神马文学网李元伟篮坛风云路
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 12:18:27
李元伟篮坛风云路
序
公元2009年1月16日，星期五，下午5时许，北京崇文区，两广路，通正国际大厦14层，主任办公室。
那是我退休前的最后一个工作日。送走了《体坛周报》记者杨毅、刘骁，我独自坐在办公桌旁，望着毗邻小区“幸福家园”的灯火，思潮起伏、浮想联翩。
这天上午，听说下周一国家体育总局就要宣布篮管中心主任的任免决定后，杨毅打来电话，坚持要来做“最后的采访”，拗不过他，我就答应了。杨毅是一个才华横溢的记者。记得十年前，他刚在《北京青年报》实习的时候还是个毛头小伙儿，有股冲劲，什么都敢写，没少给我们添麻烦，而他现在已经是《体坛周报》副主编、资深的篮球记者兼评论员了。时光如梭，后生可畏啊！
接受杨毅的采访十分轻松，他提出的一些问题想必都是读者感兴趣的事情。看似不经意地、时而突兀地提出的问题显示出他是有备而来的，体现了一个职业记者的素养和洞察力。三天之后，他发表了一篇长篇报道：《李元伟时代，让历史去做评判！》
对于退休我是早有准备的，心情一直是平静而洒脱的；不知今天为什么有些激动，或许是杨毅的采访勾起我对往事的回忆。
那天，我在办公室里坐了很久，脑海中不由得浮现出过去五年多难忘的岁月。
是的，五年半的时间一晃就过去了。回头望望，这五年似乎做了不少事情，又似乎没来得及做成更多的事情，但我可以说，过去的五年是不平静的五年，是不平凡的五年，起码是不平庸的五年。
回首过往，也留有不少遗憾。许多事情仅是开了一个头，例如CBA联赛的市场化探索正处在紧要关头；提高国家队国际竞争力的尝试有待于总结发扬光大；营造篮球发展的良好外部环境等工作有待于进一步拓展和深化；篮球文化建设、篮球博物馆建设、CBO联赛、资源整合与开发等，还有许多事情要做。五年时间根本来不及做这么多事情，所谓“萝卜快了不洗泥”，有些事情做得粗糙，跟进乏力，制度化建设滞后，专业化建设不足，存在诸多不尽如人意之处，留待后人总结批评。能够开个头也是一件好事，毕竟经过努力，做了起来，可以为后人提供一些有益的借鉴，多一些选择。
退休以后，从繁忙的工作和巨大的责任中解脱出来，使我有机会沉淀下来，对过去进行系统的回顾和总结，思索中国篮球的发展道路，我把这视为自己应尽的义务。对未来中国篮球的前途，我始终抱着乐观的态度。我相信中国篮球会越来越好，即便有曲折、有反复也是暂时的，前途一定是光明的。至于我在“主政”期间所起的作用，正像我在告别会上所讲的：“中国篮球的历史不是从我开始的，也不会由我结束。我只是接过篮球发展接力赛中间的一棒，尽心尽力地跑好这一棒，相信今后的同志们会越跑越好。”
不少朋友都劝我写一本书，讲讲这几年的经历和思考，给后人留下一些东西。五年毕竟只是沧海一粟，时间太短暂了，是不是值得写，有没有人感兴趣，我拿不准。但朋友们说，这不是你个人的事，而是关系到一段历史、一段探索，应该把它尽可能真实地记录下来，何况这段历史凝结了许多人的智慧和心血。正是这句话打动了我。是的，这不单是我个人的事情。我有责任将这段历史记载下来，供后人研判。
中国篮球应该怎么搞？我不能说得很清楚，但我想从大的方面讲，就是应该顺应现代篮球运动发展的趋势，结合中国国情，遵照篮球运动规律和市场规律办事，才能不断有所进步。这几年我们就是按照这个认知在不断探索、实践和创新。所作所为不敢说都是对的，但对未来中国篮球的发展一定是有价值的。
在这本书里，我试图以一种实事求是的态度，客观描述、评论人和事，以平和、开阔、包容的心态来观察、审视现代篮球和中国篮球的发展变化。要谈清楚一些事情，必然涉及到人，所以在这本书里也涉及到几位同志，希望不会给他们带来不便和困扰。凡是自传类的作品，都不能摆脱主观的成分，我只是希望主观的东西尽可能少一些。管中窥豹，偶有心得，不当之处，在所难免，请大家评判指正。
引子：重归（1）
泰戈尔说：“天空中没有留下翅膀的痕迹，而我已飞过。”
在历史的天空中，个体是渺小的；在个体的世界里，岁月的车轮却总会留下历史的痕迹。
这一天，我重新回到国家体育总局篮球运动管理中心。
这一年，我55岁。
我能在55岁这一年成为中国篮球的掌门人，是有历史原因的。世界上没有无缘无故的机缘，篮球总是出现在我人生的某个节点上，影响我以后的道路。
之所以叫做重归，是因为之前我曾经在篮球运动管理中心工作过两年半的时间。事情要从1997年说起，那是8月里的一天，我突然接到国家体委人事司的电话，通知我参加篮管中心的筹备工作，当时参与筹备工作的还有信兰成同志和续川同志。三个月后，篮管中心正式挂牌成立，我即从北京体育大学副校长的岗位上调到篮管中心任副主任，到2000年5月调往国家体育总局体育科研所任职。
早期篮管中心的棘手事儿
1997年之所以有机会从学校调到篮管中心工作，与我的篮球专业有关。1973年北京体育大学招生，凭借在篮球方面的特长，我幸运地被录取，当了三年工农兵学员，毕业后留在了学校，在篮球教研室任教，一直工作到1988年。这期间我还考取了硕士研究生，研究生毕业之后作为访问学者到莫斯科体育大学进修了一年半时间。
可以说我人生最好的年华，都和篮球息息相关。青少年时代打篮球的日子帮我摆脱了精神贫乏、寂寞所带来的种种困扰，给了我健康的身体和乐观的心态，也让我在打篮球的过程中学会了写作和奋斗。这是我最喜爱也是我为之奋斗了一辈子的事业，我对它充满了感情，当然也在多年工作中对中国篮球的发展积累了很多心得、想法。
早期在篮管中心任职的两年多时间，我先后分管过训练、竞赛、青少年培养和办公室综合事务等工作，熟悉了全国篮球运动的情况。这为我后来担任篮管中心主任打下了基础。在前期的工作中，有两个突发事件给我留下很深的印象，也对我后面的“执政”理念影响甚大。
一个事件是发生在1998～1999赛季的改分、改表事件。这是发生在当时的两起记录台违规事件，前后间隔不长，都发生在四川蓝剑俱乐部队主场，引发了一系列矛盾冲突，对联赛产生了重大影响。事件发生的过程简单地说，就是山东、吉林两支队伍到四川打客场，被当时的四川省体育馆记录台工作人员分别在比赛时间和比赛记分表上做了手脚，从而输掉了比赛。此后尽管经过查证，篮管中心对四川蓝剑俱乐部和相关当事人进行了严厉处罚，但由于《国际篮球竞赛规则》规定，比赛结果一旦生效即不能更改，因此影响了山东、吉林两队的名次。
事情发生后两地球迷群情激愤，投诉抗议，出现了报复的倾向，甚至有球迷协会公开声称要在全国人大和政协开会期间到北京来*。这使我们十分紧张，显然这已给后续比赛带来了隐患。当时我分管竞赛工作，感觉十分棘手，必须想办法解决，否则后果不堪设想。在吉林、山东省体委和俱乐部的配合下，我采用了与两地球迷代表直接对话的方式，在长春和济南分别与数十位球迷代表座谈，倾听他们的意见，并从尊重球迷的角度出发，解释了相关规则精神并呼吁球迷顾全联赛大局，得到了球迷代表的谅解。至今我还清楚地记得，山东永安俱乐部有一位球迷代表邢大妈，五十多岁，是一位“双栖”球迷，先迷足球，后爱篮球。她的文化程度不高，但对篮球足球运动一片赤诚，讲起话来朴实无华、态度真诚，说到激动处声泪俱下。那份真挚的感情深深地打动了我。球迷们对篮管中心高层领导能够直接与球迷见面，倾听他们的想法，十分感动，因而从内心愿意配合篮管中心的工作。在与山东球迷对话后，在比赛当天的济南体育馆里甚至打出了欢迎李主任的横幅。这个结果应该得益于我长期在院校工作，习惯了与群众面对面做工作。通过对这件事的处理，也大大加重了球迷在我心目中的分量。
引子：重归（2）
另一个事件是发生在1999～2000赛季的奥神、前卫合并风波，10家俱乐部集体抗争的事件。这在当时引起了轩然大波，差一点就造成当年甲A联赛“停摆”的后果。事情的经过是这样的：1999年9月26日，奥神和前卫两个俱乐部突然向篮管中心提交了一个合并的方案，要求在占有两个甲A名额的同时，完成强强联合。这个方案递交的时间，已经超过了篮管中心规定的注册时间，没想到中心内部有人私下里已经和奥神有了某种默契。篮管中心在10月5日同意了这个方案，理由也很勉强，就是规则上对这种合并没有限定。这当然引起了其余10家俱乐部的强烈不满，认为这种做法违反了公平原则，坚决反对这样的合并。双方互不相让，形成了泾渭分明的两个对立阵营，而篮管中心夹在中间，处境十分尴尬。10家俱乐部在武汉开会，之后联名上书国家体育总局，表示如果前卫、奥神合并，那么其他俱乐部将联合退出甲A联赛。
事态发展到后期，10家俱乐部总经理拒绝出席联赛的新闻发布会，将矛盾公开暴露在总局领导、媒体和赞助商面前，开创了联赛历史上绝无仅有的先例。奥神俱乐部的表现也很强势，他们的一位负责人居然蛮横地说：“篮球是什么，不就是玩吗？合并又怎么了，不过是名称问题，爱叫什么叫什么，叫王八蛋也行，管得着吗？”一语激起众怒。此时联赛已经到了非常危急的时刻，按计划新联赛将于11月21日开打，如果不尽快解决这个问题，联赛真的“停摆”，损失将极为惨重，这个后果谁也承担不起。当时负责联赛推广的国际管理集团（IMG）和赞助商忧心如焚，媒体也极为关注。
那个期间我正率团在韩国、日本访问。11月4日在我由韩国到达日本的当天接到篮管中心办公室秘书徐岚打来的电话，通知我总局领导要求我立即赶回北京，协助处理此事。我只好改签机票，于11月6日匆匆回到北京。那是一个星期六的晚上。回到家里，我打开电视机，在BTV6频道上看到10家俱乐部总经理在武汉开会的情景。10个俱乐部老总把手放在一起高喊“加油”。我意识到问题的严重性。第二天到篮管中心，大家统一了思想，鉴于当时形势危急，最终决定接受大多数俱乐部的意见，奥神、前卫合并成一支队伍参加甲A联赛，余下一个名额由甲B联赛第一名的湖北队替补。然后中心领导分头做有关各方的工作，我被分配去做“造反”俱乐部的工作。我于当天赶到烟台，与五个俱乐部总经理见面，有理有据地规劝，软硬兼施，最终达成了谅解。事情的结局是大家聚集到北京，由体育总局张发强副局长、竞技体育司吴寿章司长出面召*议，有关各方都做了自我批评。其实，在这个事件中牺牲最大的是前卫队，好不容易打上甲A了，但队伍却分化了，原先队伍中很多年轻人的前程也受到了影响。
我在这两件事情中经受了洗礼，深切领会到作为一个运动项目管理部门的负责人，站在公正立场上处理问题是多么重要。
力主体科所三年改革
2000年5月，我离开篮管中心副主任的职位，前往体育总局体育科研所当所长。
当时离开篮管中心的细节如今已经没有印象了，肯定谈不上伤感，不过惋惜之情还是有的。当时我对篮球运动发展状况不是很满意，从内心里觉得本来可以搞得更好一些，发展得更快一些，对当时中心的工作思路和方法也有一些看法。
引子：重归（3）
不过，那已不是我应该操心的事情了，服从组织分配，去干好自己分内的工作是第一位的。抱着这样的态度，我前往体育科研所就职。
这是我第一次到一个司局级单位担任一把手职务，能够有机会施展一下自己的身手，总是一件值得庆幸的事情。基于我做副手六年的经历，我深知，一个单位一把手的精神状态十分重要，它对这个单位的前途具有重大影响。如果一把手安于现状、不思进取、小富即安、做太平官，就不可能使单位的面貌发生根本性的转变。我把一把手看作一个单位的发动机，应该是单位运转的原动力，要具备推动事业发展的热情和能力。为此，我时常问自己：当前应该做些什么？我还能够做些什么？督促自己发挥主观能动性，来改变局面，争取好的前途。
这是充实的三年，也是我倾注了很多心血的三年。
体育科研所是一个老所，成立于1958年，是体育系统科研机构的龙头老大；拥有过许多闻名遐迩的研究员
长期以来，科研所就在体育系统内运行，在国家科技界知名度很低。我去科技部咨询科技体制改革相关工作时，有关负责人竟然很吃惊：居然还有个体育科研所！
在国家改革开放和经济体制改革过程中，这个曾经辉煌的老所显得越来越不适应，并逐渐落伍。到2000年前后，科研所已经面临着生存危机：负担沉重，经费短缺，设备陈旧，学科带头人年龄老化，中青年学术骨干流失；有点创收能力的研究室都分出去自立门户，剩下的部门无心进取。当时的科研所正处在一个不知该何去何从的历史关头。
我去了之后提出了一个想法，要让科研人员有尊严地工作、生活。按照国家科技体制改革精神，进行了机构调整、人员分流、转变机制、加大投入。
当时我从单位门脸开始改建，把体科所(体育科研所简称)破旧的门脸改造一新，明亮气派的灯箱宣传广告一字儿排开；还从总局申请到了专项改建经费，要把20世纪50年代建成的办公大楼装饰一新；组织国民体质监测万里行活动，借助全民健身热潮打响国民体质监测的牌子；花重金设计了全套视觉形象识别系统，把体科所作为一个品牌进行推广，为它专设标志……
三年时间，我们确实见到了效益，也凝聚了人气，原本默默无闻的体科所成为国家重点科研单位，经费由原来的700万元增加到2100万元。而在后来的雅典奥运会和北京奥运会上，中国代表团的金牌总数取得突破，体科所在幕后作出很大贡献。
在2008年出版的体科所所史《体科奋进五十年》中写道：“1999年至2003年，是科研所改革发展的关键阶段。国家公益性研究机构性质的确定从根本上解决了科研所的生存之忧、发展之虞，为今后的发展奠定了坚实基础。一个人和业兴的新局面开始出现。”
要说再见的时候，心里是感伤的，三年时间里，我和体科所的同志们从困境做起，并肩战斗，一起走上了充满希望的光明大道。想起那些我曾经承诺却还没有做到的事情，想起那些信任我、跟随我做了大量工作的同事，我真是不愿割舍。离开以后，我曾不止一次想到，如果我不回篮管中心，继续留在科研所会是怎样？可能会更潇洒自如，也可能不会经历那么多矛盾和冲突，当然也就不会有这么多感慨和体验了。
引子：重归（4）
重归风云
从1997年篮管中心成立至2002年期间，中国篮球运动的发展可以用“四平八稳、波澜不惊”八个字来形容。尽管事业在向前推进，也不乏亮点，但在平稳中已经显现出危机：男篮甲A联赛的发展停滞，品牌和影响力逐年下降；女篮联赛的市场反应平淡，国家队成绩徘徊不前；群众性篮球活动缺乏引导，经营开发工作迟迟打不开局面。尤其是在国家队的大赛成绩方面，成为招致各方批评的焦点。国家男篮在2002年世界男篮锦标赛上，1胜7负，获得第十二名，而输给安哥拉队那场比赛，更是被人们广泛诟病。而随后的釜山亚运会决赛中，在最后一分钟还领先7分的有利形势下，中国队突然变得不会打球了，在东道主韩国队的全场紧逼下连连失误，被对手拖进了加时赛，并最终以100∶102失利。
