神马文学网成功领导的十大要素
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 14:42:08
李德荣
一个领导者如何使大乱变为大治？怎样学会不仅接受变革与错综复杂的现实，而且把其当成事业发达的契机？要顺应变革时代，构筑崭新未来，创建不断学习进取的企业，本尼斯认为有十大成功因素，这十大成功要素也正是领导自我设计的十大要点：
1领导者要会实现梦想
领导者都有制订激动人心的规划的能力，使他手下的员工走入一个新的天地，并把规划变成现实，并不是每一个领导者都具有我要介绍的十大特征，但他们都具备这方面的能力。彼得·琼克说，领导者的首要任务是解释要干的事。马克斯·德·佩里在他的《领导是一门艺术》一书中写道：“领导的首要责任是解释现实。最后的责任是说谢谢你。其他时候都是员工的公仆。”
实现梦想的过程可分为以下5个步骤。第一步是交流远景规划。荣格说：“一个未被人理解的梦仅仅是一个发生过的现象。一旦被人理解，就会成为一段鲜活的人生经历。”吉姆·柏克用他一生的40%时间去研究强生公司的信条。800多位经理参加了强生公司召开的会议，在会议上他们逐行地研读信条，以发现应该对信条做什么样的修改。像美国宪法一样，这个信条一直发挥作用。
其他的几个步骤是精选人才、奖励、重新培训、重新组织。
卡尔森，SAS公司的总裁，以他的亲身经历对所有5个步骤做了诠释。
卡尔森的规划是到1995年，使SAS公司成为全球仅存的五六家运输公司之一——他认为到那时，只有五六家能生存下来，他可能是对的。为了实现这个规划，他确立了两个目标，第一是使SAS领先于其他竞争者；第二，创造新的市场。他选择了公务出差者，他认为这是一块有大利可图的市场——它不像大学生、旅行社的业务员或其他什么人。为了更多地吸引公务出差者，他鼓励员工们同这些出差者交流并对这些行为加以奖励。他估计每天在员工们与现在或潜在的顾客之间会发生63000多次交流。他把这些交流称为“真正的时刻”。
卡尔森还写了一本出色的卡通书“小红书”，向员工们宣传公司的规划。在哥本哈根，他建立了一所学院用来培训员工。除此之外，他还革除了整个公司的官僚主义弊病。公司的组织图不再像座金字塔——而是像一系列的圆圈，一个星系。事实上，他的这本书英文名字是《真正时刻》，而它瑞典原文名字就叫《拆掉金字塔》。
其中一个圆圈，公司的一个组成部分是哥本哈根——纽约航线。所有的工作人员：飞行员、领航员、工程师、乘务人员、行李搬运工、行李寄存人员都在一个自我管理、自主经营的团体里工作，利润分享。这样，他们都参与到为公司创利的活动中。哥本哈根——法兰克福航线也是这样。整修公司都被划分为这样一些小规模的、平等的小组。
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“昨天的老板、昨天的管理者是那些比手下员工懂得多一些的人，而明天的经理、老板是通过远景规划、共同的价值观、共同的企业目标来领导企业的。”这就是领导者制订并实施规划的能力。耶茨说：“责任产生于梦想。”规划是醒着的梦想。一个领导人的责任就是将规划变为现实。要这样做，他就要对自己的领地进行变革，不管这领地是电影业、计算机业、新闻界或者是整个美国。
2承认错误
企业咨询顾问唐纳德·米切尔的精辟言论对此做了概括。这些人，像芭芭拉·科迪，不是惧怕犯错误，而是在犯错误时承认错误。像吉姆·柏克那样，他们创造了一种氛围，冒风险是受到鼓励的。像西德尼·波洛克，告诉与他们一道工作的人，只有一种错误，那就是什么都不干。正像前加州大学洛杉矶分校橄榄球队教练约翰·伍登说的那样：“失败不是犯罪，只是没有眼界。”
