TCL在欧洲是怎么摔倒的

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TCL在欧洲是怎么摔倒的作者:许亚青 | 出处:IT经理世界 | 2006-12-7 11:33:00 | 阅读189 次事实上,从2004年末到2005年整整一年,TTE总部并没有完全控制住欧洲的采购、工厂、研发和产品,TTE 总部对欧洲利润中心完全没有控制力,真正的操作管理都没有合在一处,而只是一种形式上的婚姻。
苦战北美让李东生和他的高管们分身乏术,而对产业的判断失误和后来的急于求成使欧洲的亏损变得不可逆转。
欧洲业务的巨大亏损,是李东生始料未及的。当明基关闭西门子手机在欧洲的业务时,TCL也面临着同样的抉择。
TCL 集团2006 年10 月31 日发布公告,公司控股子公司TCL 多媒体及其全资子公司TTE、TTE欧洲公司,以及汤姆逊公司,达成了一份谅解协议,对TTE与汤姆逊公司之间的现有协议进行了修改,对欧洲业务进行重组。
全球化给李东生带来了难以想象的压力
TCL 最初接盘汤姆逊业务时,汤姆逊业务的问题主要出在北美。从2003、2004 年经营的数据来看,欧洲和北美这两个地区的销售额差不多,大概都在9亿美元左右。但是北美亏损巨大,2003 年亏损约9000 万美元,2004 年亏损1.2 亿美元,而同期的欧洲业务亏损只有100万美元。但现在情况却正好相反,两年的时间,欧洲业务急转直下,7.38 亿港元的亏损把李东生和他的高管们打了个措手不及。
过去几年,李东生带领公司的高管们大部分的时间都在分析怎么让北美业务扭亏为盈:“基于历史数据,我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题,所以我们对整个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。当时的想法就是先集中力量把北美搞好。欧洲能够赚1000万美元最好,最差也是打一个平手,
只要北美1亿多美元的亏损制住,整盘棋就活了。”
那些欧洲业务的管理者们同样也是信心十足,就在2004 年底,他们给TTE总部递交了一份完美的方案,为下一个财年画了一个大饼,他们认为在未来的一年里能赚到1000 万美元。李东生认为:“从历史数据来看,欧洲业务以前的表现都比较平稳,所以总部也没有特别关注这个话题,就让他们按照原有的体
系运作。”
但到了2005 年下半年,李东生蓦然发现欧洲的销售业绩和预定的计划目标偏离越来越大。
欧洲失火
李东生清楚地记得,尽管TTE对北美业务的动手是从2004年底开始的,但此前他们已经花了将近1年的时间对北美的情况进行反复的研究,而接手后他们也很快启动了北美重组的计划。但是对于欧洲业务,他和他的高管们却没有做相似的工作。他觉得无奈,因为分身乏术。
整合后的TTE 没有给予欧洲清晰的定位。欧洲曾经是汤姆逊公司的全球总部,当TTE 砍掉其作为全球总部统一管理的职能,从巴黎拿到中国来之后,底下的人对这个定位的转换理解得并不清晰,他们还是习惯用一个总部思维去完成对欧洲的管理。
按理说,从一个全球管理中心变成一个区域销售中心的时候,职能和角色都要进行大幅度的转换。例如原来作为总部的时候,盈利水平和供应链都要管,但在新的角色设计中,他完全不用再去操心供应链的事情,后台的采购、产品规划、生产和研发等都不用管,只抓好他的市场和销售就行了,其余的由全球的研发部门和全球的运营中心来支持和配合。
“但他们没有转换也不愿意接受你的管理和领导,这种思想文化冲突很大,你给他发出指令,他都不太理你。”TTE总部的一位高管抱怨。
另一个大问题是,TCL 集团的运营中心用的是SAP 的管理系统,而欧洲依然沿用的是汤姆逊原来的两套比较老的系统,当总部发出指令后,他们的研发系统和总部无法实现对接,总部实际上没办法真正从业务流程上实现管理和监控。事实上,从2004年末到2005年整整一年,TTE总部并没有完全控制住欧洲的采购、工厂、研发和产品,TTE 总部对欧洲利润中心完全没有控制力,真正的操作管理都没有合在一处,而只是一种形式上的婚姻。
2005 年,问题出现了。直接的原因是从2003 年开始,欧洲彩电市场的产品制造商们开始推动向平板电视的更新换代。2005年,整个欧洲市场迅速转向,平板产品从两年前30% 的市场份额一跃升到了80%。TCL 包括汤姆逊以及二者在合并之后对平板相关产品技术的准备都不足,整个公司在适应市场转换当中的判断出现了失误。
