波特的贡献与不足

许德音
IT经理世界 2004-07-20
作者：yuweiyuwei提交日期：2005-5-17 19:35:00
在企业战略环境的内外部分析中，波特撑起了整个“外部”框架，而“内部”问题的解决，则是由资源与能力学派来完成的。
迈克尔•波特在中国管理学界享有极高的声誉，被称为“战略管理第一人”。但是在各种介绍波特学说的文章中，我们看到介绍内容的多，全面评价的少，也看不到波特的竞争战略与近年来更为热门的核心能力和持久竞争优势的关系。本文从这一出发点，试图用一个学者的眼光来看待波特在战略管理学上的贡献和不足。
“五力模型”撑起外部框架
在借用“战略”这个军事用语之前，战略管理曾有过“商务政策”（Business policy）、“总经理学”（General management）等不同的名称，并被视为一门“综合性”的学问。所谓“综合性”，是指这一领域是属于总经理的工作，它不服从于生产、营销、金融、会计等任何一个部门的利益和视角，而是以公司的整体利益为中心，来整合各个职能部门的工作。至于如何来进行这项综合性工作，则并无“招式”可循，在很大程度上要依靠管理者的经验和直觉。在学习上，这门课程多多少少是学徒式的，靠着学员对一个个案例的认识和感悟，而缺乏可传播的理论和模型。
波特最大的贡献在于把经济学的一个分支，即产业组织中的理论和方法引入了这个领域。他在1980年出版的那本划时代的著作《竞争战略》中，依据产业经济学的研究成果而总结出用于分析行业结构的“五力模型”。对波特来说，战略的本质就是在一定的行业结构中为公司定位。其中的一项重要任务，是在成本领先与差异化这一对基本的竞争战略要素中作出选择。正确的选择将把公司引向最具利润空间的行业和组别、击败竞争对手、竖立进入障碍并保持持久的竞争优势。
这本书之所以成为每个MBA学生和大公司经理的必读书，是因为它为复杂而又难以捉摸的战略问题提供了一个简明而强有力的分析工具。在波特之前，同在哈佛商学院的老一辈学者安德鲁斯等人已经提出了诸如SWOT这样至今历久不衰的概念性框架，即要认清企业内部的优势和弱势，以迎接外部的机会和挑战。但是究竟如何去识别和分析这一框架中优势、弱势、机会、威胁等每一项，并没有现成的答案。其中隐含着的信息是，每一个企业和案例都是不相同的。而波特的“五力模型”则为之提供了一个普遍适用的框架，解决了其中机会、威胁这一对外部因素的分析方法。从此以后，行业定位与竞争战略的概念成为战略管理的主题。“战略”一词也逐渐成为本领域内被普遍接受的名称。在战略管理这个充塞了形形色色时髦名词和理念的领域，波特奠定的这些基本概念至今仍然具有持久的解释力。
但是另一方面，波特的方法也受到了很多批评。从一开始，他的这种把战略分析简化为几个条条框框的做法就不为他在哈佛商学院的同事们所看好。以哈佛商学院为代表的商学院主流一向把企业所处的环境和应采用的战略看成一个极为复杂的系统。只有从每一个有关的角度深入分析每个案例，才有可能得出正确的结论。而波特把复杂的环境性因素简化为五种力量、把多样化的战略形态简化成三四种最基本的竞争战略这种做法，与商学院的传统并不相融。
更重要的问题来自于理论上的挑战。波特的方法在理论上无法回答一个简单的问题：假如竞争优势可以通过企业采取与众不同的定位来取得，那么怎么解释在同一行业中大小相当而又采取类似战略的企业之间在业绩上的重大差异？再进一步说，即使有的行业存在先入优势，那么什么样的企业才能够想到并抢到这种优势？答案只可能从企业的内部去寻找。就是说，必定是企业内部拥有的不同资源、实行的不同程序以及具有的不同历史和文化导致了这种在对付外部环境时采取的不同战略，以及随之而来的不同业绩表现。这种思路促成了20世纪80年代中后期资源和核心能力学派的兴起。也只有在这一学派对波特的学说作出反应之后，SWOT这一概念性框架才得以在“内”、“外”两个方面都被充实和完善。迄今为止，战略分析的大致思路仍然是沿袭着分析自身的优势与劣势，找到机会与挑战。而其中机会与挑战是以“五力模型”作为重要的分析工具，优劣势的分析则借重于资源和核心能力学说。
树起管理学的“进入门槛”
从这里我们可以看出，波特在企业战略环境的内外部分析中，可以说是撑起了整个“外部”的框架，其贡献是巨大的。这种贡献尤其体现在他把严谨的产业经济学理论引入了松散而“非理论化”的战略管理，使后者也成为一个具有一定严谨性的学科领域。波特的这一努力在学术上是十分艰巨的。他在一篇在学术界深具影响，在国内却鲜为人知的论文中对经济学与管理学的根本区别做了一个极好的概括，其中最重要的是以下几点：
首先，两者之间存在沟通问题。管理学是以提高企业业绩、增加股东回报为目标；而经济学家是以提高社会福利为宗旨、为政府制定政策提供依据。这意味着后者甚至可能试图降低某些企业的利润率，以实现公众利益的最大化。很多人知道波特的一个重要贡献是把以降低进入门槛、保护自由竞争为目标的产业组织理论反过来为力图竖立进入障碍、维护超额利润的战略管理服务，但却未意识到这两者并非可以直接互相借用。波特在这方面作出了学术上的巨大努力。