3鼓励下属员工对自己说不，因为这会使领导者考虑问题更全面，更深刻
诺伯说·维纳告诉我：“直到听到别人的反应，我才知道应该说什么。”每一位领导者都知道，在一生中能有人对自己讲真话是多么重要。在本尼斯《领导者》而做的专题采访时，我们发现了一个有趣现象，绝大多数总裁都没有离过婚。本尼斯认为一个原因是，夫妻双方可以相互信赖。妻子或丈夫，你信赖的人顶撞你，这会使你深思，因为它使你更好地认识自我。
4鼓励不同意见
这是由前一点必然发展而来的。领导者需要他周围的人发表相反意见，哪怕他们的意见荒诞不经。那些“不同意见传感器”告诉他们期望与实际进展情况之间的差异。
实际上，领导者被分为两类：有些领导人雇佣有思想的人、观点不偏不倚的人，这些人能折射出领导者的意见和欲望。有些领导者雇佣与自己观点具有互补性的人，这些人对企业和社会的观点具有互补性。约翰·斯古利，一位爱做梦的人，雇佣了一位讲求实际的人做他的办公室主任，但即使与自己观点互补的人就在身边，让他们说真话也并非易事。萨姆·戈德温，在办公室呆了六天六夜，把他手下的人召集在一起，说：“我想让你们确切地告诉我，我和MGM哪些地方做得不对。即使这样说意味着你们将失去工作。”领导者周围的人对于当他们直言不同意见时将碰到的危险特别在意。差不多是在30年前，赫鲁晓夫访问美国时，他在华盛顿新闻俱乐部举行了一个记者招待会，第一个问题——通过翻译是“今天你谈到你的前任斯大林的残酷统治，那时你是他最亲密的助手和朋友，在这个时期，你在干什么？”赫鲁晓夫的脸气得通红。“谁问的这个问题？”他咆哮道。在场的500位记者都低下了头。“谁问的这个问题？”他又问道，“那时我在干什么？”对于一个组织来说，悲剧之一就是，即使他周围的人心里如明镜，他们还是看着自己的领导者犯错误，而不去阻拦。
要想制止这种倾向蔓延，领导者们就必须认真地听取别人的反对意见，和员工们打成一片，鼓励不同意见。领导要做到和员工在一起，如果不是事先知道，简直分不出谁是老板，谁是员工。摩兰德坚持认为总裁们应精心挑选那些敢于直言的人，在一篇题目为《傻瓜李尔王：适应未来的变革》的文章中，他对这样一个老是向总裁报告的傻瓜做了如下的描述：“超乎正常思维，令人吃惊不解的真实情况让人心烦，预报了宇宙万物之变迁并深刻理解其中的伟大意义。嬉笑怒骂，尖刻发难，向所有被奉若神明的东西挑战，向所有被专家权威证明是真实无疑、不容改变的东西挑战。”每一位领导者都要像李尔王那样，至少要有一位“傻瓜”跟随左右。
5有摘取诺贝尔奖的心理素质：乐观、信心和希望
本尼斯曾采访的一位经理说，他要是一位科学家，就一定能获得诺贝尔奖金，因为他觉得什么事情都能干好。他用这种乐观的人生态度去感染周围的人。罗纳尔德·里根就是这种浑身洋溢着乐观主义精神的人。理查德·沃思林，里根总统的民意测验者，告诉我们，有一天他告诉里根遇刺一年后公众对他的支持率降至历史最低点，而一年以前，他刚遇刺后，公众对他的支持率却是创纪录地上升。一般情况，他不单独见总统，这次，没有人和他一起去，里根见他一个人进来，就说：“告诉我有什么坏消息。”沃思林告诉他民意测验结果。这不仅是总统遇刺以后最低的，也是历届总统在任期第二年所获得的最低支持率。里根听后说：“迪克，别着急，我这就出去，让别人再杀我一回。”
乐观和希望给人们提供了选择的机会，相反的是绝望，你绝望是因为你觉得没有选择的机会了。卡特总统那个令人沮丧的讲演就是这样的例子，他觉得他讲得很现实，但在我们看来他给我们带来的只有绝望。一个领导者的世界观是具有感染力的。卡特使我们悲观失望，而里根，不管他有其他的什么缺点，却给我们带来了希望。
6理解管理领域的皮格马利翁效应
