贺志强百亿美元企业的中国ＣＴＯ

作者：本报记者 张建设 尚吉刚 余晓萍    文章来源：中国计算机报    点击数： 73    更新时间：2006-8-29
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绿草坪和流水，宽敞明亮的办公室，与浑厚中透露出强烈现代感的清水混凝土建筑构成了一个国际一流的研发基地。不时出现的前来拜访的“蓝眼睛高鼻梁”，提醒着来客这家公司的国际化身份，直到贺志强操着纯正的普通话，满脸笑容地出现在记者面前，记者才反应过来：今天采访的是一个跨国公司的中国CTO。
2004年12月，联想集团与IBM PCD，这个以技术创新著称于世的个人电脑缔造者合并成功。而出任这家跨国企业全球CTO 的却是一位土生土长、接受传统中国教育的中国人，这其中的含义非比寻常。没有独到的全球技术战略眼光和过人的研发管理能力，担当这一要职不可想像。一年多过去了，跨国公司中国CTO要如何管理分布在全球的研发团队？整合后的联想研发什么样？究竟是什么支撑了联想众多的创新产品？
联想特色的全球创新三角
记者：新联想研发系统整合情况如何？现在是什么布局呢?
贺志强：联想研发系统是最早顺利整合完成的部门之一，目前我们协同全球研发资源，已经推出了许多产品，比如lenovo 3000电脑，就是全球研发协同的创新产品。
现在，联想集团已经建立起以中、美、日三地为核心的全球一体化研发团队，并与各业务建立了紧密协同、高效创新的链接机制。联想在中国的北京、上海、成都、深圳，以及美国的罗利、日本的大和都建有研发中心，这些研发基地都在紧密协同地进行着技术研究与开发，形成了一个具有联想特色的全球创新三角。
记者：ＩＢＭ原来的国际研发团队在与国内研发团队的协同中有什么不同吗？
贺志强：文化上的不同太多了。比如考核。在中国，一般对部门经理的考核是看他领导的整个部门任务完成情况，但是美国和日本人却认为，对个人的考核就应该是他本人的，不管他是经理还是员工。日本团队的特点之一是精益求精，他们一般轻易不会答应什么要求，但是一旦答应，做出来的结果肯定不仅仅是兑现，而是出人意料地好，当然他们询问需求时也特别细致。美国团队责权分明，每个人都会做出决策，比如，所有的人都可以发邮件组织会议，不管是不是一个部门的，只要是他负责的事情，他就会把电子邮件给相关的人员。
记者：你们是如何协同的？能否举个例子？
贺志强：比如针对中小企业的lenovo 3000笔记本和台式电脑产品。在开发的时候，对设计、质量和成本的平衡，以及流程，都有很多争论。当时，我们深刻感觉到联想和原IBM PCD针对的客户不一样。IBM PCD以前针对的都是商用大客户，因此产品变化的比较慢，对质量的要求非常高，同时对价格不是很敏感。而联想主要针对的都是消费客户、中小企业客户。这些客户的需求则比较灵活，变化的速度比较快，追求性价比。
在研发团队融合与协同工作的过程中，争论和冲突是不可避免的。在这些表面上的争论和冲突背后，比较深层的根源是，以前联想中国的20年是成功的20年，很骄傲。而IBM是PC的创造者，Think Pad是世界公认最好的笔记本。因此，大家根据自己的成功经验互相说服对方需要很长时间，需要相当大的沟通量。最后大家都会有妥协，都学会去看、去理解、去学习对方的优点和长处，而不是简单否定或拒绝与自己想法不同的东西。因此最终整体产品在运作上有很多联想的经验和历练，同时结合ThinkPad的很多优点，这是产品定位的一个新尝试。