当时舆论一片哗然，批评之声不绝于耳。据说，比赛结束后各地球迷快把国家体育总局和篮管中心的电话打爆了。
在后来的亚运会总结大会上，袁伟民局长当着国家体育总局全体领导干部的面严厉地批评了篮管中心。他说中国代表团在第十四届亚运会上夺得了150枚金牌，不差这一块金牌，而中国男篮却在最后时刻给了整个代表团一个“尴尬”！随后他又加重语气强调说：“我说得没错，就是一个尴尬！”据说，*总理也观看了这场比赛的直播，批评男篮：要什么没什么！作风到哪里去了？！
袁伟民局长讲话的时候我也在场，尽管我已离开篮管中心两年多了，但毕竟有过一段经历，内心也感受到强烈的震动。显然，作为一个深受老百姓喜爱的运动项目，这样的发展状况是不能令人满意的。试想，如果在2008年北京奥运会上出现这样一幕，那将是一场不折不扣的“灾难”！有这么一个背景存在，篮管中心领导人的最终更迭，也在情理之中。
2003年3月的一天，我到总局人事司去办事，遇到王钧同志（时任人事司司长），他在不经意间冒出一句：“如果要调你回篮球管理中心工作，你有什么想法？”这突如其来的问题使我一时语塞，不知如何作答。
其实早在春节前，这件事在科研所里就传得有鼻子有眼，说总局已经决定调我回篮管中心，某某人将来接替我的工作。这在所里引起一番骚动，不少人来问我“有没有这么回事”，我了解了一下，这完全是“业余组织部长们”在推测、议论中的事，正式的组织部门根本没有说法。
之所以有这种传言，其实跟体育总局的工作惯例有关系。由于体育工作的特点，每年的赛事及重要活动安排得很满，总局的各级领导外出频繁，很难凑齐研究一些大事，特别是重要的人事变动方面的事情。只有过了春节，在“两会”召开之前，大家才能静下心来，研究决定一些重要事项。所以每年一到这个时期，就是总局人事变动的重要时期，前后一般要用两个月时间。这期间总有一些消息传来传去，有的消息还有好几个版本，叫人莫衷一是。
说实话，对于是否愿意回篮管中心工作，我不是没有想过，感觉很复杂也很矛盾。从理性角度出发，我的第一选择当然是篮球，因为篮球毕竟是我的专业；此外说心里话，我对三年前被调离篮管中心的事情还心有不甘，能卷土重来当然很好。
但是在科研所待了三年，我又怎么能够一下子把刚建立起来的摊子割舍掉呢？况且我也年届55周岁了，还有必要回去从头再来，挑这么重的一副担子吗？考虑到这些，当时我给王钧同志的答复不是十分明确。我想我决不主动去争取，听从组织的安排吧。
引子：重归（5）
组织上的考虑在5月底有了结果。5月30日上午，国家体育总局党组开会讨论决定人事调整事项，下午3点人事司正式通知我回篮球管理中心工作，信兰成同志调往北京奥运会组委会体育部。至此历时半年、闹得沸沸扬扬的关于篮管中心高层人事变动一事水落石出，终于告一段落。
一夜之间
文中有这样一段话：“在40岁之前，他没有任何职位，只是北京体育学院的一个普通教师。在校任教时，他曾作为访问学者前往俄罗斯进修，回来时带了一大箱子专业书籍。
由于他家人都在香港，他一个人在北京过着准单身生活。在体科所搬到中国棋院办公、装修整饬旧楼之前，记者曾经好几次在体科所下属的餐厅里碰到他一个人吃饭，吃得非常简单，时常只是一菜一饭……”
这篇文章因为了解“内情”较多，被各路媒体转载，很是火了一把。
我的一个同学陈永斌在新闻频道看到报道后，马上打电话告诉了我。我在体育频道晚间新闻播出时看了一下。这个报道有几分钟时间，这让我既感到意外又觉得惊奇。
电视的传播威力是巨大的，这则新闻在中央电视台播出后，就有很多老同学、朋友、亲戚、同事纷纷打电话、发短信来祝贺，一时之间让我忙得不可开交。
一个普通的人事更迭何以引起如此高的关注？
这天晚上，在夜深人静的时候，我想了很多。
随着2008年北京奥运会筹办工作的进行，体育逐渐从边缘位置迈向舞台的中央，成为社会公众关注的焦点。由于我们实行的是项目中心管理制，一个运动项目的领导人很大程度上将决定这项运动的走向，对项目的发展起着举足轻重的作用，因此引人关注是自然的。
我想，在一个奥运周期中间更换项目中心主要负责人，本身就不寻常，而且又是在体科所改革刚刚走上轨道的关键时刻，总局领导下决心调我回篮管中心，显然是从完成2008年北京奥运会任务的角度考虑的。这是对我的莫大信任！我意识到，北京奥运会的历史机遇和篮球运动在中国具有的影响力，使我一夜之间成为一个在特定历史时期扮演特殊角色的公众人物。惊奇之余，我感受更多的是沉甸甸的责任和压力。
引子：重归（6）
平静的生活就这样一去不复返了。
从陋室开始
我要面对的，是接下来的五年。
这五年时间里，包含着雅典奥运会、世锦赛、多哈亚运会、北京奥运会，当然，还有三届亚锦赛和一年一度的CBA联赛，这五年的分量，可想而知。
开弓已无回头箭，我真正意义上的篮球岁月开始了。既然历史的机缘把我推到这样一个位置，如果我不能在任期内把中国的篮球事业搞出点名堂，将何以面对总局领导的信任和广大球迷的期待？知识分子本来就有一种与生俱来的使命感，因此，不辱使命、有所作为成为我上任以后的最大动力。第一次接受《人民日报》、新华社记者采访时，我表达了这样的心声：“我明白我肩上的担子和责任。我不会推卸责任，遇到问题我一定会第一个冲上去！”
这一年我55岁，上任的那一刻我已想得很清楚，要做事情也就是头三年，因为后两年临近北京奥运会和我的退休离任，出台大举措的操作空间就很小了。时间有限，我给自己定的目标是一年迅速打开局面，三年取得整体突破，五年看到明显成效。后来的实践证明，这个判断是对的。篮球的重大改革举措都是在头三年里推出并取得明显成效的。
回篮管中心上班的前半年我一直在篮管中心会议室旁边的一个小储藏室里办公。一是篮管中心办公用房紧张，没有多余的房间；二是前任主任很长时间都没有把办公室腾出来，说太多东西也没法搬到家里去。我确实着急开展工作，就看中了这间小屋。
小屋大约十一二平方米左右，内外开间，里间是电话中继线集中地，放置了一些电器柜，外间还放了个台球桌，把房子的空间挤占得所剩无几。我就叫办公室的同志搬了个简陋的桌子和几把椅子，这样一来连个回旋的余地都没有了。我看了看，行，就这么先凑合着吧。
面对这样的调侃，我一笑了之。关于中国篮球改革的很多早期决策都是在这间陋室里出台的。南阳诸葛庐，西蜀子云亭。孔子云：“何陋之有？”
我做的第一项工作，是从倾听开始。
这两个字看上去简单，却是很多人不重视或者不屑于去做的事情。我记得古训中有“大智兴邦，不过集众思；大愚误国，只为好自用”的教诲；还记得左宗棠在送给曾国藩的对联上写道：“集众思，广忠益；宽小过，总大纲”。这寥寥数字，勾画出身居高位者的“为官之道”，对我启发很大，我把它作为我的工作信条。
我一直都记得张发强同志到篮管中心宣布任命的那天，全中心同志们脸上那种兴奋的表情，让我感受到他们的信任、厚望以及对改变篮球面貌的期盼。我就是要听听大家的心声，让大家把劲儿都能往一块儿使。
拉媒体朋友的手
除了倾听同事、同行的意见，我也选择了另外一个倾听对象，那就是媒体人。
对于现代媒体的传播作用，尤其是对于走向市场的运动项目发展的重要性，怎么估计都不会过分，对此我是有充分认识的。这个认识不仅在于理性的判断，也有足球运动的前车之鉴。总的来说，我是把媒体当作自家人看待的。
引子：重归（7）
回到中心之后，不管大会小会，我都反复给同事们灌输一个概念，那就是要把媒体看作我们的合作伙伴，是我们发展事业不可或缺的组成部分。
我说这些话，也是想扭转前任对待媒体的态度。
有一件事情我记得很清楚，1999年在上海召开篮球工作会议。一天中午大家吃自助餐，也邀请了媒体记者参加。当时有个年轻的男记者过来跟一位篮管中心领导人搭讪，可能他想用一种与众不同的方式切入话题。他态度很有礼貌但问题非常直接，开口就说X主任我听说您对记者非常反感……
这位领导人看了他一眼，脱口就是一句你说得对，然后就自顾自低头吃饭，留下那个年轻记者尴尬地站在那里。
我对这件事印象深刻。我自己本身是从学校里出来的，对年轻人和知识分子那种有理想、有追求、有热情、有责任感的劲头，有着天然的亲近感。所以我没有把他们看作是“找麻烦的人”，而是采取不回避、不拒绝、坦诚合作的态度。
回到中心没几天，我就召开了一个座谈会，邀请一些媒体人士，和大家沟通了一次。我当时的态度很坦诚，就是讲清我的工作态度，希望大家能像一家人一样合作。来的人也都反应热烈，给了不少掌声。
另外，我也请一些常年跑篮球的老记者们吃了一顿饭，采纳了他们的众多建议，比如建立中国篮协新闻发言人制度；在每月第一周的星期一晚上举行媒体沙龙活动；定期举行篮协工作媒体通气会和国家队公开训练日等。这些都从2004年开始实施，也取得了不错的效果，最起码在大家眼里，中国篮协的态度是积极的开放的。我们也有义务通过媒体，让更多人了解中国篮球的状况。
从那时开始，凡遇到重大的悬而未决的事件，我们都要事先听取资深媒体记者的意见，这成为一个惯例。有一件事令我很感动，那是在2003～2004赛季的后期，联赛出了一系列赛场问题，观众扔瓶子，球员与球员、球员与观众发生冲突的事件此起彼伏，搞得竞赛组织管理人员焦头烂额。我们召集在京媒体听取意见，商量对策。当时就有记者提议，发一个媒体倡议，呼吁规范赛场行为，维护良好的联赛氛围，获得大家的一致赞同。与会记者公推《人民日报》记者薛原起草倡议书初稿。薛原十分爽快地答应了，写出一份高质量的草稿，经几位资深记者修改后发表了。这对稳定当时的联赛局面起到了积极作用。从这件事情上，我看到媒体的态度和力量，更加坚定了我加强与媒体合作的决心。
遗憾的是，很多好的想法和措施没有坚持和深入下去，停留在最初阶段，尤其是没有抓紧把中国篮协新闻委员会成立起来，形成良好的工作机制。
在2006年世界男篮锦标赛和多哈亚运会期间，我真正看到了篮球记者对篮球事业的忠诚、激情和有力支持。在札幌的体育馆内，每逢中国男篮比赛时，许多中国记者往往忘记了记者的手头工作，把自己当作普通球迷，在记者区为中国队摇旗呐喊，引得其他国家记者侧目而视。为此日本组委会找我们交涉，希望中国篮协出面制止。当王仕鹏投中决定性的一球时，于嘉忘我的激情解说，已经完全超越了一名普通记者的职责情感！我想，要说篮球和足球的不同之处，篮球媒体发自内心的喜爱和支持是重要表现之一。对此，我一直心怀感激。
引子：重归（8）
在和记者打交道的过程中，也发生了不少有趣的故事。
2005年多哈亚锦赛期间，我去参加亚篮联的执委会，当时并没有和球队住一个酒店。
有一天中午我去看望球队，在他们下榻的酒店碰到了《体坛周报》的记者陈艳艳。这是一个刚从乌鲁木齐调来不久的女孩，后来成为一个相当不错的专业记者。一眼看去，陈艳艳表情不对。我关切地问她：“艳艳，你怎么啦？”因为之前她采访遇到了不少坎坷，所以一见到我们就跟见了亲人一样，眼泪一下子就掉下来了。
陈艳艳一边哭一边说，多哈的酒店贵，采访要打车，碰到一个当地司机蓄意刁难，受了不少委屈；到球队采访也不顺利，被拒之门外毫无进展。那天她本来是想采访唐正东的，可是等了半天也没见到人，这样下去她完不成报社给的任务，实在太难受了。
看到陈艳艳的样子，我很同情，毕竟大家都是为了同一个目标到这个陌生地方来的，一定要帮她解决困难。
我让人马上把唐正东叫下来，问她还要采访谁，她说还想采访朱芳雨。队员下来之后，我嘱咐他们今天记者问什么就要答什么，一定要好好配合人家的工作；然后又派人到餐厅拿点东西过来，让陈艳艳吃完东西再好好采访。
后来每次陈艳艳看到我，总是会提起这件事情。其实这真的是件小事，记者千里迢迢跟着采访，却让人家吃闭门羹，本来就是不应该的。我当时也跟队里特地强调了一下，希望他们能够体谅媒体的难处，要改变封闭的状态，配合好记者的工作。
《东方体育日报》的张华在一些人眼中是个刺头儿，这个人也挺能闯。记得我回中心没多长时间，有一天中午他找到我的办公室，先自报家门说了一番自己的经历，然后说不是采访，就是希望能和主任聊聊。
我当时有点困，不过一想一个年轻记者也挺不容易的，就跟他聊家常似的聊了挺长时间。我不知道他对那次聊天有什么印象，但看他确实经常写些很有个性的文章，遇到一些重大事件反应也都很快，像后来的东莞会议和财富论坛上出来的篮球和足球第一运动之争，他就抢先写了不少有分量的文章。
不过因为有个性，张华也得罪了一些球队，比如有一次在采访八一队时，一个运动员把他给打了。我知道后，马上要求八一队作出妥善处理。由于张华平时写了不少关于联赛的负面报道，因此，大家说起张华都很反感。我的意见是咱们不能要求记者替我们歌功颂德，只要不搞假新闻，实事求是地反映联赛问题的报道，哪怕是负面的报道也是对我们有帮助的，我们应该允许，对这些记者应该予以保护。
和媒体打交道的过程中，我实际上也有很大收获。因为很多业内的资深记者，像徐济成、孟伟、梁希仪、孙保生、苏群、谭杰、薛原、杨毅、单磊、于嘉、孙秋峰等对国内篮球运动的发展状况、对NBA的情况都很了解，也有自己的看法；每到关键时刻，他们都会给我反映情况，提出十分中肯的建议。通过交流，我发现这些老记们都是见多识广、有见识有思想的，每每和他们交谈一次，对我都有不少启发。
我和篮球记者的关系很好，这是圈内外公认的。后来我发现有一些人曲解了这层意思，有人说：“李元伟更会亲近记者、利用记者，因此说他坏话的记者相对较少。”还有人说：“李元伟就是在处理媒体的关系上比较圆滑，因此获得了不错的口碑。”甚至有人说“李就是热衷于炒作，其实他‘执政’的那几年什么也没变，换汤没换药”等。我想说这些话的人不仅曲解了我的为人，也低估了篮球记者的智商和道德操守。关于和媒体交往的问题，有人以为对媒体客客气气就会使记者跟着走，这真是天大的误解。我认为，对待媒体，第一，要真诚，真正要把记者当成自己人，尊重他们，支持他们。现在谁也不傻，想利用人的结果一定会适得其反；第二，你不仅要有料，还得有道。所谓“料”，就是为记者采访提供内容和素材，能够满足他们报道的需要；而所谓“道”，就是要有项目发展的新理念和新思路，并且有能力付诸实施，能够得到媒体的认同，心悦诚服地和你配合，才能达到共赢的效果。这不是仅靠放下身段、客客气气就可以做到的。