在肖伯纳的作品里，伊丽莎白知道在亨利·希金斯教授眼里，她永远是从伦敦东区来的卖花女。她觉得他永远不会接受在她身上发生的变化，而总是把她看成和以前一样。她说：“一位小姐和一位卖花女的区别不在于她们怎样做，而在于别人怎样看。教授一直把我当成一位卖花女，而且以后还会这样做。你一直把我当做小姐，而且以后还会这样。”
杰·斯特林·利文斯顿因此将该效应应用于管理领域：
●经理们希望从下属身上得到什么，和以什么样的方式对待下属，很大程度上取决于下属的表现和事业发展。
●高水平经理的特点是，他们有能力建立更高的能力期望值，以便使其下属去努力实施。
●下属似乎经常做他们认为能干的事情。
领导者都希望从他周围的人中得到更多的东西，也知道这些人都在变化成长。如果你希望得到更多的东西，你的朋友就会给你这些。艾斯卡兰特认为，洛杉矶的高中学生能学会微积分。事实确实如此。
同时，领导者对自己的期望也应有一种客观的态度。其原则是努力，但不要用劲过 度。设想你要训练参加奥林匹克运动会，你就得先悠着点练。要是在今天的比赛中拉伤了肌肉，那么到明天比赛时你就会坐冷板凳。
好运商店的前总裁唐·瑞奇说：“经理的一个真正的责任是确立人们行为的标准、期望值。此责任是很重要的，因为如果你把标准定得太低，不论对个人还是对企业都是一种浪费。如果定得太高，一个人不能达到，你就将毁掉这个人或一个企业。但这并不意味着我们所有的人都不能在短时间内失手。但如果你设计目标是为了使所有的人都达不到，那也会将一个人或一个企业断送。……我认为理想的办法是，稍稍够一下就能达到，但不能老是达不到。”
7具有一种克利茨基式的“直觉”
克利茨基是他那个时代最优秀的冰球运动员，他说重要的是知道冰球将滚到哪儿，而不是冰球现在在哪儿。
领导者应当对文化以及公司的发展方向有所直觉。如果他们在开始时没有这种直觉，那么在他们实施自己计划时也要有这种直觉。
伊丽莎白·德瑞特别以1998年总统竞选为例，说明在政治领域里也有类似现象。许多人都不明白布什对杜卡基斯的爱国主义态度提出质疑时，杜卡基斯为何听之任之，而不加阻止。这是因为杜卡基斯直觉上的问题。一个在官场上混了多年的人，有时又令人吃惊地丧失直觉——自发性，知道怎样抓住机遇，采取行动，一位总统必须有这种直觉——但是两位候选人都没有。
8要有长远眼光，领导者要有耐心
阿曼德·哈默在89岁时，说他现在只制订一个10年规划，因为他希望能看到它的实现。芭芭拉·科迪43岁，认为她还有时间找到一个新工作，或者开始一项新事业。日本人的耐心超乎我们想像——一个公司居然制定了一个250年的远景规划。
最近一期的《幸福》杂志认为华尔街有时也在奖励长远的规划。迪斯尼公司的马歇尔·艾斯纳派罗伯特·帕却克去法国主持建立一个新的欧洲迪斯尼乐园。他预计在1992年欧洲市场会打开新局面。迪斯尼股票的上升肯定是对艾斯纳的奖励。卡尔费德也正在筹划一个世界上最大的项目。他在英国有一家银行，他准备在布鲁塞尔、巴塞罗纳、巴黎和维也纳都建立自己的银行。
9懂得维持均衡
领导者要在公司中所有的竞争单位之间寻求一种平衡。吉姆在他的著作《管理先锋》中称这种均衡是一流公司所遵循的第一原则。他引用阿科公司前总经理布拉肖的话说：摆在我案头的每一个决策都是受多个因素影响的；它们是对公众舆论的影响、周围小组的反应、对其他行为群体——顾客、税制改革、反核运动——施加的影响、政府的限制、州和市政府、通货膨胀和政府反通货膨胀的措施、工会的态度；石油输出国组织的协定，可以预见的利润、风险程度、在充满竞争的市场上如何获得资金、我们企业的竞争能力。