如果看一下2004年的所有对彩电产品的市场分析资料,会发现对整个产业的市场技术转型速度,即使最乐观的分析都没那么快,这个转型确实出乎了大家的意料。
“此前我们估计平板不会走得这么快,我们当时把主要的赌注放在了微显背投上,我们认为它的性价比更好。当时我们在技术准备方面明显判断失误。”李东生和他的高管们想不到平板的价格会跌得这么快!平板产品的产业规模投入资金大,产品价格变化快,使得其他没有资源储备的厂家很难生存,估计不足的绝非TCL 一家。
具备有竞争力的产品是TCL 国际化成功的关键
急于求成
2005 年“五一”长假开始前一周,TTE公司所有的大佬从全球各地聚集到其在深圳的总部,召开执委会。主要的议题便是商讨具体的对策,以遏止或期望挽回其在欧洲市场呈现的快速下滑的颓势。
TTE的高管们在思想上出现了分歧,一部分人认为欧洲不应该这么快上平板产品,而欧洲利润中心的管理者则坚持必须迅速上平板产品,否则会被市场抛弃。反对者认为,迅速上新产品需要具备一定的条件,如果不具备条件而强行冒进,只会造成更大的亏损。后来的事实证明,在经营决策方面快速向平板方向的转换,对各种条件都不完备的TTE 而言的确是操之过急。
平板产品和传统CRT产品最大的区别在于,平板这两年价格下降的速度非常快,而相应的组织结构、业务流程、供应链的系统一定要适应这种变化,具备一定的速度和效率。简单来讲,平板产品更像电脑,电脑的价格波动周期很快,平板产品价格的贬损速度比电脑还要快。如果你有货却卖得慢是一件很危险的事情。一旦产品的研发在投放市场的时间上出现延误,中转的时间过长,那么在这个过程中,就会出现非常大的价格贬损,一般来说,如果平板产品延误3个月,价格贬损就会超过15%,如果延误半年的话,价格贬损就会超过30%。而平板产品的毛利也就是15%左右。
从2004 年末到2005 年整整一年,TTE 总部对欧洲利润中心完全没有控制力,真正的操作管理都没有合在一处,而只是一种形式上的婚姻
TTE 整个经营系统是基于CRT 产品建起来的,它的响应速度和效率根本不能适应平板的要求。“欧洲人的思维比较固化,他们喜欢玩香水等长期沉淀的东西,像消费电子之类的他们已经不玩了,以他们的思维和生活方式对这么快的东西是玩不转的。”TTE 总部的一位高管抱怨说,“他们习惯操作CRT 产品,而CRT 产品的价格已经基本稳定了,只是有小幅度下降。以往他们一年只需要跟上游供应商谈两次,年末或年初谈一次,6月末或7月初再谈一次,一年两次谈判就搞定了,很轻松,谁知道这个时候平板迅速转过来,他们有点跟不上了”。
更糟糕的是,在这个过程中欧洲的经营体系和机构没有意识到这一点,并因此进行相应的快速变革。相反,就在这种情况下,欧洲的管理团队却又为自己定下了那个1000 万美元的销售目标。
“TTE在欧洲的组织结构、管理团队的观念一直停留在CRT 经营上面,以前他们在汤姆逊的业务单位里面表现一直是比较好的,他们也比较自信,所以他们很有把握地提出了计划,还签了能够盈利的责任书。”李东生回忆说,“那是一个很进取的转型计划,但系统的能力没有跟上,这使得情况更加恶化。”
“我们看到欧洲平板转得这么快,我们急,他们也着急,虽然他们思想上很着急,行动上却很缓慢,采购要事先谈好,结果是他们仍然是原来的操作模式,年初订一次货,7 月份订一次货。”TTE 的副总裁史万文现在想起来还很郁闷:“他们还不希望我们参与,谈判进展很慢,订单竟然下到了半年以后!显示屏的掉价把我们给折腾坏了,你有心帮他们,但他并不愿意接受。”
TTE对产业的判断失误和准备不足,以及后来的急于求成,使得损失再次被放大。
流产的调整
2005 年9 月初,TTE 的高管们针对欧洲业务提出了一个相对完善的重组计划,在李东生看来,当时的这个重组计划虽然不是很彻底,但是对改善流程结构,提高效率竞争力,应对市场上频繁的变化应该非常有效。但这个计划提出来以后,直到今年5月份对欧洲管理团队进行调整的时候,一直没有实施。
没能实施的原因很多,有太多的因素需要李东生权衡:“我们一直很犹豫,因为我们这种新模式将导致在初期阶段销售额大幅度下降,你要承受得了;另外,你要把人员清退,影响很大。除了汤姆逊那边给我们很大压力,光一个工会谈判,没有三五个月是搞不定的。”当然最核心的问题是当时TCL 要付出很大一笔清退的费用。
“要裁减的时候,你会觉得有些人员的确还不错,也有很多值得我们去学习的东西,一直犹豫是砍掉还是先学习那些对我们有用的东西。像研发部门的全球运营管理等,我们觉得还是有效果,我们把这些东西砍掉的话,我们自己可能需要很长时间慢慢摸索才能建立起来。”史万文说。