再举一个例子，IBM PCD有一个集成产品开发（IPD）流程，对高质量的产品开发很有益，是很多企业学习的榜样，当然，IPD流程需要的资源也较多。而联想以前的产品研发流程则没那么复杂，很灵活，能对客户需求和市场变化做出快速响应。这就需要我们不断沟通、取长补短，创建有竞争力的、符合产业环境变化和发展的新流程。
看研发协同不能只看技术、专利、流程等这些微观的研发活动，更要关注研发战略及管理，包括文化融合这些更宏观和更深层的活动。如果没有在研发战略方向和布局上达成共识，没有在跨部门、跨地域研发团队的组织架构、管理机制上进行合理设计，没有研发人员的面对面交流和东西方文化的相互融合，比如创新方法、设计理念和思维模式等，研发协同的效率和效果很可能大打折扣，这也是我作为CTO花力气做的最多的工作。
做世界一流的核心技术
记者：国内目前的科研机构，往往在科研效率和科研成果转化率上都处于较低的水平，而你领导的联想研究院为何能在研发上如此高产、高效？
贺志强：我们认为高效的体系架构是最关键的。联想采用二级研发的体系架构，分为公司级研发和事业部级研发两个层次。在联想20年的发展历程中，当期产品开发主要由各具体的产品事业部来完成，以满足当期的、已经比较清晰的客户需求为目标，事业部总经理都会紧盯每个产品研发项目，因为这是给他们带来高利润附加值的有效武器。
公司级研发是靠公司的整体投入，是一种战略性武器，其首要职责是要对未来的产业和技术热点进行分析和部署，为公司中长期发展构建可持续的技术竞争力。所以，公司级研发更多地关注未来趋势，关注客户潜在的需求，去抢占下一波产业发展的技术制高点。公司级研发的另外一个重要职责是把技术创新变成市场价值，就是把创新成果有效地与各事业部进行链接，提高业务部门的产品竞争力，或者开拓新的业务领域和利润增长点。
目前，无论是联想的公司级研发团队，还是事业部级研发团队，都已经完成国际化布局，分布在全球各地，这很好地保证了我们能与全球业务、技术合作伙伴保持密切合作关系，使我们能更好地了解和响应全球客户的需求。
要提升科研的效率，首先要保证能够有创新成果持续不断地输送到市场前端。对待科研项目既要有耐心，像安全芯片、闪联这样的研究团队，不能两三年就进行考核；又要讲产出，比如应用性研究一定要有短期内明确、有效的考核体制，让研发成果在短期之内就为各个事业部做出贡献。例如联想手机业务，有了研究院技术的输入，三四年就实现了国内品牌第一。现在研究院已经不做具体平台的手机产品开发，而是做3G和更长远更基础的技术研究，并一步步把技术转移过去，这对事业部是非常好的互动。
在技术创新成果的转化上，我们非常重视“节奏”的问题，并不是最多、最快就是最好的，就是最有效的。这里有科研规律的问题，真正有价值的技术一般都需要较长期的积累，要做深做透；同时，还有一个产业、市场环境和客户需求演进的问题，领先的技术成果如果进入市场的时机不合适，比如配套的应用环境没有成熟或者用户的需求没有到那一步，那么创新技术成果的转化很难在市场上取得成功。最后还有一个全价值链的协同节奏问题，把技术创新成果成功地转化为市场价值，需要战略、研发、产品、市场、服务等多环节的紧密配合，有时候研发输出的东西太多太快了，反而会打乱其他环节的战略步骤和工作安排。所以，准确地输出有生命力的技术创新成果，才是我们所追求的研发“大效率”。
研发效率需要有一个制度化的和互动的机制来保证。经过不断地转移技术和创新成果，公司级研发支持事业部研发能力的不断提升，他们反过来给公司级研发提出的要求也越来越高，希望公司级研发做些更超前的核心技术研究。这样循环往复，最后就形成了二级研发体系的良性互动，不断推动企业整体研发能力的提高。我们有一个产品链管理部，这是联想独创的。产品链管理部横跨整个公司进行研发协调管理，公司级研发直线汇报给我，而所有的事业部的研发虚线汇报给我，这保证了我们研发效率的提升。