领导者们意识到维持公司内部均衡的重要性，因此对迪克·弗瑞斯综合症特别小心（我反对把它叫作弗瑞斯车轮），弗瑞斯产生了一种万花筒般的奇妙设想，为顾客提供全方位的服务，不仅把顾客送到他们各自的目的地，而且他们还准备了大型轿车在机场和饭店迎候他们。为达此目的，他甚至将公司更名，它已不叫UAL联合航空公司。公司的新名称是阿斯吉斯。它并不意味着什么，只是体现了一种风格。但是弗瑞斯的设想是不切合实际的，他忘记了在竞赛中还有其他运动员，仅指两个就够了：飞行员工会和董事会，他仅仅看到外面的世界很精彩，而没有注意到发生在他身边的变化。飞行员工会要购买航空公司，而董事会则大为恼火。当轮子就要全速转动时，他被解除了职务，公司又恢复了原来的名字。
让人眼花缭乱的设想决不能不顾世界的实际情况和复杂的环境，不能破坏公司内部的均衡性。
10要有战略盟友和伙伴
领导者看问题要有全局的眼光，现在已没有什么东西能藏着掖着，而不被别人知晓。未来精明的领导者会意识到与其他企业建立同盟关系是多么重要，因为这些组织与他们的命运是息息相关的。因此SAS不但与阿根廷一家航空公司以及弗兰克·洛伦佐航空公司携手合作，还在寻求与其他公司建立合作伙伴关系。挪威的联邦特快传递公司——有3500名雇员，是挪威最大的航空公司之一，将要与美国的联邦特快传递公司建立一种伙伴关系。通用电器公司与大不列颠的通用电器公司建立了许多合资企业，在四个生产部门紧密合作，尽管这种合作是名义上的，公司之间并没有太多的关联。通用电器公司开始想购买它在英国的同名企业，但最终还是选择了与这些企业合伙结盟的方式。
这就是为什么这群领导者蓬勃发达的原因所在，这是他们构筑未来的方式。后来的领导者呢？下一代领导者将具有一些共性：
●受过广博的教育
●无限的好奇心
●热情奔放，永不停息
●追求长远发展而不囿于眼前的蝇头小利
●追求卓越
●办事迅速敏捷
●对人充满信心，具有团队精神
●有规划、设想能力
●乐于冒风险
在他们表现自己的时候，他们将制作新电影、创建新产业，也许还要开拓一个崭新的世界。
如果这听上去像不可能实现的梦想，请你好好想想吧，表现自己比否定自己更容易，更有裨益。
一个领导者如何使大乱变为大治？怎样学会不仅接受变革与错综复杂的现实，而且把其当成事业发达的契机？要顺应变革时代，构筑崭新未来，创建不断学习进取的企业，本尼斯认为有十大成功因素，这十大成功要素也正是领导自我设计的十大要点：
1领导者要会实现梦想
领导者都有制订激动人心的规划的能力，使他手下的员工走入一个新的天地，并把规划变成现实，并不是每一个领导者都具有我要介绍的十大特征，但他们都具备这方面的能力。彼得·琼克说，领导者的首要任务是解释要干的事。马克斯·德·佩里在他的《领导是一门艺术》一书中写道：“领导的首要责任是解释现实。最后的责任是说谢谢你。其他时候都是员工的公仆。”
实现梦想的过程可分为以下5个步骤。第一步是交流远景规划。荣格说：“一个未被人理解的梦仅仅是一个发生过的现象。一旦被人理解，就会成为一段鲜活的人生经历。”吉姆·柏克用他一生的40%时间去研究强生公司的信条。800多位经理参加了强生公司召开的会议，在会议上他们逐行地研读信条，以发现应该对信条做什么样的修改。像美国宪法一样，这个信条一直发挥作用。
其他的几个步骤是精选人才、奖励、重新培训、重新组织。
卡尔森，SAS公司的总裁，以他的亲身经历对所有5个步骤做了诠释。
卡尔森的规划是到1995年，使SAS公司成为全球仅存的五六家运输公司之一——他认为到那时，只有五六家能生存下来，他可能是对的。为了实现这个规划，他确立了两个目标，第一是使SAS领先于其他竞争者；第二，创造新的市场。他选择了公务出差者，他认为这是一块有大利可图的市场——它不像大学生、旅行社的业务员或其他什么人。为了更多地吸引公务出差者，他鼓励员工们同这些出差者交流并对这些行为加以奖励。他估计每天在员工们与现在或潜在的顾客之间会发生63000多次交流。他把这些交流称为“真正的时刻”。