进入篮管中心的两个多月时间里，除了正常开会，我都在不停地找人谈话，听取意见。当时大家都有不少想法，以前是没地儿说，现在都滔滔不绝地讲了出来。我一边倾听，一边思考，各种改革的想法也就是在这个过程中产生的。
所有思考会聚到一点：中国篮球必须打破封闭保守、因循守旧的状态，进行改革，大刀阔斧地改革。
从甲A到CBA（1）
CBA联赛是中国篮球走入市场的龙头，是篮球生存发展的重要基础。五年的CBA联赛改革实质上是市场化改革的实践和探索。这种探索，对中国篮球的未来不仅是有益的，而且是十分必要的。
第一章 一个时代的开始：篮坛升起“北极星”
寻找突破口
初回篮管中心，事情千头万绪，训练、竞赛、国家队、青少年培养、经营开发都是摆在我面前的重点工作。从哪里着手呢？
从2003年初开始，中国篮球的局面显得有点沉闷：前一年中国男篮兵败釜山的阴影还没有消除，领导人更换的传闻，更是在一定程度上动摇了军心，篮管中心的工作难免受到影响。相比之下，当时中国足球尽管遇到了一些问题，但依旧显得有声有色，和篮球形成鲜明对比。面对这样的局面，我想得最多的是怎样才能尽快扭转这种不利的局面。
2001年北京奥运会申办成功，构成了中国体育发展的“大势”，成为各运动项目千载难逢的发展机遇。自古以来，凡有志做大事者无不注重“势”的作用，所谓“趁势而上”、“顺势而为”、“形势比人强”，讲的就是这个道理。因此，如何抓住2008年北京奥运会这个历史机遇，快速发展壮大自己，是摆在我们面前的紧迫课题。
从竞争的角度讲，运动项目之间各有各的优势，大家都处在同一条起跑线上。面对机遇，看谁抓得准、抓得狠、抓得及时，谁就可能处于领先地位。对于篮球而言，最大的竞争对手就是足球，这两个项目的类型、特点、环境、历史都相差不大。而足球作为项目管理体制改革的先行者已经取得了先机，打开了一片天地，无论在组织、机制、市场方面，还是在经济实力方面都领先于篮球。在取得2002年世界杯的入场券后，中国足球的地位和影响力达到了顶峰。我意识到，在抓机遇、促发展的过程中，必须有一个赶超的目标，才能最大限度地调动自身潜力，求得超常规发展。于是在回到篮管中心三周后，我在中心内部会议上提出“虚心学习足球、全面赶超足球”的目标。篮球在中国拥有深厚的群众基础和快速发展的条件，中国足球可以在短短的*年间取得如此骄人的成果，篮球为什么不能？如果我们不能取得成功，那是自身的无能。
那么，怎样才能实现这一目标呢？我想，中国篮球的根本出路在于改革。
篮球为什么要改革？是因为落后，因为不适应，因为要加速发展，所以要改革。目前中国篮球与世界篮球存在着全方位的差距，存在着对市场经济体制的诸多不适应，存在着不利于发展的思想观念和体制机制障碍，所以要改革，而绝不是“为改革而改革。”改革固然有风险，但不改革同样有风险，而在有些情况下，不改革的风险更大，是所谓“世界潮流浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。”今天我们面临的情况就是这样。
接手篮管中心主任一职后，我一直在思索一个问题：中国篮球改革的本质是什么。我最终的结论是，在中国进入市场经济的时代，中国篮球融进市场是最终的方向，要在市场中求得生存，赢得发展。而且随着工作的深入，我这种想法越来越坚定。长期在基层工作的经历告诉我，中国有几亿篮球爱好者，他们或是直接参与者，或是球迷。在我的记忆中，他们给过我温暖，给过我喜悦，他们必定是未来篮球市场的热情消费者。我在北京体育大学篮球专业就读的本科和研究生7年时间里，对中国篮球的感性认识逐渐形成理性认识，就是由于它从20世纪50年代开始就有惊人的表现，有过辉煌的战绩，还有一批如钱澄海、杨伯镛式的篮球英雄。因此中国篮球完全有可能经营成一个不错的市场产品，不仅可以自己养活自己，而且可以创造出一个不俗的产业。今天，国家给了我这样一个机会，赋予我这样一种权力，我终于可以去尝试实现这一理想了。
从甲A到CBA（2）
显然，篮球的改革要比体科所的改革更为艰巨。体科所的改革是一个单位的改革，相对比较单纯，而且国家科技体制改革有明确的要求和模式，你只要坚决照办就行了；而篮球改革则涉及到一个行业，成分复杂多样，关系盘根错节，牵扯到多方面利益，而且没有现成模式可以参照，其难度可想而知。
那么如何起步呢？摆在我面前的首要问题是要找到一个突破口，迅速打开局面。从这一点来讲，联赛的赛期长、流动性大、涉及面广、社会影响大，抓住联赛这个环节能有效地带动其他工作的开展，起到“牵一发而动全身”的作用。1995年开始的篮球改革就是从竞赛体制改革入手，从而带动了整体改革的成功，深化联赛改革也必须走这条路子。
盘点历史
就一般经验而言，改革不应该是孤立的事件，它应该是历史的延续，前人的经验与教训必须重视。
我进驻篮管中心后，翻阅了全国男子篮球甲A联赛以往几个赛季的大量资料，对从1995年开始的联赛发展状况做了一个整体评估，并对存在的问题进行了盘点和梳理。我的目光最后停留在中国篮协于1999年5月在上海召开的全国篮球工作会议上，这是我曾经参与筹备的一次重要会议，我的前任曾代表中国篮协在大会上作了一个报告。
报告明确指出了中国男篮甲A联赛存在的问题：“资金来源单一，市场开发广度、深度不够，利益分配关系不明晰，合作不稳定，市场运作不规范；在残酷的升降级赛制下，一些俱乐部追求短期效益，球队建设、球市开发、俱乐部长远发展无力顾及；宣传推广工作滞后，球队与球迷缺乏必要的沟通和联系，各主场球市冷热不均；年轻球员上场机会少，优秀球员难以流动，参赛队实力有较大差距，比赛往往是紧张有余，精彩不足，影响联赛水平；球员收入、外援工资盲目攀高，俱乐部负担越来越重，为了保级、升级，一些俱乐部不惜采用不正当手段。另外，在这种开放性赛制下，难免出现盲目办队、铺摊子，低水平重复，造成资源分散，投资效益低下。这些都直接影响和制约CBA联赛的生存和发展。”
随后提出了一个发展职业联赛的目标和思路，目标是：“继续推进篮球职业化改革，逐步建立职业篮球相对独立的经营管理体制，形成职业篮球与非职业篮球互相衔接、互相促进、各走一径、共同发展的格局。今后几年里，我们要逐步推进这次改革，力争在2010年前初步形成，具有中国特色的职业篮球体制。”
据我所知，这个思路最早出自原篮管中心副主任续川之手。他是与我们共同筹备篮管中心的主要负责人之一，是一个很有头脑和战略眼光的同志。我认为这个重要思想是前期中国篮球职业化改革实践的一个重要成果，是一个发展职业篮球的极有价值的战略构想，符合国际篮球运动发展趋势和中国篮球联赛的实际，因此得到了全体与会者的高度赞同。但令人不解的是，这样一个重要的、具有前瞻性的发展思路，不知为什么在此后的四年中被束之高阁，既没有看到大张旗鼓的宣传落实，也没有看见任何实质性的进展。
我认为造成这种局面的重要原因在于，当时的篮协领导层缺乏危机意识，缺乏从整体上改革联赛的决心和勇气，不能有计划、有步骤地把业已确立的改革思路付诸行动，只满足于在局部问题上的修修补补，从而延误了联赛发展的宝贵时机。这是联赛改革不彻底、发展步履蹒跚的根本问题所在。
从甲A到CBA（3）
这时，我深深地意识到，深化联赛改革必须从落实这个工作思路入手，不失时机地加快联赛改革进程，把耽误了的时间补回来。现在回过头来看，可以说自2003年开始的五年联赛改革的实质，就是落实1999年全国篮球工作会议所确立的联赛改革目标和思路的实践过程。
明确了主攻方向和工作思路以后，下一步就是如何改的问题了，但具体怎样做，我还不十分清楚。一切应该始于调查研究。
没有调查就没有发言权
2003年9月底，篮管中心成立了一个“篮球职业化运作调研组”，开始认真研究联赛的定位、目标和行动计划。
调研小组由我来负总责，刘玉民担任组长，挑选的几个核心成员都各有专长。
刘玉民，时任中国篮协副主席，是国际篮联中央局委员，实际上是中国职业篮球联赛的创始人之一。自1995年开创季以来的头两届联赛都是由她一手操办的，应该说她最有资格和威望担任这一重任。刘玉民是前国家女篮著名运动员，后担任中国篮协领导工作，为人爽朗热情，工作认真负责、细致周到，敢作敢为，很有亲和力，是一个难得的业务型干部。刘玉民的父亲刘建章是“老革命”，曾任铁道部部长，文革期间曾担任进驻国家体委的工作组组长，也算是中国体育界的元老之一，离休后任中国老年人体协主席。
鲍明晓，来自安徽，他是体育经济学、体育产业方面的著名专家，是我在体科所工作时的老部下。鲍明晓思想解放，熟悉情况，思维严谨，条理清晰，宏观研究能力强，文字水平高，曾主持过多项体育总局经济产业方面的重大课题，著述颇丰。他为人谦和内敛，平和慎言，是很有才华的一个人；平时话虽不多，但一说就能说到点子上；想问题、看问题都比旁人深刻，是我的顾问团队的主要成员之一。
徐济成，人称“大徐”，新华社体育部资深记者，采访过多届奥运会。他对NBA非常熟悉，对国内篮球更是知根知底，对改变联赛面貌有着强烈的冲动，所以他也抱着满腔热情加入了这个团队。大徐的一大特点是，多年从事新闻工作的功底和敏感度，使他能把一件复杂的事情运用比喻说得形象、生动、恰到好处。他还有一个本事，就是能在半睡眠状态下做笔记。2004年他在国家男篮做兼职翻译，一次随队访美，在达拉斯小牛队开全队会。由于旅途奔波，加上时差，他睡着了，但奇怪的是他竟然能一边打盹一边记笔记，被蒋兴权、阿的江发现，引得大家哄堂大笑。我听说这个插曲后，觉得不可思议，但确实是真的。
从甲A到CBA（4）
严晓明，清华大学硕士毕业，冷静平和，敏于行动，富有韧性。他平时喜怒不形于色，外表随和，但骨子里很硬，既善于妥协，又很坚定，是个各方都容易接受的角色，也是个处理棘手问题的好手。他之前在辽宁盼盼俱乐部做了8年的总经理，可以说一直战斗在联赛的第一线，对篮球俱乐部的情况一清二楚，对联赛也有自己的想法。
四个人经历不同，各有所长，同时也都有热情、有理想。他们组成了这个团队的核心。从那时起，他们成为我的左膀右臂，加上后期加入的关键之道体育咨询有限公司的老总张庆、律师迟玉彬等人，共同面对过不少严峻的局面，他们在任何情况下都不离不弃，鼎力相助，伴随我度过了这段不平常的岁月。
这几个人都没有什么框框，热情洋溢，敢想敢做。大家在一起相处和谐，也不图什么待遇，就是想齐心协力改变中国篮球的面貌。他们一起做了很多调研工作，也出了很多新点子，对后来联赛的改革起到了非常关键的作用。
从调研组成员的构成看，是以篮管中心以外的人士为主，原因有两点，一是中心职能部门的在编人员少，担负的任务重，客观上不可能抽出大量时间参与调查和讨论，否则会耽误工作；二是在中心业务部门待久了，也容易模糊对联赛全貌的认知，失去改革的敏感度和锐气，除此之外，篮管中心内部能够进行战略思考和制定长远规划的合适人选不多。这个做法体现了我动用社会资源发展篮球的思路，应该说收到了很好的效果。
调研组提出的第一个重要建议，就是邀请专业咨询公司加盟，借助他们的经验和资源，共同制定联赛的长期发展规划。
花钱请专业公司，这在篮管中心历史上是第一次。这个想法马上在中心内部引起不少异议。有人认为外人不了解中国篮球的情况，应该在内部组织人做这件事，还可以借这个机会培养自己人，所谓“肥水不流外人田”，花这样的钱有点冤枉云云。这是当时中心内部比较有代表性的言论，这也是我上台后引发的第一场争论。
我认为，调研组的建议顺理成章。道理很简单：如果我们试图打造的是一个具有国际影响力的联赛，那么，聘请专业人士介入是必然的选择。现代社会的分工越来越细，专业化程度越来越高，自己不擅长的、做不了的、做不好的，为什么不能交给专业的、内行的人去做呢？篮球是全国性事业，不仅仅是篮管中心自己的事情，如果不能有效利用各种社会资源，就不可能做大做强。关键是要有一个开放合作的心态。于是我力排众议，这事就这么定下来了。随后采用公开招标的形式，来确定咨询公司。
当时有四家公司来竞标，最后经过比照权衡，我们选择了上海的前锐体育商务咨询有限公司。
前锐公司的主要人员原来都是在耐克公司工作的。总经理钟平滔是个美国人，他娶了一位中
从甲A到CBA（5）
从这次会议开始，前锐公司、调研小组和篮管中心的有关部门一起，赴CBA俱乐部进行调查和数据收集；从分析中国篮球的现状入手；对照全球成功的13个顶级赛事；从中选出了最具借鉴意义的五个职业联赛，如美国职业橄榄球NFL、美国职业篮球NBA、英超等的经验和教训；充分结合中国体育市场的实际，为中国篮球职业联赛进行重新定位和商务计划设计。
目标很简单，就是要让CBA寻找到发展方向，为未来的CBA联赛作出规划，使之成为亚洲最好的职业联赛。
与聘请前锐公司同时决定的，还有聘请常年法律顾问的事情。从那时起我们开始了与北京恒德律师事务所长达五年的合作，由此开启了与专业公司合作的大门。五年来，我们先后与十余家公司合作，一些公司成为我们的长期合作伙伴。这以后，与专业公司合作，借用“外脑”的开放式思维成为中国篮协惯用的、行之有效的方法。
在那一时期，各路精英会聚篮协共谋发展大计，呈现一片兴旺景象。著名体育记者毕熙东曾就这一现象写了一篇文章，标题是《篮协更值得我们关注》，文中称“中国篮协门庭若市，群贤毕至”，确实反映了当时热闹的开放景象。
推出《北极星计划》
聘请前锐公司的合同期是6个月，聘请费用为6万美金（约50万元人民币）。他们到各地调研的花费是12万元，共计折合60多万元人民币，这可能是篮协第一次花钱请专业公司做规划。现在回想起来这笔学费交得非常值得。
为了避免联赛改革“换汤不换药”，这次市场调研的对象包括赞助商、球迷、职业俱乐部、球员、场馆以及媒体等；只有汇集了“真正的市场知识”，才能更好地改革CBA联赛，才能给球迷以及赞助商更多价值回报。
调研报告出来了，有厚厚的两大本，不过其中难免有一些美国式思维的东西。拿到这个计划之后，我把徐济成、鲍明晓关在九华山庄待了几天，加工修改，加上他们的一些综合分析，终于作出了联赛的规划方案。