此外，联想研发部门的考核体系也很重要。企业研发要追求价值，但对公司级研发要有一定的宽裕度，3年考核不行，就5年考核。长期战略性研究和短期应用性研究要有各自不同的考核体系。比如，2005年杨元庆专门给联想研究院颁发了一个“回溯奖”，这个奖是对研究院从2000年、2001年就开始的手机、信息安全、协同计算等技术研发成果的奖励，这些研发成果的战略性价值在3～5年后才逐步显现出来。
记者：随着联想研究院的壮大，对前瞻性项目的投入会越来越多，能否给我们介绍一下这个变化？
贺志强：研究院以前做的项目大部分都是周期在3～5年的项目。我为什么说5年才可以考核呢？因为５年以后，３年的项目就开始出效果。但是还有一些项目的效果可能要５年后才开始出现，甚至要更长时间。例如闪联，这是一种标准，一个标准从有想法到产业化一般需要１０年。
在闪联之后，联想就没有再做类似的事情，因为，以联想那时候的规模，还没有能力承担这么多5～10年的项目。
今后，我们会把这个比例进行调整，3～5年项目约占80%，争取有20%的项目是5年甚至更长一点的，这是很大的转变，也是必须要做的转变。这是联想国际化后对公司级研发的需求，也只有这样才能做出世界一流的创新成果。
记者：安全芯片是联想高效研发体系的产物，为什么一定要花这么多人力、财力去做芯片的创新研发？
贺志强：联想研究院的目标是做世界一流的核心技术创新。我们认为未来IT产业中有几个技术领域是必须关注的地方，一个是工业设计和用户研究，再有一个就是安全问题。信息产品必须要解决安全的问题，才有可能融入人们的日常生活，才能承载用户的关键应用。从防火墙开始，联想研究院一直对信息安全技术有很大的投入。在个人PC上，安全芯片将成为构建安全主机的根基。安全芯片的价值是把一个普通PC变成一个可以信赖的计算平台，这个转化过程非常有价值。如果研究取得成功，我相信一定会为PC产业带来非常大的影响。据IDG预测，到2010年80%的PC都将植入安全芯片。
联想是一个系统厂商，我们今天还不会为了卖芯片而去做芯片。但我们看到IT产业的一个明显趋势，客户需要产品的物理尺寸越来越小，越来越轻，越来越薄，越来越可靠，越来越多的功能都直接用芯片来实现，一个系统最后往往就集成在一个芯片上。有很多创新需要马上通过芯片来实现才有竞争力，而不是等到别人的芯片推出以后再进行二次设计和系统集成。所以，未来很多创新都将最终体现在芯片的创新上，如果联想不早点掌握芯片设计能力的话，那未来系统创新会受到很大的限制。所以，我们从前年开始，以安全芯片研发为切入点开始部署自己的芯片研发战略，为联想未来系统创新、世界一流核心技术创新构建芯片级创新的基础。这是一个非常重要的原因。
当然，当时做安全芯片还有一个原因，就是国家要求所有PC主机的安全芯片必须是中国自主设计、自主生产的，这个全世界都是一样的。
工程师享受副总裁的待遇
记者：作为联想研究院的院长，请问该怎样留住最优秀的研发人才，并吸引最优秀的人才加盟？
贺志强：吸引最优秀的人才有两个问题最关键。
首先，学会欣赏员工，让他们去做自己最擅长的事情。我打心眼里感觉中国团队、日本团队、美国团队各有所长，这一点也促使我坚定不移地认为，要想在国际市场上有竞争，必须是一个国际团队。我们整合IBM PCD部门之后，每个研发部门的定位非常清楚，日本大和实验室主要是做他们最擅长的ThinkPad笔记本设计；在美国的ThinkVantage团队是做他们最擅长的软件架构；而中国团队年轻有冲劲，学习和创新能力特别强，只要给他们机会，就可以做出让人满意的成绩，中国研发团队在消费类产品设计上非常受用户欢迎。