卡尔森还写了一本出色的卡通书“小红书”，向员工们宣传公司的规划。在哥本哈根，他建立了一所学院用来培训员工。除此之外，他还革除了整个公司的官僚主义弊病。公司的组织图不再像座金字塔——而是像一系列的圆圈，一个星系。事实上，他的这本书英文名字是《真正时刻》，而它瑞典原文名字就叫《拆掉金字塔》。
其中一个圆圈，公司的一个组成部分是哥本哈根——纽约航线。所有的工作人员：飞行员、领航员、工程师、乘务人员、行李搬运工、行李寄存人员都在一个自我管理、自主经营的团体里工作，利润分享。这样，他们都参与到为公司创利的活动中。哥本哈根——法兰克福航线也是这样。整修公司都被划分为这样一些小规模的、平等的小组。
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“昨天的老板、昨天的管理者是那些比手下员工懂得多一些的人，而明天的经理、老板是通过远景规划、共同的价值观、共同的企业目标来领导企业的。”这就是领导者制订并实施规划的能力。耶茨说：“责任产生于梦想。”规划是醒着的梦想。一个领导人的责任就是将规划变为现实。要这样做，他就要对自己的领地进行变革，不管这领地是电影业、计算机业、新闻界或者是整个美国。
2承认错误
企业咨询顾问唐纳德·米切尔的精辟言论对此做了概括。这些人，像芭芭拉·科迪，不是惧怕犯错误，而是在犯错误时承认错误。像吉姆·柏克那样，他们创造了一种氛围，冒风险是受到鼓励的。像西德尼·波洛克，告诉与他们一道工作的人，只有一种错误，那就是什么都不干。正像前加州大学洛杉矶分校橄榄球队教练约翰·伍登说的那样：“失败不是犯罪，只是没有眼界。”
3鼓励下属员工对自己说不，因为这会使领导者考虑问题更全面，更深刻
诺伯说·维纳告诉我：“直到听到别人的反应，我才知道应该说什么。”每一位领导者都知道，在一生中能有人对自己讲真话是多么重要。在本尼斯《领导者》而做的专题采访时，我们发现了一个有趣现象，绝大多数总裁都没有离过婚。本尼斯认为一个原因是，夫妻双方可以相互信赖。妻子或丈夫，你信赖的人顶撞你，这会使你深思，因为它使你更好地认识自我。
4鼓励不同意见
这是由前一点必然发展而来的。领导者需要他周围的人发表相反意见，哪怕他们的意见荒诞不经。那些“不同意见传感器”告诉他们期望与实际进展情况之间的差异。
实际上，领导者被分为两类：有些领导人雇佣有思想的人、观点不偏不倚的人，这些人能折射出领导者的意见和欲望。有些领导者雇佣与自己观点具有互补性的人，这些人对企业和社会的观点具有互补性。约翰·斯古利，一位爱做梦的人，雇佣了一位讲求实际的人做他的办公室主任，但即使与自己观点互补的人就在身边，让他们说真话也并非易事。萨姆·戈德温，在办公室呆了六天六夜，把他手下的人召集在一起，说：“我想让你们确切地告诉我，我和MGM哪些地方做得不对。即使这样说意味着你们将失去工作。”领导者周围的人对于当他们直言不同意见时将碰到的危险特别在意。差不多是在30年前，赫鲁晓夫访问美国时，他在华盛顿新闻俱乐部举行了一个记者招待会，第一个问题——通过翻译是“今天你谈到你的前任斯大林的残酷统治，那时你是他最亲密的助手和朋友，在这个时期，你在干什么？”赫鲁晓夫的脸气得通红。“谁问的这个问题？”他咆哮道。在场的500位记者都低下了头。“谁问的这个问题？”他又问道，“那时我在干什么？”对于一个组织来说，悲剧之一就是，即使他周围的人心里如明镜，他们还是看着自己的领导者犯错误，而不去阻拦。