这个方案，当时定的名称现在想起来也很“壮观”，叫做《中国职业篮球联赛十年改革与发展计划》。这个名字意思表达很完整，但是叫起来实在太长了。为此调研组不止一次研究名称问题，几番争执不下，关键时刻大徐一拍脑门儿说：“咱们就叫《北极星计划》吧。北极星不就是在暗夜中为人们指明方向的嘛！”
“北极星”是一种很好的比喻，积极、明确、生动，便于市场和媒体推广。2004年4月5日，在东莞举行的联赛总结会上，我首次对外披露了《北极星计划》的构想。
这个计划描绘了一个未来CBA联赛发展的愿景，从广义角度来说，是中国篮球运动实现全面发展的远景规划；从狭义角度来说，它特指中国职业篮球联赛改革与发展的行动计划。
《北极星计划》提出的目标任务是十分诱人的：
●用10年左右时间使CBA成为亚洲最好的联赛，并向世界级的职业篮球联赛迈进。
其任务是：
●培育和发展强有力的CBA品牌；
●使联赛成为培养高水平篮球运动员的摇篮；
●打造亚洲最好的职业体育联赛；
●赢得更多的国际赛事奖牌；
●使CBA成为盈利的、可持续发展的精品赛事。
整个《北极星计划》分三个阶段实施——第一阶段（2005～2008年）能力建设阶段；第二阶段（2009～2011年）股份制运作阶段；第三阶段（2012～2015年）巩固提高阶段。
从甲A到CBA（6）
《北极星计划》的提出，使中国篮球第一次有了一个清晰的中远期发展规划和近期行动计划，明确了改革方向和目标，改变了过去“头痛医头、脚痛医脚”、修修补补的改革方式，应该说是一大进步；而它提出的目标任务，兼顾了多方面的要求，绝不单是发展职业联赛的要求，而是推进篮球事业整体进步的目标；这也表明了联赛改革如此重要的原因。
实际上，《北极星计划》的目标绝不仅仅着眼于篮球联赛的改革，而是为实施以职业篮球联赛改革为先导的全面振兴战略；它也是为推动中国篮球运动走与社会经济良性互动、可持续发展之路而制订的。它具有战略性和前瞻性，因此有着更为深远的意义。
《北极星计划》经过几轮的征求意见及修改正式成文了。要不要上报总局以正式文件形式颁发？我考虑再三，决定还是不上报也不作为正式文件下发，只作为内部改革参照。为什么要这么做呢？我考虑到这个文件中的很多提法在当时是“超前的”，其中涉及几个比较敏感的问题，就是现在来讲也是有争议的。例如，在中国现行体育管理体制下是否允许成立赛事管理公司，并实行股份制改造？这涉及到未来职业联赛的管理运行模式问题，对于这一点我吃不准，将取决于今后的探索，因为这事关体育管理体制的重大问题，如果上报的话，总局不会轻易表态。这样的话，可能会出现两种不利的后果，一种是文件在总局被搁置，拖着不办，那会造成思想混乱，影响改革进度；另一种情况是总局否定了这个计划，我们无法善后。思来想去，我决定还是不报了，先按计划推行，以后随着形势的发展变化再见机行事。
于是，《北极星计划》就拿在我的手中，只做不说或少说成为那个时期的一大特色，后期随着我的工作处境的变化，对外也只好三缄其口了。真像坊间流传的：“有些事只能说不能做，有些事只能做不能说”。
篮球界老前辈
改革从“革自己的命”开始
改革不是平坦之路，它是一个痛苦的过程，其原因之一就是人们必须放弃固有的思想观念、熟悉的工作方法、既得的部门利益，进入一个令人欣喜但又陌生的状态。
如果说，《北极星计划》设计了一个职业篮球联赛发展的愿景和近、中期实施方案的话，那么操作实施过程必须从转变观念开始。改革的实践告诉我们，任何一次重大的变革都是以转变观念为前提的，一项改革如果得不到大多数人的认同是不可能获得成功的。尤其我们将推行的改革着眼点在整体改造上，更要做好前期的思想发动、观念转变和舆论准备工作，这将是决定改革能否顺利起步的关键。为此我们动了不少脑筋，花费很多精力，事实证明这么做是完全必要的。
2003年10月起，我力主用中国篮协的名义，召开了一系列重要会议，进行思想发动、力量组织和舆论准备。这项工作由调研组负责组织，针对联赛相关参与者的各个层面展开工作。
在我的记忆中，有若干次会议对于改革的启动起到了十分重要的作用，应该在篮球改革史上留有重要的一笔。
最早的会议是在2003年10月13日、2004年1月5日分别召开的两次“篮球职业化运作俱乐部经理研讨班”，邀请北京大学光华管理学院教授，以及体育产业、体育营销、体育媒体方面的专家，系统介绍市场经济、体育产业、市场运作及美国NBA的经验。北京大学的李其、江明华、
从甲A到CBA（7）
说到北大教授的介入还有一个小插曲。在第一次与他们接触的时候，光华学院教务长
东莞会议吹响了改革的号角
为了准备这个讲话，我度过了几个不眠之夜，共写出28页近15000字的讲稿，直到讲话的前一天我还和同事们斟酌修改其中的用词和提法。这个讲话的题目起得比较大，叫做《关于中国篮球界的思想解放问题》。为什么要用这样一个标题？是因为在近一年的工作中，我深切地体会到，篮球界有太多问题的根源是出在思想观念上面。
这次讲话共用了一个半小时，着重讲了三个要点。
第一，针对以往篮管中心工作的不足和欠缺，我开宗明义提出了“大开放、大目标、大整合、大协作”的发展理念；目的在于打开封闭的大门，吸收国内外的先进经验，借助社会力量和资源发展篮球事业。我曾把变革前的篮球形容成停泊在平静港湾中的一艘船，要使它尽快动起来，必须在内力和外力的相互作用下克服阻力，同时强调了未来的新联赛一定要秉承“国际化、专业化、规范化”的工作方针，构建真正意义上的职业联赛。我认为，非此不能加快中国篮球事业的发展。
第二，通过对聘请外教、如何认识NBA等事例的剖析，指出当前存在的思想观念问题，然后直接点出了问题的要害：“敢不敢承认自己落后？能不能放下架子，虚心学习？我们存在许多制约、阻碍我们发展的东西。本来我们可以走得更快一些，走得更好一些，但由于我们的思想不够解放、观念陈旧，因此延误了篮球运动的进步，改革的阻力来自我们自身。现在摆在我们面前的问题是敢不敢冲破因循守旧、故步自封、抱残守缺、不思进取、无所作为，以及狭隘、封闭、保守、疑虑等旧思维、旧习惯的束缚，闯出一条新路来。中国篮球已经到了不进一步解放思想就难以前行、难有作为的境地。这绝不是危言耸听。”这些话讲得很坦率，也很尖锐，会触动不少人，也会得罪一些人，但为了改革的推进，我必须冒这个风险。
第三，公开了《北极星计划》的内容，目标是用10年时间将CBA办成世界级的职业篮球联赛，并比较翔实地介绍了构建新联赛的基本构想，以及准入标准、经营开发模式、过渡赛季与新联赛开创季的结合等重要问题；明确了改革步骤和策略，即“总体策划一步到位，操作实施分步进行，准入标准调控规模，商务开发招商先行”。
从甲A到CBA（8）
这是我第一次在公开的范围内介绍《北极星计划》，引起媒体极大的关注，从此《北极星计划》不胫而走，传遍全国。
这次讲话得到了全体与会者和媒体的热烈响应。讲话的第二天全国各大报纸就以不小的版面刊登了报道和评论。新华社报道的标题是《中国篮球酝酿革命》。有记者称“李元伟东莞施政演说，令人振奋、气势恢弘”；还有记者说：“讲话超前、思想解放，大家都没有想到，使我回忆起大学校园时充满理想的时代，很受鼓舞。我们一定支持您。”一位不知名人士给我发了一条短信说：“李主任的报告讲得太好了，让大家第一次真正看到了中国篮球的希望，但我们担心俱乐部的那些官员能否听得进去。而且您有点势单力薄，这是艰巨而宏大的事业。”总之，这篇讲话被媒体称为革命性宣言，也被看作是中国篮球职业化改革的真正开始。
“上午由各路专家讲课，主要是务虚。包括‘把比赛包装好卖给球迷，把球迷包装好卖给赞助商’这样的理念。下午则是大家关注已久的下赛季商务推广模式和准入标准，内容实实在在。两部分的安排其实也颇用心：先拓展思路，开阔眼界；再集思广益，博采众长。高举改革大旗的李元伟在具体的操作步骤上其实非常谨慎，他说：“准入标准，实际上是个政策导向。中国篮协对于今后推出涉及到各俱乐部切身利益的具体举措将会慎之又慎，在尊重投资人意见的基础上，稳步深化改革进程。”
这次会议在投资人层面取得了积极的反响，新疆俱乐部董事长侯伟在评价这次会议时认为：这是一次实质性的会议，感觉篮球运动的春天到来了。
通过这次会议，我们在业内充分地统一了思想，在篮管中心内部、俱乐部和新闻媒体层面赞成改革的力量迅速壮大并组织起来；同时，在《北极星计划》和我们的一系列讲话中集中披露的许多新理念，形成了鲜明的话题和争论，给媒体提供了足够的素材，吸引他们的目光，成功地把媒体的注意力聚焦在篮球的改革上面，形成了一种声势。那个时期，对篮球的报道迅速增加，令人振奋。
这期间，我们夜以继日地准备，开了无数次会议，如果没有这些会议的铺垫，形成思想认识的高度统一，联赛改革的开局不可能取得令人满意的效果。
招商体制：破茧才能成蝶（1）
进入市场的半职业联赛，财务状况无疑具有决定性意义。然而，当时的CBA联赛是一个什么状态呢？
CBA联赛已经走过了八年。在它创建之初，由美国国际管理集团负责赞助和推广，当时有烟草冠名，同时有许多国际品牌成为联赛的赞助商，如耐克、佳得乐、福特汽车等，联赛资金似无后顾之忧。然而，两年前，国际管理集团突然退出联赛，篮协的全资子公司——中篮体育开发中心接手负责联赛的推广。好在过去的两个赛季有摩托罗拉做冠名赞助商，经费仍有基本保障，不愁温饱，但是一些国际品牌却因种种原因陆续退出了联赛。
在我到任之际，摩托罗拉也已退出了。2003～2004赛季的联赛赞助商几乎为空白。男子篮球甲A联赛的商业价值跌到了最低点。商业价值的下跌，迫使我从办赛理念和管理体制上寻找深层次的原因。
从1995年开始进行竞赛体制改革之后，中国男子篮球甲A联赛一度具有很强的活力和良好的社会影响力。联赛曾吸引台湾地区新浪狮队和香港地区飞龙队的加入。随着甲A联赛规模的不断扩大、结构的日益复杂和影响力的日渐提升，联赛也遇到了一系列深层次的矛盾和问题，台湾球队和香港球队过了不久又都黯然退出。
这些问题主要表现在以下几个方面：联赛的产权结构不清，投资主体地位不明确，缺乏对投资方市场收益的激励机制；联赛有关各方没有形成利益共同体，联赛缺乏品牌管理与运作的战略；商务运作方式陈旧，缺少专业化的运作机构和高素质的专业人才；俱乐部盈利困难，赞助商缺乏忠诚度并不断流失；球队和球员忽视对社区和球迷的服务，青少年球迷有流失的倾向等。这些问题归结为一点，就是不按市场经济的方式运作，联赛中发生的各种问题和摩擦不过是以上问题的具体表现。目前CBA联赛的办赛理念和管理体制不能给参与联赛的各方带来必要的投资回报，因而也就失去了持续、健康、有序发展所必需的动力和活力。
2003～2004赛季的CBA联赛开始前发生的一件事，让我下定决心，必须加快步伐，改变联赛面貌。
这个赛季，原本一家台资企业要出资2000万元冠名联赛，各项条件均已谈妥，双方商定在2003年11月13日召开新闻发布会。可是就在新闻发布会的前一天，赞助商那边不晓得听什么人说了一些甲A联赛的坏话，他们就退缩了。我们一直等到下午5点，那边也没给个明确答复，而时间已经不能再拖了。
好在后来中国联通决定冠名联赛，新赛季的联赛称为“联通新时空”。这个举动几乎可以说是拯救篮球联赛于水火，让我看到了国有企业的社会良知。
不久，一个篮球俱乐部的总经理在接受中央电视台采访时，曾把联赛在商务问题上的窘境形容为：端着金饭碗讨饭。在感谢中国联通对篮球的支持之余，我也痛下决心：不能再捧着金饭碗过穷日子了。
招商会前的大争论
2003～2004赛季，尽管有中国联通的冠名赞助，但是这年的CBA联赛还是严重亏损。因此在2003～2004赛季总决赛开始之前，我当机立断，解除了原中篮公司总经理的职务。
我希望能彻底摆脱为钱所困的日子，能凭借联赛这个平台，为国家队、为青少年培养、为中国篮球事业的未来，多积攒点家底儿。为此，调研组和咨询公司拿出了新的招商计划，并提议，2003～2004赛季结束之后，开一个大型的招商会，随即着手进行下一个赛季的招商工作。鉴于当年联赛的亏损，这个赛季的招商工作尤为重要，尤为关键，因为这是生死存亡之役。
招商体制：破茧才能成蝶（2）
以往CBA从没有开过大型的招商会。这次我们放下身段，为了招商会能够开得成功，调研组下了很大工夫，设计了精美的商务推荐书，围绕招商会开始大造声势。
拿什么来吸引商家呢？用以前的方法显然是不行的，调研组和前锐公司绞尽了脑汁。以篮协的名义和能力举办一个大型招商会是没有问题的，但难就难在招商会前必须拿出一个完整的新赛季竞赛方案，给商家一个清晰、可信而又有诱惑力的信号。当时，尽管调研组和咨询公司已经工作了一段时间，但还没有涉及到新联赛的赛制问题，而新赛季的招商又迫在眉睫。项目中心的工作经常是这样，往往是事情推着人往前走。有些事情开始得很仓促，没有充裕的时间论证，也容易引起矛盾，但做了效果通常还不错。这次也只能这样做了。
一般而言，企业和商家都在年底前安排第二年度的财政预算，决定赞助金额，所以应该在年底前提出下一赛季的方案。而我们以往根本没有这样的概念，也缺乏计划性，所以当我们想到招商的时候已经错过了推介的最佳时机。尽管晚了我们也得抓紧做，而做又不是简单的事情，尤其是改变赛制涉及到方方面面，包括联赛开赛时间、轮次、场次、预算、电视转播等，还需要错开当年的国际比赛，十分复杂，需要协调及多方面配合，作出一系列决定。然而，时间已经十分紧迫，招商工作箭在弦上了。
当时调研组和前锐公司提出了一套崭新的理念和竞赛办法，包括“一个中心、三个服务”，即以CBA品牌建设为中心，服务球迷、服务媒体、服务赞助商的办赛理念；采取取消升降级、实行南北分区、增加比赛场次、一周三赛等新的竞赛办法；在商务体系上提出了取消冠名，采用滚动广告板等方式，让赞助商可以得到更好的回报等等。其中，比赛总场次达317场，比上赛季增加155场，增幅达到95％。这可真是一个“疯狂”的想法，要知道，联赛总场次的增加是职业联赛的重要标志。这可是一个重要突破，这在CBA联赛历史上是从未有过的事情，令人吃惊！但这套想法极具新意，也符合我们关于新联赛的构想。
赛制改革是联赛改革的核心。它的改变将决定赛事推广、商业开发、品牌建设等工作的开展，具有“牵一发而动全身”的作用。以往我们之所以说甲A联赛面貌变化不大，其主要原因就是自1995年推出主客场制的联赛以来，历经8年在竞赛制度方面没有推出有力度的措施，只是小修小补，因此联赛了无新意。而调研组这次推出的方案中最大的亮点是取消了升降级、实行南北分区、增加了比赛场次，这些都体现职业联赛最基本的要求。