其次，要给研发人员的创新提供一个好的环境。除了需要好的薪酬待遇之外，要让他的创新成果真正产生市场价值，能通过产品的大量销售体现出他们的研发价值所在，这是所有研发人员都特别珍惜的。同时，还得给他们一个上升的台阶，即便不做行政主管，也可以享受企业高层领导的待遇。优秀的研发人员会有总裁般的待遇，但却没有总裁的负担，只需要一门心思搞好技术研发就行，这一点特别重要。
我国也应建立二级研发体系
记者：您提到中国有非常丰富的研发资源，整个行业应该重视哪些国内研发资源呢？
贺志强：从目前国内的条件而言，企业首先还应该追求原创，追求独一无二。以前联想虽然也有很多原创，但在国际化之后这一点感觉更明显、更紧迫了。中国企业发展到今天，不论是初创的企业，还是有一定实力的企业，都要更多地追求原创。
同时，我们国家应该要形成国家二级研发体系。学术界研究的东西一定要领先于企业，一定要做风险更高的基础研究。国家通过学术研究培养人才，创造高科技成果，然后通过创办公司或将成果转移到企业，或者直接把这些人才输送到企业等各种形式，与企业形成良性的互动。尤其在IT领域里，学术资源要形成国家投资部分和企业投资部分的互补。
当然，二级研发体制也要有交接器，在联想的二级研发体系中，也有重叠的部分。研究院的有些研究成果，在两三年以后会变成产品开发，这个部分跟事业部是重叠的。有重叠后怎么办？两个办法，一是把技术转移过去，二是连一部分人和技术一起转移，反之亦然。国家二级研发体系也应该这样。
管研发的头是个中国人
１９８６年，刚刚毕业于中国科学院的贺志强，加盟了刚刚创业两年多的联想。此后的２０个春秋，贺志强一直在联想集团从事研究开发和管理工作。在这２０年中，贺志强不仅经历了从“技工贸”到“贸工技”的转变，从一元化到多元化再到专注化的战略转移，还经历了从国内市场向跨国企业的跨越。在这２０年中，从联想汉卡到中国第一台自研ＰＣ，从成为业界事实标准的主机板无跳线技术到“闪联”技术标准，从自主研发的中国第一台掌上电脑到联想手机，从万亿次高性能服务器到中国第一颗安全芯片，联想历史上几乎所有重大技术创新成果都离不开贺志强的身影。正是他，带领着自己的技术团队，践行着“做创新企业是联想对员工做出的最好承诺”。
如今，在跨国企业ＣＴＯ阶层中，贺志强是为数不多的华人，更是唯一的中国本土培养的跨国企业ＣＴＯ。他的职责和使命不仅仅是为联想集团的技术研发“定战略、建班子、带队伍”，而且他还思考着让自己的研发团队为国家的自主创新做出更大的贡献。
“在联想的全球创新体系中，中国团队正发挥着强大的作用，这在跨国企业中是独一无二的”，这让贺志强非常自豪。在他看来，中国拥有丰富的研发资源和优秀的研发人员，跨国企业在中国设立研发机构，看好的就是我们的研发资源和研发人才。一些跨国企业在本土化研发中引进了当地的技术和管理人才，但他们更多的只是完成即定技术战略中局部的研发任务。而联想不同，“管研发的头是个中国人”，这个ＣＴＯ的视角是让中国研发团队能够与国际团队共同制订和完成公司总体技术战略。原联想研发团队的１０００多人（将来会更多）能够借助联想国际化的平台，与美国、日本研发团队接轨，与全球研发同步，那么可以预见，这个团队将为自主创新做出多大的贡献。
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”。一个企业家的承诺，一个中国ＣＴＯ的愿望，也许是势单力薄的。然而，当它与更多有追求的企业结合在一起，与国家创新体系建设结合在一起时，就将孕育出企业自主创新的参天大树，它将铸就国家竞争力的坚实基础。