要想制止这种倾向蔓延，领导者们就必须认真地听取别人的反对意见，和员工们打成一片，鼓励不同意见。领导要做到和员工在一起，如果不是事先知道，简直分不出谁是老板，谁是员工。摩兰德坚持认为总裁们应精心挑选那些敢于直言的人，在一篇题目为《傻瓜李尔王：适应未来的变革》的文章中，他对这样一个老是向总裁报告的傻瓜做了如下的描述：“超乎正常思维，令人吃惊不解的真实情况让人心烦，预报了宇宙万物之变迁并深刻理解其中的伟大意义。嬉笑怒骂，尖刻发难，向所有被奉若神明的东西挑战，向所有被专家权威证明是真实无疑、不容改变的东西挑战。”每一位领导者都要像李尔王那样，至少要有一位“傻瓜”跟随左右。
5有摘取诺贝尔奖的心理素质：乐观、信心和希望
本尼斯曾采访的一位经理说，他要是一位科学家，就一定能获得诺贝尔奖金，因为他觉得什么事情都能干好。他用这种乐观的人生态度去感染周围的人。罗纳尔德·里根就是这种浑身洋溢着乐观主义精神的人。理查德·沃思林，里根总统的民意测验者，告诉我们，有一天他告诉里根遇刺一年后公众对他的支持率降至历史最低点，而一年以前，他刚遇刺后，公众对他的支持率却是创纪录地上升。一般情况，他不单独见总统，这次，没有人和他一起去，里根见他一个人进来，就说：“告诉我有什么坏消息。”沃思林告诉他民意测验结果。这不仅是总统遇刺以后最低的，也是历届总统在任期第二年所获得的最低支持率。里根听后说：“迪克，别着急，我这就出去，让别人再杀我一回。”
乐观和希望给人们提供了选择的机会，相反的是绝望，你绝望是因为你觉得没有选择的机会了。卡特总统那个令人沮丧的讲演就是这样的例子，他觉得他讲得很现实，但在我们看来他给我们带来的只有绝望。一个领导者的世界观是具有感染力的。卡特使我们悲观失望，而里根，不管他有其他的什么缺点，却给我们带来了希望。
6理解管理领域的皮格马利翁效应
在肖伯纳的作品里，伊丽莎白知道在亨利·希金斯教授眼里，她永远是从伦敦东区来的卖花女。她觉得他永远不会接受在她身上发生的变化，而总是把她看成和以前一样。她说：“一位小姐和一位卖花女的区别不在于她们怎样做，而在于别人怎样看。教授一直把我当成一位卖花女，而且以后还会这样做。你一直把我当做小姐，而且以后还会这样。”
杰·斯特林·利文斯顿因此将该效应应用于管理领域：
●经理们希望从下属身上得到什么，和以什么样的方式对待下属，很大程度上取决于下属的表现和事业发展。
●高水平经理的特点是，他们有能力建立更高的能力期望值，以便使其下属去努力实施。
●下属似乎经常做他们认为能干的事情。
领导者都希望从他周围的人中得到更多的东西，也知道这些人都在变化成长。如果你希望得到更多的东西，你的朋友就会给你这些。艾斯卡兰特认为，洛杉矶的高中学生能学会微积分。事实确实如此。
同时，领导者对自己的期望也应有一种客观的态度。其原则是努力，但不要用劲过 度。设想你要训练参加奥林匹克运动会，你就得先悠着点练。要是在今天的比赛中拉伤了肌肉，那么到明天比赛时你就会坐冷板凳。
好运商店的前总裁唐·瑞奇说：“经理的一个真正的责任是确立人们行为的标准、期望值。此责任是很重要的，因为如果你把标准定得太低，不论对个人还是对企业都是一种浪费。如果定得太高，一个人不能达到，你就将毁掉这个人或一个企业。但这并不意味着我们所有的人都不能在短时间内失手。但如果你设计目标是为了使所有的人都达不到，那也会将一个人或一个企业断送。……我认为理想的办法是，稍稍够一下就能达到，但不能老是达不到。”
7具有一种克利茨基式的“直觉”
克利茨基是他那个时代最优秀的冰球运动员，他说重要的是知道冰球将滚到哪儿，而不是冰球现在在哪儿。
领导者应当对文化以及公司的发展方向有所直觉。如果他们在开始时没有这种直觉，那么在他们实施自己计划时也要有这种直觉。