显然，这是一个大胆的创意，但变动如此之大，按照以往的做法，提出如此大的改动至少要经过半年以上的时间论证和准备，而他们拿出方案时距招商会开幕不足一个月时间！中心的许多同志显然都没有思想准备，尤其是竞赛部的同志，大家心存疑虑，我心里也没底。做不做？做就要开足马力，义无反顾，承担风险；不做，不仅招商会了无新意，而且会使新联赛从一开始就失去声势，延误改革进程。由此引发了中心内部的又一次分歧和争论。
当时的争论集中在两个问题上，一个是关于南北分区、增加比赛场次、一周三赛问题；另一个是什么时候开始实施的问题。
招商体制：破茧才能成蝶（3）
关于第一个问题，当时就有人说亚洲人体质跟不上，运动员会受不了，说中国地域太大，天气、交通都是问题，又说裁判员数量也不够云云；关于第二个问题，有人说这个方案是好的，我们也曾有过这样的设想，但这个赛季推出太仓促，下个赛季做会比较好。在探讨这件事的过程中，有一次大徐代表调研组阐述观点，中心就有人不断提出质疑，结果双方发生了激烈争论。大家都是火爆性子，还差点动起手来，气氛十分紧张。
在整个事态进展过程中，我始终态度鲜明，坚持用事实给他们做工作。尽管我心里也没把握，但我知道，在这种时刻，我稍一犹豫退缩，事情就会搁置，甚至不可挽回。我说亚洲人一周三赛不行，姚明在NBA一个月能打十多场比赛，最多时一周能打5场，他怎么受得了？反对的人说那是因为NBA球队有专机，我说并不是所有的NBA球队都有专机，即便有专机这个强度也太大了。姚明一周五赛能顶得下来，那我们一周三赛怎么就不可以？况且现在交通越来越便捷，那些所谓的困难根本不是问题。韩国的职业联赛只有10支球队，每支队伍一年也能打60场比赛，我们一年才打二三十场，太少了。至于什么时候开始的问题，我的态度是只争朝夕，只要基本条件具备，早做比晚做好。
实事求是地讲，那时改革方案的出台确实有些仓促，也有瑕疵，大家有异议也是可以理解的，争论有助于方案的完善。但从争论的过程中可以看出，个别同志提出的问题往往集中在局部的细节上，看不到全局。其实，这些问题的背后涉及到的是对发展的根本看法和态度，问题的焦点在于是四平八稳、按部就班，还是勇于创新、加快发展，如何看待改革的成本和风险，这是一个重大的原则分歧，也是新旧观念的一次剧烈冲撞。事后，我在年终总结时谈到了我的看法：“首先要把加快发展放到第一位，只要条件许可，就要坚决上，哪怕付出一定的代价，也要赢得时间上的主动。今年这个赛季之所以出台这么多改革措施，为的就是抢时间、争取主动。当然这样做有一定风险，但在特定时期四平八稳、按部就班，是会贻误时机的。”
我心里明白，有些反对的理由都是借口。除了一些能摆上台面的理由外，更深一层的原因是，有那么一两个人从骨子里不愿意接受新生事物，更接受不了“外来人”对他们“指手画脚”，觉得改革是动了他们权力的“一亩三分地”。他们本身思想观念就比较封闭，又多年在机关里养尊处优，养成一种小富即安、求稳怕乱、不思进取的习气，办事全凭经验。这种现象发生在体育界并不令人意外。
有个下属曾经跟我抱怨：“李主任，你这是怎么回事？你带着外面的人把什么事情都定了，我们都成了执行部门了。”我回答说：“篮球事业是大家的事业，不应该有内外之分。俗话说，尺有所短，寸有所长，我就是要用合适的人做合适的事，中心的职能部门难道不是执行部门吗？”事实上，的确不是所有的人都能胜任制定规划工作的。当然，我同时也做了大量思想工作，让他们理解改革的意义。不仅在中心分层次做工作，还专门做俱乐部老总的工作，寻求支持，有时也要在非原则问题上做一点妥协，以维护大局。最后在中层以上干部的表决中得到了绝大多数人的赞同。
招商体制：破茧才能成蝶（4）
那几年我一直感觉很累，有些人的观念跟不上，你只能推着他们往前走，否则什么事情都别想办成。好在那个时候我没有顾虑，因为总局的袁伟民局长和李志坚书记都很信任我，我没有任何后顾之忧。
面对来自中心内部的反对之声，大徐一度心灰意冷、情绪低落，说自己来做这个工作完全是出于对中国篮球的热爱，没想到阻力这么大，干脆走人算了。他想不通，这么好的构想为什么就行不通，他认为我是一把手，想做什么就能做什么，有时对我的妥协也不理解。我一再给他讲，凡事都要审时度势，讲究策略。一件事情来了，一般情况下我都要问三个问题：这件事值不值得做？怎么做？由谁来做？这三个条件，缺少任何一个，即便初衷再好也不能轻易动手去做，否则将会留下后遗症，影响后续发展。这是我和大徐之间明显的不同，但我对他的敏锐热情、追求完美的执著还是充满了好感，从他身上仿佛看到我十几年前的影子。尽管他当时不理解，但他到奥组委工作之后就理解我的苦衷了。
怎么说服大徐呢？之前我正好看过一本小说。我用小说里的话问他：“你是想创造历史还是仅仅想描述历史？”显而易见，如果他留在这里，他的许多想法就可能变为现实，如果他离开了，他就只能报道评论了。正是这句话打动了大徐，他留了下来，和大家一起经历了中国篮球改革中非常重要的一段时期。他的很多好创意，如CBO等也都变成了现实。
为了取得大多数人的支持，避免矛盾和阻力，我们采取了一个中间路线，把2004～2005赛季界定为“过渡赛季”——意味着试验。鲍明晓还别出心裁地冠以一个新的概念，叫做“试错”，即错了就改过来。这样的提法更容易得到大家的理解，最后在中层以上干部的表决中得到绝大多数人的赞同。
筑巢引凤
招商会给所有与会者以耳目一新的感觉，引起了很多体育营销公司的兴趣。按照当时媒体的说法，借鉴奥运会商务推介模式进行的这次推介会，将成为CBA启动“中国篮球北极星计划”的前奏，标志着CBA第十个赛季的商务和市场推广计划正式开始实施。
但是，尽管招商会的声势很大，商家也很感兴趣，但真正达成合作意向的并不多，因为大家当时对招商书上所做的承诺能否兑现还心存疑虑。毕竟一个新生事物要赢得人们的信任还是需要一个过程的，关键在于我们的理念和行动。
在我的整体思路里，这次招商会是一个“筑巢引凤”的举动。我们把联赛当作一个产品向社会、向企业、向球迷推出。眼下大家可能还心存疑虑，但随着我们以后工作的开展，各方面都会看到我们的诚意，对CBA的关注一定会越来越多。那时，CBA联赛的价值就会体现出来。
李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（1）
招商会后，我一直在考虑新的中篮公司总经理的人选。经过反复权衡，6月初，我选定了严晓明。根据当时财务提供的数据，CBA联赛连续两个赛季的亏损已达1500多万元，对严晓明来说，也算是“临危受命”吧。我意识到这个“老板”不好当，但我对他的能力非常有信心。
不为一城一池所动
招商工作进行得不顺利，直到10月，落实的赞助经费还不足2400万元。这些经费显然远远不够一个赛季的开销。在中心已经有质疑的声音传了出来：李主任想得太简单了，标新立异，招商哪儿那么容易？
10月底，我接到了中篮公司上报的赛事推广预算。预算中有500多万元的费用是赛事宣传推广方面的费用，其中包括做开闭幕式、全明星赛等大型活动。这样一来联赛的整体预算接近3400万元。批准这个预算就意味着这个赛季将继续严重亏损，这让我感到压力很大。于是，我叫来了严晓明。
我问他：“这些钱我们必须要花吗？”
严晓明说：“不花也能过得去，但是花了这些钱以后，才可能有更多的钱进来。”
我又问：“那么能保证明年钱就会进来吗？”
严晓明说得很实在：“不敢保证是明年。但是，只有在推广方面多投入，大钱才会进来。如果不投，大钱就不会进来。”
我当然想少花钱，这样资金缺口可以小一点。但要想彻底改变联赛的面貌，我也认为必须要有投入。最后，我权衡再三还是批准了这个推广预算。
恰在此刻，理查德·埃弗瑞（Richard*ory）找我来了。
埃弗瑞可以说是中国职业体育的引路人。足球、篮球、排球、网球联赛刚起步时都由他负责做招商推广。当年他是国际管理集团（IMG）高层管理人员，后来自己担任了拓亚体育公司的董事长。我回篮管中心后，他就一直积极参与联赛招商工作，是个办事执著、精明耐心的谈判高手。
埃弗瑞满面春风找上门来，他说我给你找了一个赞助商，一家韩国的手机厂商。不过对方要求成为CBA联赛的冠名赞助商。冠名赞助费1000万元，其中还包括中介费。
这下把我推到一个两难的境地。由调研小组设计的商务体系是取消赛事的冠名，将赞助商分为主要合作伙伴、市场合作伙伴、鞋类和服装类合作伙伴以及指定供应商四类。我们在招商手册上早已明确提出不要赛事冠名。估计是埃弗瑞没有办法说服企业接受我们的招商条件，转过来想说服我们接受赞助商开出的条件。
接受了埃弗瑞的意见，联赛就可以做到不亏损。因此，这1000万元对我来说是个不小的诱惑。虽然对方的要求跟我们的商务体系有很大差距，但还是舍不得一口回绝。于是，我把调研小组的人找来，征求他们的意见。他们也很矛盾，因为眼下明摆着新的赛季会有大亏损，他们也有很大的精神压力。如果再拒绝这1000万元的赞助，反对改革方案的人会因此而更加不满。
我思来想去，还是觉得如果恢复联赛冠名，对建立CBA赛事品牌将是一个巨大的障碍，对中国篮协的诚信也是一个灾难。而且既然建立了新的商务体系，就不能出尔反尔。于是，我对埃弗瑞说这个钱我不能要。而他一直在劝我改变主意，说尽管没达到你们的预期，但这也不是一笔小钱呢，还能给联赛办很多事情。
我的回答是，如果这钱我拿了，明年还怎么招商？赞助商往往就是这样拖到最后压价让你就范，如果这次我就范，以后永远也摆脱不了这种困境，永远都得这样受制于人。
李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（2）
拒绝这样的“诱惑”，其实我的思想斗争也很激烈，压力也非常大，因为上个赛季已经赔了1000多万元，新的赛季眼看着又要赔1000多万元；当时外教也聘了，这钱都要从这里出。但要了这个钱，就等于突破了自己的底线，以后就没法按计划做了。所以最后我只能横下一条心，说“不”！
2002～2003赛季的赛场上曾出现过脚气水广告，成为一大笑柄。以至于后来跟赞助商谈合作时，人家都要问会不会还有脚气水这样的广告为伍。这件事使我意识到大多数赞助商对自己品牌形象的要求是很高的，说明中国的市场经济正在走向成熟。我们要打造精品的CBA联赛，就必须大家一起坚守原则，否则你的品牌价值就永远不会被公众和商家认可。
那是艰难的一年，一边是大量需要用钱的改革，一边是各种一不小心就会陷进去的诱惑。比如有个做营养品的，说他们的产品有增高的功效，合作的条件是每年给我们20万元。我觉得这个产品本身就不靠谱，于是决定给停掉了。
忙活了将近半年，面对这个结果，虽然使老朋友埃弗瑞感到非常沮丧，但他最终还是对我们的决定表示尊重。他也认为只有这样，CBA联赛才能有希望。
不为一城一池所动，信守承诺，遵守规则，才能在市场中游刃有余，最终取得全局的胜利。这是我在改革初期的最大思想收获。
携手安踏共同成长
2004～2005赛季的招商计划中，有一个鞋类和服装类合作伙伴的赞助类别。和以往的商务计划相比，这是当时调研小组的一个创新，也是一件颇具风险的事情。
以前，鞋类和服装类的赞助商是属于供应商级别的。除了CBA联赛开创的头两年由耐克统一向各个俱乐部球队提供装备，后来一直是各俱乐部自行寻找装备赞助商。这就带来一个问题：对有实力的球队，如八一、广东、江苏、辽宁等队，供应商纷纷开出优惠条件，抢着签约，而后几名的球队则无人问津，使他们十分难堪，有时拖到最后需要篮协出面帮忙解决运动装备问题。这不仅给这些球队低人一等的感觉，而且也不利于形成联赛大家庭的氛围。
1999年，曾经有10家俱乐部想联合在一起共同寻求装备赞助，但这一举动损害了耐克公司的利益。于是，耐克给八一、北京两家俱乐部开出了更加诱人的条件，导致这两家俱乐部单方面退出联合行动，使俱乐部联合寻求装备赞助的计划流产。这件事也许在CBA的历程中只是一个小插曲，但各方的表现却是耐人寻味的。
在与各体育用品厂商打交道的过程中，我们必须做到审时度势，知己知彼。调研组正是在分析了当时国内的体育用品市场情况后，提出了设置一个鞋类和服装类合作伙伴赞助类别的方案，由一家赞助商统一向14个联赛参赛队伍提供所有装备。当时我们是希望耐克、阿迪达斯或者李宁公司能够进入。
我记得，招商会之后，耐克公司的一位高级主管曾经告诉我，他认为不可能有装备企业愿意做这样的赞助。他还坦白地表示，尽管耐克、阿迪达斯和李宁公司是竞争对手，但他们私下还是有信息沟通的。他认为没人会做这件事，篮协的想法肯定会泡汤。
为了争取这些大的品牌公司加入，刘玉民曾带着调研组的人拜访李宁公司位于北京新世界的总部，还专程赶赴上海找到阿迪达斯总部，宣讲我们新赛季的计划和构想，希望得到他们的支持。但结果正如李彤所言，他们均无意参与，认为投入很大，效果也未必好。
李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（3）
那年的招商工作难度很大，新赛季的构想处于“叫好不叫座”的状态。商家对于我们的计划普遍抱着观望和将信将疑的态度，不轻易进入，装备赞助方面的事情始终没有落实。当时我们都觉得没啥希望了，整体形势十分严峻。
9月底的一天，有个朋友给我打来电话，说晋江有个企业叫安踏，想赞助CBA联赛，问我们有没有兴趣。我答应见面谈谈。
具体我已经记不得是哪天了，但那一天对CBA来说肯定是个良好的开端。安踏的老总丁志忠带着品牌管理总监胡众辉到篮管中心来见我。丁志忠给我的印象是很年轻、很精明也很果断，富有魄力，最关键的是很有诚意。
对我来说，安踏是个陌生的名字。他们以前也赞助过一些体育赛事，收效很好，企业也发展得很快，但影响并不大。因此，丁总雄心勃勃地想赞助一个更大的赛事，企业可以更快地上新台阶。他们有想法，我们有需要，于是双方一拍即合，仅一个星期时间就谈妥了细节，确定了合作意向。
2004年10月，安踏与CBA签署了赞助协议，从2004年到2007年安踏连续三年成为“CBA唯一指定运动装备”赞助商。这个合同后来受到很高的评价，认为安踏打破了国际运动品牌垄断国内顶级赛事的格局。民族体育品牌在与国际品牌的竞争中第一次赢得了先机。