于是,TCL 又想通过自己的一些努力来改变现状。2005 年10 月,他们把欧洲利润中心的研发和运营部门强行整合到总部,加强总部的管理职能。但当时下滑的速度很快,已经难以刹车。
此前负责全球研发和中国区业务的副总裁史万文这时临危受命,成为TTE公司的首席运营官。他发现,欧洲业务部门按照他们一年采购两次的老习惯,已经在7 月份把下半年的料都下完了,一个决定的影响差不多要延续一年的时间,对2006 年上半年的业务影响已然形成。
2006年1月到6月份,TTE一直在以各种方式努力清货,以期把损失降到最低点。当时的情况让史万文觉得“很恐怖”:“大约70 万块显示屏,价格掉下来那么多,简直是在血淋淋地割肉。”库存变现损失导致欧洲业务损失惨重。
“管理层一开始没有很深入到欧洲和他们一起运作,出现问题的时候不能很快地判断这个问题出在哪里,也没有采取有效的措施去制止。”李东生原本认为没有太大问题的欧洲业务就这样变成了大问题:“我们去年的结果在今年3 月份才出来。看到它在第一季度的表现,我们觉得问题已经非常严重,所以在今年的5月份任命了新的管理团队对欧洲业务进行修整。进行了几个月的分析后,我们得出的结论是欧洲的业务已经不能通过小的改革达到好的效果,必须要做一次彻底的变革。”
为了控制风险, TTE董事会决定不能再犹豫了,从6月份开始,它不再继续向原来的业务模式提供资源和支持,TTE终于下决心从今年第三季度开始收缩欧洲业务。
业务重组后,欧洲继续使用汤姆逊的品牌
彻底重组
今年3 月到5 月,史万文花了2 个月的时间泡在了欧洲,他除了要跟“自己人”,还要去跟合作伙伴谈一谈未来TTE欧洲业务经营的新模式,到底准备怎么干,他要一个点一个点地跑,自己找到感觉,摸准情况,然后再报告给李东生。
他最深刻的体会是旧的业务模式太过复杂:首先TCL 在中国购买便宜器件做成板子来支持其分别位于中国、泰国、波兰、法国昂热(代工)的工厂;再由这些工厂供货给欧洲利润中心;而欧洲利润中心管辖了十几家分公司,由这些分公司再跟当地的众多商家联系。一般要有三次交易过程,早几年TCL在中国市场也是这样的玩法,但这样做速度慢交易复杂,在不同国家间的一次次交易,税收也需要一次次变更,不仅需要大量的人员进行操作,而且还会产生很多问题。
这一次重组欧洲业务是对整个销售业务模式进行大的调整。李东生考虑得相当清楚:“以前我们在欧洲拥有一个很完善的销售网络,这个网络很庞大,人员多,成本高,服务覆盖面广。但从目前的情况来看,在以平板产品为主的经营情况下,我们很难维持现在的系统。”他决定对原来的系统进行收缩,转型到一个集中供货的业务模式上去。
新的业务模式最核心的一点就是精简业务流程。TTE 将直接从中国总部操纵这几家工厂,在香港成立一家公司,以香港作为交易点,工厂都和香港公司结算,打包后直接跟商家交易,由中国总部给工厂发出指令,货可以直接发到商家指定的仓库。而物流、仓储、维修则直接外包给商家。另外,在巴黎和波兰设两个办事处,不直接进行交易,只负责产品的推广等市场活动,保留比较小的对客户市场服务的团队。
为客户提供有限度的服务,把后台的工作转移到中国来,这样一来,TTE的欧洲业务将会集中到大的客户上面,因为只有像家乐福和麦德龙这样具备比较完善的销售系统的大的连锁商店才能够接受这种业务。在这种模式下,原来的一些小客户只能放弃。
但这并不是件坏事,史万文发现欧洲市场“真的是太复杂,光商家就有大约6 万个小店,想把他们伺候好,就要付出高昂的费用”。原来要直接配送给小店主,但现在交由大的商家去做,即便多付一点钱,但成本却大大降低。
显然,重组后的欧洲业务模式变得简洁明快,不需要那么多的人了。TTE需要裁撤冗员。法国的TimTom工业设计团队被全部保留了下来,结构设计部门只留下了几个核心人员;研发部门则需要一系列的清理,因为他们的优势在于对欧洲产品的了解、IP 的产生,而TCL的领导者认为欧洲未来只有消费电子产品的市场,它不会有上游,更不会生产整机,那么,保留太多的人就没有什么意义了。
TCL的公告上称此为 OEM模式,这种提法并不完全准确,因为TTE 欧洲业务经营的仍然是汤姆逊和SABA的品牌。
史万文很乐观,至少现在有一点是可以保证的:“以往你要问我欧洲亏损多少钱,我的头都大了,因为我不知道,现在最起码心中有数。重组以后,业务变得可控了。原来6个月做一次计划,现在成了6 天做一次。”
用了2年的时间,在付出了高昂的学费以后,TCL 开始在欧洲找到感觉。