地下工作”，什么叫“地下工作”？刚才我们所说的寻找创新源泉就是一种“地下工作”，是悄悄的进行，竞争对手不知道，很多不必要的人不知道。但是，有了这样“地下工作”，你知道产品创新从哪里入手，你才可以掌控住这个市场。
我对未来营销市场变化有这么几个结论。第一，从重视“舞台表演”到重视“地下工作”。也许做广告不同意这个观点，在今天这个现段“舞台表演”很重要，你如果没有做过，或者是产品很好了，你需要加强。你已经“舞台表演”做的足够多，所以应该把精力是放在“地下工作”上，从感性诉求到理性诉求，从艺术化营销到科学化营销。同时，也是从赶时髦走向注重实效。
由于时间的关系，我就不多讲，希望有机会我们再交流。