合同是签了，但是合同的执行过程却是困难重重。
安踏当时的知名度并不是很高，产品质量与耐克、阿迪达斯相比也有一定差距。各运动队甚至媒体对安踏的实力均表示怀疑。这时其他运动装备品牌也加大了对球队、球员的渗透力度，不排除他们存在使我们这个计划流产的动机。这种做法大大增加了我们履行合同的难度。
运动员不愿意穿安踏的产品，俱乐部出于自身利益的考虑，也明里暗里鼓励运动员抵制安踏产品。崴脚本来是篮球训练、比赛中常见的伤病，这本身就不是一个靠鞋能解决的问题，但运动员一旦出现了崴脚的情况，球队就把责任归咎于安踏的鞋不合适，把矛头指向了安踏并捎带着篮协。可以说，刚开始的时候，我们和安踏的日子都不好过。
面对这种情况，我的态度十分鲜明：必须不折不扣地执行合同，绝不能含糊，甚至不惜动用严厉的手段。一方面，我在俱乐部会议上给老总们讲清楚事情的来龙去脉，要求他们服从大局，配合工作；另一方面我在内部一再讲，安踏是在别人不看好我们，也是我们最困难的时候进入的。我们一定要善待安踏，努力为他们排忧解难，这事关中国篮协的信誉问题。
当年是我们第一次提出“服务赞助商”并付诸实施的时候，我就是要通过与安踏的合作，给其他企业一个信心。合同开始时我经常亲自过问安踏的事情，下达指令，解决问题，中篮公司为此也投入了相当大的精力。
为实现平稳过渡，我们也同时出台了一些政策，如在2004～2005赛季，球队还可以有自己的装备赞助商；以后一段时间，其他装备赞助商在向联赛缴纳一定的费用后，还可以让一些球员穿着他们品牌的比赛鞋等。
面对这样的困难，安踏表现出了非凡的勇气。在产品设计上，他们请来了世界上最好的设计师；在科技含量上，他们建造了世界一流的实验室，并与总局科研所合作；在生产制造上，他们采用了先进的材质和工艺；在产品服务上，他们为每一位CBA联赛的球员测量脚形，定制产品。仅仅一两年时间，安踏迅速接近并赶上了世界先进水平。安踏的产品也从CBA走向了NBA。不少NBA球员都开始穿着安踏战靴在赛场上征战了。赞助CBA联赛大大增强了安踏的研发实力，促进其产品更新换代，充分反映了竞争对民营企业的推动作用。这段经历体现了安踏人永不止步的精神追求。
李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（4）
我想特别表扬安踏一位名叫杨春的小伙子，是他带领安踏的服务团队克服了重重困难，终于取得了俱乐部和球队对安踏产品的认可。这个过程超乎寻常地艰难，需要极度的耐心细致，不厌其烦，而且还要时常经受委屈、责难和不公；这需要非凡的勇气和韧劲儿，作出不懈努力。我相信他们这个团队虽然历经磨难，但一定能挺过来。现在想起来，当时签那个合同时大家都是需要勇气的，但勇气得到了丰厚的回报，正如丁志忠后来在接受媒体采访时所说：“当时的CBA不是今天的CBA，当时的安踏也不是今天的安踏；但是这些年我们一起走过来，CBA在增值，安踏也在增值。我们在合作的过程中实现了共同成长。”
是的，这些年来，安踏与CBA的合作堪称运动项目与企业合作共赢的样本。从安踏方面看，与CBA的合作，不仅促进了公司管理水平的提升，科技实力的增强，而且积累了丰富的体育营销经验，最终成功上市，从民营企业发展成为国际化的公司，最终奠定了他们在中国体育装备市场上的领军地位。这几年我们见证了一个民族企业的快速成长。在2004年与CBA合作时，安踏一年的营业额仅3.1亿元，而一年后就达到6.7亿元，到2006年达12.5亿元，2007年达29.8亿元；2008年达46.3亿元，2009年达到58.7亿元，每年以近100％的速度增长。可以说，
从CBA的角度看，想当初，我们是心急火燎地四处寻找赞助企业，而现在寻求合作机会的企业纷至沓来，这是多么大的变化。一个典型的例子就是，当初与CBA签订运动装备合作伙伴协议时，每年仅需1000万元（不包括运动装备投入），一些大品牌尚且犹豫不决，而到现在仅签一个CBA联赛指定用球，据说耐克就支付了约2000万元；就连NBL联赛的运动装备，李宁公司现在也要付出每年1000万元的代价，两相比较差别巨大。
看到安踏与CBA联赛共同成长的良好局面，李宁公司和耐克都很后悔当初把机会拱手让给了安踏。李宁公司的高层曾跟我说：他们所有的运动装备里就数篮球鞋卖得最好，失去了CBA联赛这块阵地实在太可惜了！
对此，中国篮协的另一个重要合作伙伴骏业珠宝有限公司董事长
这个赛季有点味道了
尽管前期的准备工作一波三折，历经艰辛，充满挑战，但通过大家的不懈努力，还是克服了障碍，新赛季如期拉开了大幕。
2004～2005赛季CBA联赛的开幕式在福建晋江举行，晋江市政府对开幕式给予了很大的支持。浔兴俱乐部更是责无旁贷地付出了必需的人力和财力，做了大量工作。与以往不同，这次的开幕式由公关公司提供整体策划，整个演员队伍都是从北京带过去的，还从上海请来了NANATEAM拉拉队。
开幕式定在11月14日，当时我坐在主席台上观看整个表演流程，的确感到耳目一新，觉得这笔钱花得值。媒体也用激扬的文字报道了那天的盛况。
搜狐记者是这样写的：“霓虹灯为背景的映衬下，一个宏伟的八爪形灯架徐徐升起，随着烟花由地面喷出，场地中央一个巨型CBA篮球在劲爆的音乐声中从中间裂开。一个穿着传统太极服装的年轻人，以中国太极招式表演花式篮球。开幕式的现场气氛迅速被推向了高潮。”
接下来还有花式篮球表演、“狮戏篮球”表演、踢踏舞表演。在我这个50多岁的“老人”看来，节目安排很紧凑，充满了青春气息，把一个容纳4000多人的体育馆搞得热火朝天。
最后是国家体育总局副局长、中国篮球协会主席张发强宣布新赛季CBA联赛开幕，并同当地领导一起按动了一个精致的水晶球。场地两侧两支火箭飞向天空，点燃了“CBA”及“晋江”的字样。令人耳目一新的新赛季开幕式在观众的热烈掌声中结束了。
中国联通的品牌总监、留美归
在新华社记者徐济成的一篇文章中，做过这样的表述：
“2004年应该成为中国篮球的‘新政年’，有很多‘第一次’值得回忆：中国男篮第一次聘用外籍教练；9岁的CBA男篮甲Ａ联赛第一次取消了升降级制度；第一次实行南北分区；第一次采用一周三赛赛程；第一次改革商务模式，将一个冠名赞助商升级为三个战略合作伙伴；第一次引入新闻发言人制度；第一次聘请专业体育咨询公司为联赛设计未来发展规划；第一次请北大光华管理学院的教授为联赛进行咨询，并为各俱乐部总经理举行市场经济知识讲座；第一次提出‘服务赞助商、服务媒体、服务球迷’的‘三服务’口号；第一次自己出资聘请专业公关和执行公司为联赛服务；第一次为CBA联赛总冠军球队队员和教练打造价值连城的总冠军至尊钻石金戒……”
在我看来，这是一套组合拳，重拳出击，才能造出声势、打开局面，犹如在平静的港湾里推动小船，起步时很难，一旦动起来，水势风势形成了，随之就会迎风破浪，扬帆远航了。
总决赛惊天大逆转（1）
为最后的颁奖，我们请到了国家体育总局局长助理肖天同志出席，主要赞助商和篮管中心各相关部门负责人悉数到场。至尊鼎也摆放在现场，尊贵典雅，具有极强的诱惑力。一切工作准备就绪。
这是一个开创了如此众多“第一次”的赛季，联赛的面貌发生了重大变化。我在南京时，看到一张当地的报纸报道，在总决赛第五场比赛前夕，南京一个理发师在工作时聊起总决赛，结果一剪子把客人的耳朵剪破了；在南京赛区出现了总决赛一票难求的局面，黑市票价最高炒到3500元一张，创造了CBA联赛最高票价的纪录。而正是从这个赛季开始，NBA电视台转播了CBA联赛总决赛的全部5场比赛，NSPN电视台则从季后赛开始就向亚洲地区进行了直播。这在CBA联赛历史上也是第一次，说明联赛的影响力在不断扩大。
从4月13日开始的总决赛，紧张激烈，精彩纷呈而又充满悬念，吊足了人们的胃口。比赛对抗程度加剧，观众情绪日益高涨，赛场秩序问题又一次被提上日程，尤其是针对裁判员判罚的质疑，往往伴随着矿泉水瓶子和其他杂物的“袭击”。因此早在总决赛前，我就想到聘请外籍裁判员执裁的问题。没有想到的是，在把任务布置给竞赛和外事部门后，没有得到反馈。我有点奇怪了，为什么以往在执行力方面表现突出的部门，这次却这么拖拉？我一问才知道，原来中心竞赛和综合部门负责人都认为没有必要请老外，我们自己的裁判完全可以搞定，因此态度不积极。此外聘请外籍裁判要通过国际篮联，还要寻找他们的空当期，不像想象的那么容易，于是就拖下来了。我一听这还了得，总决赛迫在眉睫，最后阶段出了问题怎么办？于是把他们找来批了一通，要求他们立刻落实。他们不清楚，我请外籍裁判的想法绝不仅在于保证总决赛的顺利进行，而是想借此打开与国际裁判界交流的大门，在理解规则和执法尺度方面与国际接轨，促进我国裁判员整体水平的提高，争取进入国际裁判员的圈子。
最后请来的两个外籍裁判都大名鼎鼎，一位叫拉扎罗夫，希腊人，曾是执裁2004年雅典奥运会男篮决赛的主裁判；另一位叫伊万·扎卡拉，斯洛伐克人，是国际篮联技术部主任考特莱巴的老乡及好朋友，被中国球迷称为“戆豆裁判”。他们在总决赛中一亮相，就获得了一片赞誉，不仅判罚准确，不徇私情，而且管理严格，落落大方，把场面控制得很好，分寸拿捏得恰到好处，得到我国运动员、教练员和裁判员由衷的钦佩。总决赛进行得十分顺利，避免了裁判方面的质疑和纠缠。事后，中心相关方面负责人私下里都表示：“还是老同志想得周到！”
总决赛第五场的比赛打得扣人心弦，也颇有戏剧性。江苏南钢队几乎领先了一个整场，在第四节还有9分钟时最多还领先16分。就在几乎所有在场的人都认为江苏队必胜无疑时，广东队开始发力了。反击首先由李群的三分球开始，而后朱芳雨担当了主角，他连续投中三分球，掀起了追分的狂潮，给江苏队以致命的心理打击；还有积臣的强行上篮投中并造成对手犯规，加罚命中的三分；其间又有易建联拼抢篮板球的保障，广东队有如神助，全面开花。而反观江苏队则心态失衡，士气涣散，投篮不进，失误频频，就此被广东队打垮。广东宏远在客场实现了一次大逆转，开创了CBA联赛的一个纪录。这是广东宏远第二次捧起总冠军奖杯，对他们的崛起意义重大，由此开创了经久不衰的“宏远王朝”。
总决赛惊天大逆转（2）
江苏南钢的球迷早已准备好庆祝*、彻夜狂欢，没想到被迎面浇了一盆冷水。尤其在领先的情况下被翻盘的结果，让球迷们不能接受，心理反差巨大，表现冲动。颁奖仪式由于客队获胜而开得了无趣味，甚至有些战战兢兢。在我们为宏远球员颁奖时，就有矿泉水瓶子扔下来，还有人骂“黑手”。颁奖本应是一个喜庆的场面，结果搞得草草收场。这也是主客场赛制的遗憾吧。肖天很不满意，对江苏方面提出了批评。
比赛的结果就是这样，有人欢喜有人愁。然而，我没有想到也不愿意看到的后果是，这场比赛造成了江苏男篮的持续低迷。江苏队是CBA最好的球队之一，他们人才济济，阵容整齐，打球很有灵气，是公认的总冠军的有力竞争者。但自从输了这场球后，他们似乎失去了断臂求生的意志和追求，经常在关键时刻顶不住。尽管他们连续五年保持了CBA联赛的前三名，但再没有看到他们在2005年总决赛时所表现出来的信心和气势，令人叹息。戴梦得的何总认为，如果那次是江苏队获得了最后的胜利，那么江苏队和江苏的年轻运动员绝不会是目前这样的状态。这是心智和自信的差异，当没当过“王者”，其心态和心理是大不相同的。我很同意他的看法。
在CBA联赛9年历史上总共有3支队伍杀进总决赛，其中八一队7次获得总冠军，这自不必说，另外两支队伍就是上海大鲨鱼队和广东宏远队。上海大鲨鱼队3次冲击总冠军，获得过一次总冠军；广东宏远队则是在第二次冲击中始获冠军。实际上，冲击总冠军的过程既是实力的较量，更是心理的磨砺锤炼过程，更多的往往不是实力问题，而是心态问题。其实当时的上海和广东已经具备夺冠的实力了，但还没有一颗冠军的“心”，因此前几次的冲击往往功亏一篑，无功而返。这就是俗话说的能否捅破这一层“窗户纸”的问题。你捅破后就不一样了，这就是竞技体育的规律。江苏队没能捅破这层“窗户纸”，从而影响了它以后数年的成绩。这是不言而喻的，也是十分可惜的。
由此我想到了《亮剑》，面对强敌你敢不敢亮剑？明知对手强大，也要敢于亮剑，我们的球队必须有这种胆略和气势，才能把自己的技战术水平发挥出来，没有这个前提就不能成为王者。而有些球队，从教练员到运动员都没有一个强有力的领袖人物出现，用自己的性格和气质来影响这支队伍。它就差了这么一点。
事后，我问宏远俱乐部董事长陈海涛当时他坐在球队席上的感受怎样，他回答说“翻江倒海”，生动地描述出当时的心境。这和我在国家队坐席上的感觉一模一样。
2004～2005赛季是成功的，有网友评论说：“民族的CBA的第二个巅峰已经拉开了大幕。”《中国体育报》在年终专稿中指出：“全国男子篮球联赛（CBA）的改革最为引人注目，经过重组和重新包装后推出的CBA联赛面貌焕然一新。新赛季的CBA节奏快了，新人多了，比赛更激烈，更富悬念，展现了良好的发展态势。”
也正是在那个时候中国足球的问题集中爆发了。这一上一下，中国篮球职业联赛终于开始得到更多关注了。到我离任时CBA联赛已拥有*、安踏、戴梦得、UPS、天梭表、柒牌男装等多家著名企业赞助商，CBA的品牌价值正在凸显出来。
但是，在2004～2005赛季，我们的商务开发情况并不令人满意，CBA联赛还得勒紧腰带过日子。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（1）
2004年7月，经过中篮公司的精心准备，篮协开始进行联赛公关公司和执行公司的招标工作。当时有很多企业前来应标。其中包括八方环球、实力媒体、梅陇公司、拓亚公司、前锐公司等。这些公司是国内在媒体运营、公关、咨询服务等方面都表现非常出色的公司，具有一定的国际背景。在招标会上，他们从联赛的品牌塑造、运营理念、媒体服务、球迷服务、赞助商服务、危机公关、公益计划、内部关系、外部环境、执行力等多个角度阐述了自己的观点，表达了他们为CBA联赛提供服务的愿望。
说实话，那时我对品牌几乎没有多少概念，因为长期在学校和科研单位工作，涉及到的多是教学、科研方面的工作。早期在篮管中心时我主要也是分管训练竞赛工作，对市场经济的知识了解有限，听到这些公司在阐述品牌战略构想时我很受启发，产生了浓厚的兴趣，由此开始了对品牌的关注和学习。