其次，两者之间存在研究对象的差异。战略管理学通常以个别企业为研究对象，关心的是如何解决这些个别企业面临的独特问题，以及如何发掘其与众不同之处；而产业经济学则把研究重点放在行业上，关心的是整个行业的表现，而忽略行业内企业之间除规模大小之外的一切差别。这也就是人们经常提到的经济学视企业为“黑匣子”的问题。案例分析的一个功用，就是打开或走进这些“黑匣子”。
最后，也是更为重要的一点，是战略管理学和产业经济学之间赋予经理人的不同作用。在产业组织理论中，企业环境，特别是企业所处的行业结构，决定了企业的经济行为，并最终决定了企业的业绩表现。其中企业的经济行为基本上是被动的、无力的，既不能改变环境，又不足以影响最终结果。而战略管理则高度重视经理人的能动作用，重视经理人利用和迎合环境的能力。商学院的存在本身就是基于这样的信念，即掌握管理技能的经理人能够创造出价值。在这方面，波特虽然把行业结构放在他整个分析框架中最突出的部分，但是他对战略定位的诠释，却显示出他已成功地完成了从产业经济学家向战略管理学家的转化。
波特所论述的这三个方面，既突显了他自己对战略管理学作出的贡献，又为其他经济学家从事管理学的研究和实践竖立起很高的“进入门槛”。
今天我们看到国内的经济学家们动辄要和企业界“对话”，却不知他们互相能否听得懂对方所讲的“外行”话。充塞了经济学家的各个MBA院校，指导出一批批不知所谓的MBA论文；而那一大群被聘为独立董事的经济学家们，也不知他们是会为股东利益尽责，还是会服从于他们的职业所要求的“经济学家的良心”，更难以弄清楚他们对公司经理人的作用是不是持有积极的评价。当我们回顾波特当年从经济学领域进入战略管理领域的艰辛与其作出的学术努力与贡献，不得不惊讶于现在某些学者的随意与轻浮。他们在对企业没有任何研究的情况下，甚至在根本不知管理学为何物的情况下，就开始给企业“把脉诊断”了。
今天已经很少有人会把波特视为经济学家，国内的绝大多数人甚至并不知道他实际上拿的是哈佛的商务经济学博士，而不是哈佛商学院的战略管理博士。波特自己自1980年的第一本书以来，就离产业经济学渐行渐远。在1985年出版的同样获得了巨大成功的《竞争优势》一书中，他的分析重点开始由行业结构转向企业的内部活动。在这里，企业被看作一连串价值创造活动的组合。从行业分析到价值链分析，波特向传统的战略管理方法走近了一步。但是他所受的学术训练显然还是阻止了他进一步向企业的“内部”发展，这项工作最终是由资源与能力学派来完成的。
其实严格地讲，“基于资源的理论”（Resource-Based View）和“核心能力”（Core Capabilities或Core Competence）学说是两个学派，但它们有很大的共同点，都是从企业“内部”做文章。前者的代表人物如Birger Wernerfelt和Jay Barney，后者如C.K.Prahalad和Gary Hamel。他们的基本观点是，只有企业内部拥有的特殊资源（包括有形和无形的）以及组织能力才能让企业有机会利用外部环境中的机会，采取与众不同的战略定位，获得持久的竞争优势。我们平时经常提到的一些概念，如企业文化、学习型组织、相关的多元化等，都可以归结到它们的旗下。
“守本分”的经济学家
从波特的学术历程我们至少可以作出以下几点总结：
第一，经济学家要进入管理领域，必须以高质量的研究成果和大量的案例调查为基础。波特自己在就读哈佛商学院MBA期间收集了大量案例，在攻读博士期间和之后又在产业经济学领域进行了一系列的定量研究，他的方法基本上是以丰富的案例来弥补简单化的经济学模型的不足，从而得以开创了战略管理的一片新天地。
第二，真正优秀的经济学家不会忘记自己的根本。一个受过严格训练的经济学家，不可能一夜之间成为管理学家；如果他的学术素养是良好的，他在思想上和方法上会很难解决波特指出的管理学与经济学之间的那几个根本差异。波特早在前面提及的那篇写于1981年的论文中就看到了自己的“外部”分析法的不足，但他后来除了价值链的概念外，并没有让自己彻底“走进”企业的“内部”，因为一个严肃的学者是不可能忘记自己的“出身”的。
第三，产业经济学已经对战略管理作出了应有的贡献，这是从前一点得出的必然结论。如果严肃的经济学家不应妄称自己懂得管理，而经济学与管理学之间又确实存在这么大的距离，那么我们就不应幻想经济学可以解决企业的难题。毕竟至今为止，学术界只出了一个波特。他最大的贡献，20年前就已经做出了。管理学从根本上应该回归到企业的“内部”：寻求独特的资源、培养核心能力、发展凝聚价值观的企业文化、形成持久的竞争优势。只有这些才能够让我们充分利用波特给我们指明了的竞争手段