伊丽莎白·德瑞特别以1998年总统竞选为例，说明在政治领域里也有类似现象。许多人都不明白布什对杜卡基斯的爱国主义态度提出质疑时，杜卡基斯为何听之任之，而不加阻止。这是因为杜卡基斯直觉上的问题。一个在官场上混了多年的人，有时又令人吃惊地丧失直觉——自发性，知道怎样抓住机遇，采取行动，一位总统必须有这种直觉——但是两位候选人都没有。
8要有长远眼光，领导者要有耐心
阿曼德·哈默在89岁时，说他现在只制订一个10年规划，因为他希望能看到它的实现。芭芭拉·科迪43岁，认为她还有时间找到一个新工作，或者开始一项新事业。日本人的耐心超乎我们想像——一个公司居然制定了一个250年的远景规划。
最近一期的《幸福》杂志认为华尔街有时也在奖励长远的规划。迪斯尼公司的马歇尔·艾斯纳派罗伯特·帕却克去法国主持建立一个新的欧洲迪斯尼乐园。他预计在1992年欧洲市场会打开新局面。迪斯尼股票的上升肯定是对艾斯纳的奖励。卡尔费德也正在筹划一个世界上最大的项目。他在英国有一家银行，他准备在布鲁塞尔、巴塞罗纳、巴黎和维也纳都建立自己的银行。
9懂得维持均衡
领导者要在公司中所有的竞争单位之间寻求一种平衡。吉姆在他的著作《管理先锋》中称这种均衡是一流公司所遵循的第一原则。他引用阿科公司前总经理布拉肖的话说：摆在我案头的每一个决策都是受多个因素影响的；它们是对公众舆论的影响、周围小组的反应、对其他行为群体——顾客、税制改革、反核运动——施加的影响、政府的限制、州和市政府、通货膨胀和政府反通货膨胀的措施、工会的态度；石油输出国组织的协定，可以预见的利润、风险程度、在充满竞争的市场上如何获得资金、我们企业的竞争能力。
领导者们意识到维持公司内部均衡的重要性，因此对迪克·弗瑞斯综合症特别小心（我反对把它叫作弗瑞斯车轮），弗瑞斯产生了一种万花筒般的奇妙设想，为顾客提供全方位的服务，不仅把顾客送到他们各自的目的地，而且他们还准备了大型轿车在机场和饭店迎候他们。为达此目的，他甚至将公司更名，它已不叫UAL联合航空公司。公司的新名称是阿斯吉斯。它并不意味着什么，只是体现了一种风格。但是弗瑞斯的设想是不切合实际的，他忘记了在竞赛中还有其他运动员，仅指两个就够了：飞行员工会和董事会，他仅仅看到外面的世界很精彩，而没有注意到发生在他身边的变化。飞行员工会要购买航空公司，而董事会则大为恼火。当轮子就要全速转动时，他被解除了职务，公司又恢复了原来的名字。
让人眼花缭乱的设想决不能不顾世界的实际情况和复杂的环境，不能破坏公司内部的均衡性。
10要有战略盟友和伙伴
领导者看问题要有全局的眼光，现在已没有什么东西能藏着掖着，而不被别人知晓。未来精明的领导者会意识到与其他企业建立同盟关系是多么重要，因为这些组织与他们的命运是息息相关的。因此SAS不但与阿根廷一家航空公司以及弗兰克·洛伦佐航空公司携手合作，还在寻求与其他公司建立合作伙伴关系。挪威的联邦特快传递公司——有3500名雇员，是挪威最大的航空公司之一，将要与美国的联邦特快传递公司建立一种伙伴关系。通用电器公司与大不列颠的通用电器公司建立了许多合资企业，在四个生产部门紧密合作，尽管这种合作是名义上的，公司之间并没有太多的关联。通用电器公司开始想购买它在英国的同名企业，但最终还是选择了与这些企业合伙结盟的方式。
这就是为什么这群领导者蓬勃发达的原因所在，这是他们构筑未来的方式。后来的领导者呢？下一代领导者将具有一些共性：
●受过广博的教育
●无限的好奇心
●热情奔放，永不停息
●追求长远发展而不囿于眼前的蝇头小利
●追求卓越
●办事迅速敏捷
●对人充满信心，具有团队精神
●有规划、设想能力
●乐于冒风险
在他们表现自己的时候，他们将制作新电影、创建新产业，也许还要开拓一个崭新的世界。
如果这听上去像不可能实现的梦想，请你好好想想吧，表现自己比否定自己更容易，更有裨益。