随着CBA品牌建设工作的进程，我逐渐明白了品牌对于CBA的重要性。这也解答了长久以来我心存的一个疑惑：为什么CBA与NBA在赞助商资源方面存在如此大的差异？长期以来，我们都把*、联想、国航、蒙牛等大公司作为我们的目标客户，但它们都对美国的NBA趋之若鹜，而对本国的CBA相当漠然，其重要原因之一就是品牌的价值和实力上的差距。
经过与这些公司近一个月的沟通、研究，我们最后确定聘用实力媒体为联赛的公关公司，聘用拓亚公司为联赛的执行公司。
实力媒体体育赛事部门的负责人叫张庆。这是一个来自宁夏的小个子，毕业于中国青年政治学院。在到实力媒体前，曾在团中央、李宁公司工作过。我对他的感觉是口齿伶俐、思维敏捷、思路清晰、知识面广，由于长期从事媒体与推广工作，信息来源广，反应敏锐，经常有一些独到的见解。从这次的合作开始，张庆和他带领的团队与篮球结下了不解之缘。可以说，从此开始直到我退休离开篮协，几乎每一个关键决策的酝酿、每一个重要活动的策划、每一个重大事件的解决都有他的参与和贡献。在这期间张庆也换过几家公司，从实力媒体到一动体育，最终成立了自己的公司——关键之道。每次他“改换门庭”都保持了与篮协的合作项目，其主要原因是我们认可他个人的能力和水平。张庆在体育创意和策划方面显示出的才能，自始至终对篮球事业的热情专注以及相对稳定的服务团队是我们认可他的主要原因。
实力媒体进入后，开始在联赛推广和包装上显示出他们的实力，CBA联赛也逐渐形成自己的风格和特色。这一时期的特点是有计划地进行品牌形象塑造，提出了“年轻化、公益化”的品牌策略，以“我的球队、我的比赛、我的CBA”为品牌主张，着手建立和形成CBA赛事品牌的差异化及其发展系统，并开始形成系列，通过每个赛季的阶段性推广主题，以及重大活动如开幕式、全明星赛体现出来。例如，2005～2006赛季提出“该你上场了”、2006～2007赛季的“烽火诸侯”、2007～2008赛季的“三剑归一”等，各个生动鲜活，富有内涵和特色，起到了很好的宣传作用。
在他们的策划中十分注意引入中国传统文化元素，例如新联赛标志“篮球的面孔”，就是把京剧脸谱的形式与篮球结合，在2004～2005赛季南京全明星赛上第一次运用了“武侠”概念，加上几个赛季的年度主题，使包括武术在内的中国传统文化与CBA联赛有机结合，不仅展示了中国传统文化的魅力，而且也形成了一个时期内CBA联赛文化的特色，获得很多人的赞许。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（2）
CBA的公益形象
2005～2006赛季，有一件事给我留下了深刻印象。在东莞举行的开幕式上，一位新疆维吾尔族少年出现在现场领唱国歌，把开幕式推向了高潮。这个孩子是10岁的迪力穆拉提·图尔逊，来自新疆阿克苏阿恰乡，是CBA援建的第一所希望小学的学生。
这个创意获得了成功，很多人被深深地打动了。这是我们推行的公益计划带来的成果。
张庆投入工作后，提出的第一个重要建议是与中国青少年发展基金会合作，成立“CBA与我共成长公益计划”。青基会在建设“希望小学”的行动中产生了巨大的社会影响，形象和口碑非常好。与青基会的合作，肯定能够赋予CBA年轻、健康、向上的品牌内涵。
但设立专项基金对于我们来讲是一个新鲜事物。尽管以往的联赛也搞过一些公益活动，但都是零碎的、随意性的，没有明确目标和周密计划，也没有与联赛文化及品牌建设联系起来。要建立基金，就要投入，当时篮管中心的经费紧张，聘请公关公司和执行公司已经投入了经费，要不要做也需思量。张庆在阐述他的方案时很有说服力，也符合我的思路，就是要对外展示中国篮球人的社会责任感和爱心，树立良好的社会形象。经中心班子研究，决定接受他的建议，并拿出姚明上缴给篮协的头一笔资金16万美元作为公益计划的启动资金，然后号召各俱乐部和合作企业支持这一计划。安踏第一个响应，慷慨解囊，斯伯丁、雷速、各家俱乐部纷纷表态，给予大力支持，很快就筹到了近500万元，最终使这个基金超过1000万元。
在2004～2005赛季新闻发布会上，我第一次见到了青基会副秘书长汪敏。这是一位非常优秀的女同志，开朗、活跃、阳光、活动能力很强。汪敏原在商务部工作，有一个不错的职位和前途，后来她自愿献身于公益事业。我听说后对她肃然起敬。用安踏老总丁志忠的话来讲，汪敏是一个能给他人带来快乐的人。
在四五年时间内，“CBA与我共成长公益计划”共在新疆、西藏、广西、云南、湖南等地建立了6所希望小学，建立了50个希望图书室、280个希望体育室，得到良好的社会反响。当我在新疆、西藏少数民族偏远地区，亲眼看到那里学校贫困、简陋的情况后，更坚定了倾全力帮助他们的决心。从此以后CBA联赛的重大活动，我们都要为贫困小学生做一些事情，把公益活动坚持下来，形成了传统。
此后，每一次面对自然灾害，如东南亚海啸、国内洪水泛滥、汶川大地震等，捐款已成为CBA赛区、俱乐部和运动员自觉的行动。刘玉栋、焦健、张云松去看望身患癌症的小球迷；在总决赛时，全场观众为去世的小球迷默哀；充分显示了CBA联赛的健康向上，展示了良好的社会形象。
在实行公益计划过程中，东莞新世纪俱乐部表现最为突出，每次捐款都走在前头。这与其老总梁志斌的为人有直接关系。他曾投资一亿多元人民币在东莞建了一所中学，无偿交给市政府。鉴于新世纪俱乐部历年在社会公益活动方面的突出表现，在2008～2009赛季开幕式时，我们以中国篮协和中国青基会的名义授予该俱乐部“公益标兵”称号。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（3）
说起联赛的品牌建设，就不能不提到骏业珠宝有限公司和它的总裁
在洽谈合作时，何总就反复强调：我希望通过“戴梦得”与CBA联赛的合作，能给CBA联赛赋予一些精神层面的内容。“我们所做的事情就是要提升CBA联赛的价值。联赛的价值提高了，所有合作企业也就值钱了。”这是他经常强调的一句话，给我留下了深刻印象。戴梦得的产品是要体现一种精神文化上的追求，希望CBA联赛也有自己的文化。那么这种文化的内涵，就是他领导的品牌所一贯追求的——实现人们的梦想，无论是珠宝文化及其产品，还是体育赛事，其核心内涵都是要通过不懈的努力实现自己的梦想。戴梦得之所以热心参与CBA联赛，除了企业的社会责任感以及对于篮球文化的热爱，也是看中了珠宝文化和体育文化在这一点上有着完美的契合，希望通过与CBA联赛的合作，共同提升品牌价值，营造一种梦想获得成功、梦想获得荣誉的文化氛围。正因为如此，何总在联赛提供给他的广告板上没有布置任何有关戴梦得产品的宣传内容。32米×1米的画幅上，只有一句凝练的口号：“打造至尊辉煌，镶嵌冠军梦想。”它完美地诠释了CBA联赛的核心价值观，十分引人注目。
在2004～2005赛季联赛开始之前，调研小组酝酿设置一个永久性的流动的冠军奖杯，并开始征询设计方案。这时何总提出，愿意无偿提供支持，并随后提交了既有中国特色又有王者风范的中国篮球“至尊鼎”的设计方案。这个鼎的创意十分新颖而又高明，它是从重达3.8吨的优质缅甸翡翠中切割出一块完整的玉，手工雕琢而成，由制作北京奥运会标志“中国印”的中国国宝级工艺美术大师蔚长海亲手操刀完成。这个在世界各国篮球职业联赛中堪称独树一帜的创意，无疑是中国传统珠宝文化与体育文化的完美结合，为CBA联赛增添了厚重的文化内涵。
在至尊鼎的制作过程中，我曾邀请NBA业务总裁海蒂·尤伯罗斯观看奖杯的制作。在一间简陋的工房内，她看到了晶莹的玉鼎半成品，十分惊叹，赞不绝口。鼎完工后，中国篮协把这个奖杯命名为“牟作云杯”，以纪念为中国篮球事业奋斗一生的篮坛泰斗牟作
至尊钻戒
当刘玉栋绕场一周向观众致谢的时候，一个由30多个军人组成的方阵突然全体起立，向刘玉栋敬了一个神圣的军礼。在那一刻，刘玉栋，这个在球场上骁勇善战的人，闭上眼睛深情地亲吻了钻戒。他随后的发言也十分动情：“感谢10年的CBA给了我这个机会，每一颗钻石都是我跟队友拼搏的象征。感谢全国球迷的支持，感谢八一队的全体队友，如果没有他们的支持，没有八一队的培养，这枚钻戒的分量也不会有这么重！”
品牌打造：形象内涵一个都不能少（4）
那个夜晚，我的心情也是久久难以平静。当初，中心内部对选出一个球员作为10年联赛的代表有很多不同意见。有人质疑联赛推进是各方共同努力的结果，选一个人来做代表是否有说服力，也有人建议10年选10个人是不是更为合适，我认为由一个绰号“战神”的球员来享受这个荣誉，他是配得上的。与其选10个人来作为一种平衡，不如把焦点集中在一个立下赫赫战功的球员身上。相信许多球迷也和我的心情一样激动，为他们喜爱的“战神”感到骄傲。这里体现的是一种“以球员为本”的理念。
钻戒设计用心良苦，精心打造而成。浑厚庄重的造型寓意深远，精心镶嵌的颗颗钻石熠熠生辉，展现出它精美绝伦的气韵。它们不仅仅是物质奖品，更强调了精神文化层面的东西，蕴含着“顶级”、“至尊”、“梦想”等含义。戴梦得提供的至尊鼎和总冠军钻戒极大地提升了CBA联赛的品牌价值和吸引力，对运动员奋力拼搏、争取崇高荣誉所产生的激励作用是空前的。这些都不是能用金钱衡量的。
2009年年底，戴梦得在与中国篮协五年合同到期之后，选择了退出。这是一件令人遗憾的事情。这个合作的中止，不仅是戴梦得的损失，更是中国篮球的巨大损失。对于戴梦得来讲，前期的合作刚刚奠定了一个基础，未来正是大展身手的时候；而对于CBA联赛来讲，通过五年的合作，戴梦得至尊钻戒已经成为运动员职业生涯的梦想和最高荣誉的象征，但突然之间这个象征没有了，他们将是多么失望啊！苗立杰和宋晓云都说过，她们2009年选择转会的一个很重要的原因就是想圆带上总冠军戒指的梦想。据说，戴梦得退出的原因在于联赛理念和价值观上的分歧，作为合作的双方，拥有共同的理念、价值观及追求是最重要的，这正是运动项目与社会各界携手共进的基础。我所了解的何总，在追求品牌、价值理念方面是一个十分执著的人，以球员为本和追求完美是他不能妥协的原则，如果在这方面不能达成共识的话，分手也许就成为不可避免的事情了。从这一点来说，我为戴梦得和CBA联赛的合作不能延续而感到深深的惋惜！当然，这是后话了。
在专业公司的帮助下，经过全体篮球人的共同努力，2005年的CBA联赛开始给人耳目一新的感觉，品牌形象逐渐变得清晰。
牵手盈方成就大局
栽下梧桐树，引来金凤凰。由于2004～2005赛季的成功，大家看到了联赛改革后的新面貌，看到了联赛的价值，赞助商热情也高了。
一个关键的客户在这个时候出现，那就是瑞士盈方公司。
瑞士盈方（Infront）号称世界最大的体育运动管理公司，其前身是欧洲最大的传媒集团之一、德国的柯尔西传媒公司的体育分部，被瑞士收购独立发展后实力更加强大。在中国，盈方公司为人所知主要是因为它与中国足协福特宝公司合作，参与推广中超联赛。
当时盈方中国公司的总经理是王应权。王应权曾任国际管理集团中国部总经理，对中国体育非常熟悉。他在成为盈方中国公司总经理后，希望能在中国找到更多的合作项目，CBA联赛在这时成为他的目标。
当时的中篮公司总经理严晓明以前曾在国际管理集团工作过8年，是王应权的老部下。谈判桌上彼此之间可以说是知己知彼。最后，盈方中国及其瑞士总部接受了我们提出的基本条件，达成了合作意向。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（5）
按双方的合作计划，盈方中国和中篮公司合作成立中篮盈方公司，由合作公司负责联赛的运营。盈方瑞士总部保证合作公司给联赛提供必需的资金。在实现盈利后，双方按事先商定的比例分成。
由于双方的合作期限较长，超出了我的任期，因此中心把合作方案报给总局审批。就在等待总局批准期间发生了一件事，令我难堪：当时《中国体育报》竟全文刊登了我们报给总局的合作内容。由于涉及到商业秘密，盈方为此还提出了交涉，我对此也感到很无奈。好在总局批准之后，合同还是非常顺利地签下来了。从这时起，CBA联赛的财务问题算是从根本上得到解决，一块石头终于落地。
虽然联赛的收益有了稳定的保障，但其收入的主要部分是要用于发展联赛的，篮协和篮管中心的收益还是没有保证。篮协的收益应该来自国家队的经营。后面发生的事情表明，和盈方合作经营联赛所产生的收益是会被进一步放大的。
在我上任之前，国家男子篮球队的商务推广经营权曾签给了中体产业所属的竞赛公司。这家公司每年只给中国篮协300多万元人民币。合同期到2006年1月结束。在我到任的前一天，这家公司还差点拿到了延长合作期限的合同。所幸他们的签约行动被总局及时阻止。国家女子篮球队的商务推广经营权也已经签给了北京亚特拉斯体育文化发展有限公司，合同期到2008年3月结束。
在解决了联赛的招商问题之后，中篮公司立即又投入到国家队经营权的招商工作中去。我们还是采取公开竞标的办法。由于事关2008年北京奥运会，我们在赞助金额、品牌建立等条件之外，着重强调了合作方要有能力为国家队的备战提供有效的技术支持和保障。
在所有参与竞标的企业中，实力最为突出的是NBA中国公司和盈方中国公司。对盈方中国来说，他们刚刚拿到CBA联赛的推广权，如果国家队的推广权旁落，在赞助商资源及球员资源上必将面临残酷的竞争。而当时NBA总部已经把开拓中国市场作为其国际化战略的重点，指示NBA中国公司寻找合适的切入点。如能借助中国国家男篮参加2008年北京奥运会这个历史契机，一定可以成为全方位展现NBA实力的大舞台。所以，双方均势在必得，展开了一场激烈的竞争。
对于NBA的进入，我感到十分意外。因为早在2003年年底，我曾经约请NBA亚洲区总经理邓文光和马富生吃饭，探讨与NBA合作的可能性，意向中包括联赛和国家队的内容，但事后并没有得到他们的响应。何况，让NBA拿钱出来合作是一件十分困难的事情。而这次NBA愿意投入取得中国男篮推广权的举动，使我隐约感到他们的发展战略有了重大改变。
双方的商战一开始，盈方就处于弱势。NBA利用他们在技术层面上的优势，向我们提出了国家队可以每年到NBA参加夏季联赛，NBA派有经验的教练训练国家队，提供训练计划、训练设施等，这对国家队很有吸引力。NBA总部也非常重视这次竞标，其国际副总裁麦世安因为这件事专程来中国多次。
