【中国点滴】上海30多岁主力员工平均每2年跳一次槽

DATE
2006/07/27/01

【日經BP社報道】 本文譯自作者撰寫的日文專題 “中國の30代は、平均2年で転職する” ，特此備註。更多报道参见“中国点滴”专题。
上海市的一项调查显示，30岁以下的年轻员工在一个工作单位的连续工作时间平均只有约1年半、31～40岁的职员也只有2年3个月。跳槽之频繁虽然此前笔者也领教过，但频繁到如此程度，不得不说是一件让经营方颇为头痛的事情。
此项调查由上海市劳动保障局于今年3月份实施，对上海市数据库中95万人的记录进行分析，并发布了调查结果。由于中国城市企业要从员工工资中扣除社会保险等费用，而且中国国民都通过统一的身份证号码进行管理，所以什么人什么时间跳槽到哪家企业，都可以准确地查到，这一数据可以说是相当准确的。
日本31～35岁员工平均工作时间为8.6年
调查显示，（中国的）职员整体的平均连续工作年数为3年零10.4个月。按不同年龄段来看，30岁以下为1年5.5个月、31～40岁为2年3个月、41～50岁为6年9个月、51岁以上为10年。
日本的情况怎样呢？据日本厚生劳动省“薪金结构普查”（2003年）显示：20～24岁男性为2.5年、女性为2.3年，25～29岁男性为5.2年、女性为4.9年，30～34岁男性为8.6年、女性为8.0年，35～39岁男性为12.0年、女性为9.8年。40岁之后的年龄段，女性连续工作年数基本没有增长，而男性在60岁之前每大出5岁，连续工作年数就增加3年。
先不说20～29岁的年轻职员，就说那些本应该是企业主力的30来岁的员工，其连续工作年数只有2年多一点儿，按照日本人的想法来看实在太短了。
为什么连续工作年限会如此之短呢？
很多人认为中国人跳槽频繁的原因在于中国人的国民性和经济的高速增长、“独生子女吃不了苦”等等。一般来说上述这些原因是对的，但笔者从自己做人事工作的经验出发，认为还有另外3个重要的原因。
第一个原因就是中国的新公司多、以及新进入中国的外资企业多。现有的企业已经运作多年，都有固定的预算框架，还必须保证新老员工间的工资平衡，无法随便涨工资。
而作为新成立的企业，如果招不到人的话就没法运作，而且是白纸一张、可以按照自己的要求任意设计，因此可以比较自由地设定工资待遇的标准。这样一来，现有企业的人才自然就会跳槽到新企业。这正是对外资依赖程度很高的中国人才市场的一大特征。
第二个原因是企业内部管理制度不完善。虽然包括日资企业在内的外资企业和中国民营企业等都存在类似问题，但总体而言中国企业成立的时间都不长，缺乏人事方面的专家，大多存在内部升迁及人才培养制度不规范的问题。也就是说不能向员工描绘出富有吸引力的前景。
从员工角度讲，由于看不到“现在所做的工作会对自己的下一步或将来有什么样的影响”，所以容易在还没有了解其它公司是否真正适合自己的情况下，就轻易决定跳槽走人。
第三个原因就是中国年轻人共有的一种“浮燥”。
如果与年轻人实际接触，就能深切感受到他们身上那种焦躁感。现在的中国，从某种意义上来说就是一个像日本战后混乱时期的 “强者为王”、“鱼龙混杂”“胜者王侯败者寇”的社会，“成功者、失败者”差距之显著远非日本可比。
“某某买了辆进口车”、“某某买的房子价格涨到原来的3倍”。此类信息口耳相传，为了不成为“失败者”，每个人都在东奔西走追求着某种东西。再小的机会都不想放过。如今的上海充满了让人心生此念、混乱时期特有的魅力，或者说是不确定性和亢奋感。
环境让人难以心平气静
在这种环境下，即使对那些着了魔似的忙于追求的年轻人们说“静下心来自己钻研些东西”、或者“为了将来做些长期投资”，他们也肯定很难听进去。那种心情，笔者完全可以理解。
尽管这也的确是一种社会活力，但问题是，在40岁之前如果平均连续工作年数只有2年多的状态下，能否积累起本人和社会真正需要的商务技能？能否掌握公司的关键技术？是否能够成为公司的关键人才呢？
例如在发达国家中以跳槽比率高而闻名的美国，平均连续工作年数在25～34岁年龄段男女均约为3年。35～44年龄段中男性为6年、女性为5年（1996年美国劳动福利研究所的调查结果）。
乍看似乎与上海没有太大的差别。而其实内容相差很大。由于美国的就业结构是以职业（job=工作）为中心的，所以大多数情况下即使“跳槽”了，但“职业”还是相同的。也就是说，只要在某一时间选定了一种“职业”，以后再怎么频繁地反复“跳槽”，仍是在相同的职场经验上继续积累。
然而，由于中国的企业中尚未确立像美国那样明确的“职业”概念，因此跳槽就成了名副其实的转职，以提高薪金为目的的 “换东家”，独立创业的“转行”，迁往工资水平更高的城市工作的“异地发展”，总之无一定之规。难以持续积累个人的竞争力。
“技能”阶层有可能无法培育
这种情况特别是对于以人为资产的企业来说非常棘手。在中国具有一定专业性、可以胜任某一范围业务的中坚力量极其缺乏。虽然每年都有大量刚毕业的学生，但欠缺的是将其培育成中坚力量的社会机制。因此形成了一方面专业性人才的薪金高涨，另一方面找不到工作的毕业生充斥大街小巷的局面。
那么，作为投资中国的日资企业应该怎么做呢？由于这是一种社会结构问题，因此仅靠一两家企业的行动是非常有限的。等到成长率的增长告一段落，社会更加成熟了，那时连续工作年数就可能会相应提高，但距离这一天的来临还耗时长久。在此之前，企业能做的只有一件事，提高招聘准确度，明确公司内部人才培育和选拔制度，以留住有用的人才。
虽然这并非易事，但也不是不可能的，已经有日资企业开始进行各种尝试，有的已取得不错的效果。
如何实现雇用关系的长期化，这不仅对日资企业、对中国社会整体来说，也正在逐渐成为一个关乎生死存亡的重要课题。（特约撰稿人：田中 信彦）
■作者简介: 原日本每日新闻社记者。目前在上海和东京从事面向日资企业的人事咨询业务，同时还以自由撰稿人的身份继续执笔报道中国的最新动态，力求提供给读者一个真实的中国。作者的博客网页（日文）参见此处。