在篮协的内部会议上，包括我在内的几乎所有的意见都倾向于和NBA合作，毕竟他们在技术方面能给中国队提供更多切实的帮助。因此和NBA的谈判很快就进入了商定合同文本的阶段。这时，即便已经处在完全不利的状态下，盈方的王应权总经理也没有放弃希望，还在努力地争取。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（6）
和NBA的合同文本谈判进行得不是很顺利。双方在合同细节上常常各执己见。屡屡需要高层直接对话才能达成妥协方案。最后在有关续约条件等一些问题的法律表述上，双方的律师发生了严重的分歧，这些分歧最后导致了合同谈判的破裂。其实导致谈判破裂的更主要原因是，我们希望能够考虑到盈方在推广联赛上的利益，毕竟国家队和联赛是不可能截然区分的，未来一定会产生惨烈的竞争，而盈方一定不是NBA的对手。
我们试图在NBA和盈方之间划分一条界线，以确保双方的利益。显然，这是不能被NBA认可的。最后，我还想让NBA作出一些姿态，以安抚盈方，包括为CBA联赛带来一两个赞助商等，但也被NBA拒绝。如果就事论事地讲，我们的提议在商业上的理由是不充分的，但我们也有担心以及更长远的考虑，我们的担心来自对NBA强势做法的担忧和不信任。如果NBA将国家队和联赛的权利都拿走，中国篮协会不会沦为NBA的附庸？这是我们无论如何不能接受的，而这样的可能性是存在的。从另一个角度看，改革开放以来，中国本土品牌与国际品牌的合作有不少教训值得汲取。比如有的品牌试图通过市场换技术，结果是技术没到手市场却丢了；有的品牌甚至在与国际品牌合作一段时间后便销声匿迹；急功近利的“贱卖”行为更比比皆是。因此，找到合适的合作伙伴并非看上去那么简单，需要谨慎处置。
这个时候，发现转机的盈方，不会再给NBA留下任何机会，他们提出将国家女篮包括在内的一揽子合作方案，增加了投入，并接受了我们提出的要求，最终他们也增加了不少成本。盈方接手国家队的推广，承诺3年支付1500万美金，其中包括500万美金的技术支持费，正好解决了我们聘请外籍教练的工资。这可是一笔不小的支出，这个包袱甩出去后，我大大地松了一口气。
当我们履行法律手续，将与盈方达成的合作条件提供给中体产业的那家公司时，他们完全没有任何行使优先权的可能。同时篮协又向亚特拉斯支付了违约金，以终止双方的合作。至此，盈方继入主CBA联赛之后，历尽艰辛入主国家队。
客观地说，NBA的进入促进了CBA联赛现有格局的变化，对中国篮球的国际化是一个巨大的推动。在国家男篮推广权的竞争中，NBA、盈方、中国篮协之间的博弈，使我们受益良多。
这场战役之后，篮协的日子也终于好过了。盈方的加入使我们不再捉襟见肘，不再有后顾之忧，因此我对他们的支持始终心怀感激之情。
改组中篮公司
在市场局面打开之后，我开始考虑如何整合目前篮协所拥有的商业资源。在2005年各项工作都在顺利推进的时候，我在商务开发上有过一次深刻的教训。
我上任的时候，耐克是国家队签约的装备赞助商。女篮的合同期到2005年结束，男篮的合同期到2006年结束。
李宁公司那时候特别想成为国家篮球队的赞助商，为此曾作出很大努力。不过李宁公司那时的服务和产品，与耐克的相比还有一定差距。女篮曾经用过一段时间李宁的装备，但是队员都不太满意。可能李宁公司也意识到这些问题，一段时间后，就退出了国家队赞助商的竞争。
李宁公司退出后，耐克没有竞争对手，随之他们改变了谈判策略，本来女篮合同已经到期，但他们迟迟不谈，非要把女篮跟男篮的合同绑在一起谈。这期间女篮的服装他们也给，但就是迟迟不签协议。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（7）
本来我是希望有其他一些装备厂商能参与竞争，采用招标的方式来选择。但当时的局面是耐克公司外无竞争对手，内有良好人脉。而且耐克还答应2006年以后每年可以给中心1000多万元。于是这个合同就签了。
雅典奥运会之后，排球中心和阿迪达斯签了每年200多万美元的装备赞助合同。听说后，我十分懊恼。我们在商务开发方面缺少经验，也没有请专业公司来帮助调查，以至于在谈判中没有更好地掌握主动权。因为这个合同，耐克负责谈判的高级主管升职了，他后来成为耐克公司中国体育市场总监。
有了此前与耐克国家队签约的教训，我觉得，一方面应该把商业资源开发的工作集中到公司按市场化的方式来运作；另一方面，虽然我们在一些项目上已经有了好的商业合作伙伴和稳定的商业收益，篮协仍然要有不断提高资源市场价值的服务意识，这项工作同样需要在市场机制下进行。篮协拥有很多资源，但长期拿在自己的手里没有开发，产生不了效益。资源闲置就是浪费，低价贱卖就是砸自己的饭碗，而这种情况已经存在多年了。坦率地说，篮协的工作人员从意识观念到市场知识都不具备有效开发的能力。
事实上，篮协所属的中篮公司当时的状态并不尽如人意。中篮公司自1998年成立，虽然想利用篮协的资源做一些商务开发，但由于缺乏好的经营理念，收入只能勉强维持开支。在国际管理集团退出CBA联赛的经营后，中篮公司仓促接手联赛的推广，几年下来联赛变得难以为继。新更换的总经理严晓明在很多时候要依靠外部力量来做事，内部人员只能完成一些辅助性的工作。此时是下决心改变这种被动状态的时候了。
2005年12月，我的两项提议在中心主任办公会上获得了通过。一是改组中篮公司，改组后的公司要适应新形势下篮球产业发展的需要。二是将分散在中心各职能部门的商业资源集中交给重组后的中篮公司统一经营。
以资源整合为契机，中篮公司成功地收购了巴斯伯格公司。之所以要收购巴斯伯格公司，是因为这家公司的手里掌握着中国篮协的两项重要资源——篮协官方网站以及赛事实时技术统计系统。巴斯伯格公司的总经理尹光环很早就意识到网络将会在联赛中发挥重要作用，并在这方面进行投入，为联赛和篮协提供服务。在收购这件事情上，尹总非常顾全大局，不但将与此相关的权益、设备毫无保留地交给篮协，连他多年建立起来的团队也一并交到了中篮公司，体现出中国篮球人的胸襟和情怀，令人敬佩。
2006年上半年，中篮公司完成了结构及人员的重组工作。经过重组，公司在赛事服务方面的功能得到完善，有利于通过专业化的运作不断提升各级赛事的品牌价值；赛事相关的衍生资源将得到有效控制和利用；公司建立了内部管理系统，将有助于建立一支稳定、高效、实干的专业的体育营销团队。
“为中国篮球创造价值”成为中篮公司的核心理念。
公司重组后，人员的素质和知识结构都得到了很大的提高；随即开始了资本运作、资产重组方面的研究，和摩根斯坦利、德意志银行等风险投资机构进行了深入的研究和探讨。由于国家政策方面的限制，这项工作在半年后被迫终止。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（8）
在资源整合方面，中篮公司做的另一件重要的事情，就是和晋江国辉公司签订了一份授权其生产、经营中国篮协专业运动装备的长期合作协议。
2001年，中篮公司与厦门雷速体育用品有限公司（后更名为泉州雷速体育用品有限公司，系晋江国辉公司的子公司）开始合作，授权雷速公司使用篮协商务标志。以前中篮给雷速的授权期限一般不超过三年，因此雷速公司在能否持续获得授权的问题上一直有危机感，所以不敢轻易放弃自己的品牌。而且只拥有短期授权的雷速公司，在标志推广的问题上自然踌躇不前，不愿增加投入。
在得到长期授权后，雷速公司放弃了自身品牌。全心全意地投入到中国篮球协会专业运动装备的生产和经营上来。同时雷速公司同意将上缴篮协授权费的方式由从前的固定价格逐渐过渡到按产品销售额提取。这将使双方的利益更紧密地捆绑在一起。鉴于协议的合作期限较长，为保证篮协的利益，中篮公司在协议中设置了几个时间节点，篮协在一定的时间段后可以重新审视合作是否达到预期的效果。按协议，到2012年，篮协授权产品提成的基数应达到5亿元，届时篮协每年在标志产品方面的收入至少应达到2500万元。
这同样是一份备受争议的合同，但在将方案上报总局后，总局领导同意了我们的方案。
与此同时，女篮和NBL联赛的招商工作也取得了突破，基本改变了亏损的局面。
经过几年的努力，中篮公司已经摆脱了初期的资金困境，2006年的总资产比2004年增加了38798%，国家队的商务开发年收入达到了2002年的10多倍；中国篮协2006年商务开发所得总收入也比2003年、2004年的总收入有了约10倍的增长。同时，建立了较为规范稳定的商业运营模式和合作伙伴基础。此外，中国篮协还成立了中国篮球协会器材装备委员会，参展体博会，举办“国际篮球产业论坛”，更好地承担了作为全国篮球管理机构的社会责任，塑造了良好的品牌形象，提升了篮球相关资源价值，为篮球产业的可持续开发打下了良好的基础。
这时再回想一下，2003年篮协全部商务开发收入的总和不到3000万元，到2007年，我们的收入几乎翻了两番。有人以为，篮协因此发了大财，其实不然。实际上，篮协除购置了2000平方米的新办公楼这笔不动产外，没有多少结余。我们把收入的绝大部分又投入到CBA联赛和国家队的建设中，以促进中国篮球事业更好地发展。这本来就是我们搞好商务开发工作的初衷。
即便当时的资源整合取得了一定的成效，我还是以为，现阶段中国篮球产业的开发还是比较低层次的。在标志产品经营、媒体运营、草根培训等方面还有很大的潜力，有待进一步挖掘。
很有象征意味的是，我们把篮管中心办公楼的新址选定在北京崇文区的幸福大街上，我衷心希望中国篮球永远能走在幸福的康庄大道上。第四章旧去新来：CBA职业联赛诞生第四章 旧去新来：CBA职业联赛诞生10年甲A退出舞台
有了2004～2005过渡赛季试验的成功经验，我们按计划在2005～2006赛季推出了新的职业联赛。
从2003年调研开始，构建一个新联赛就一直是我们思考的重点，因为直觉告诉我们，联赛多年积累的问题不是靠小修小补能解决的。按照把职业篮球与非职业篮球分开，构成相对独立、相互衔接、各走一径的改革思路，就是要打破现有的格局，建立新的竞赛体系，为CBA搭建一个新平台，按照新的条件和标准吸纳新成员，以此来促进俱乐部的专业化建设，推动职业篮球的发展。形象点说，就是一个“扩建效应”，即孩子长大了，原有的房子不够住了，加之老房子的维修不胜其烦，干脆在原址上翻修改建新房，添置新家具，把过去的破破烂烂做一个彻底清理，以提高每一个家庭成员的生活质量。因此把建立新联赛作为改革的目标，符合事物发展的规律，男子篮球甲A联赛已经10年了，是到该清理一下的时候了。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（9）
但要推出一个新联赛可不是一件容易的事情，尤其是要赶在2005～2006赛季开赛前完成这项工作，满打满算就只有半年时间。而在这半年内，既要隆重地告别10年甲A联赛，又要在新的架构和模式上运行新联赛，要做的工作很多，时间是远远不够的。
这就要求我们打破常规做事情，好在从一年前的招商会开始，篮管中心的同志们都有了“超常规”发展的意识。任务来了，先干起来再说。当时整个篮管中心和中篮公司的人员都动员起来，投入到紧张忙碌的工作中去，大家都满怀信心、义无反顾地向前走，呈现出一派时不我待、大干快上的景象。现在回想起当时的情景，我还感到十分激动。
有些事情做起来后，你才知道它的困难。例如，要隆重地告别甲A联赛，拟议中要评选表彰10年甲A的先进单位和个人，那么仅拟定评选标准和程序就不是一件简单的事情，想到这一点，我委托篮管中心综合部主任李金生带几个人去做；要出版画册，就要筹集经费，成立班子，拟定提纲，收集图片，而出版则需要一个周期，这也不是说做就能做到的，我指定训练科研部主任张雄负责（他以前在篮球杂志干过，比较熟悉这方面的业务），由他白手起家干起来；要成立新的联赛委员会，需要拟定章程，谁也不知道这个章程应该怎么写，于是我交代中篮公司总经理严晓明按照公司章程去草拟。那个时期这样的事情不知做了多少。但事情往往就是这样，看似紧张无序却能出活，而四平八稳就可能耽误事儿；边想边干边补台，事情就是这么干起来的。说实话，当时大家就是凭着对篮球事业的热爱和一股热情工作，并没有过多考虑万一搞砸了怎么办。如果现在让我再这么干一遍，我可能就要打退堂鼓了。
说起新联赛的名称还有一个插曲。开始我曾设想按照中超的模式构建一个篮球新联赛，就叫“中国男子篮球超级联赛”，顺理成章。但随着2004年中国足球形势的恶化，负面新闻层出不穷，大家都反对使用与“中超”有关的字眼。那么叫什么好呢？我们绞尽脑汁思考，起了几个名字都觉得不满意，我还曾在东莞会议上向全体与会者公开征询，希望能够有一个响亮而又贴切的名称，但都未能如愿。随着新赛季越来越近，最后已经到了无法再拖的地步。有同志讲，既然没有合适的名称，干脆就叫CBA联赛得了，因为这几年CBA几个字母大家已在频繁使用，约定俗成，与NBA也是一种对应关系，外界容易接受，也简单鲜明。我想想也只能这样了，于是就这样定下来，新联赛的正式名称叫“中国男子篮球职业联赛”，简称“CBA职业联赛”。在这个名称中我们突出了“职业”两个字，目的就是要向真正意义上的职业联赛过渡。
在这次会议上，我正式宣布：“从2005～2006赛季推出新的职业联赛，也就是说已经进行了10个赛季的中国男篮甲A联赛完成了其历史使命。从下个赛季起，中国男子篮球最高水平的联赛就称为‘CBA职业联赛’。”
品牌打造：形象内涵一个都不能少（10）
为了肯定和纪念10年甲A联赛在中国篮球事业发展中作出的巨大贡献，我们对10年甲A联赛进行了系统总结，充分肯定了它的历史地位和功绩，评选表彰了10年甲A各方面的代表人物，出版了10年甲A联赛画册、纪念邮票和首日封，制作了10年甲A联赛系列电视访谈节目等，使它的退出隆重而又风光。
我在会议上强调指出：我们将分阶段实施职业化改革计划。从现在起，用三年左右时间，采用准入的方式来规划新的联赛，逐步达到未来职业联赛的要求；也就是采取“设立标准，分步建设，合同约束，合格进入，不合格退出”的做法。为适应这种变革，从篮协到俱乐部的所有人员都应做好观念更新和办事方式的转变，统一步调，协同前进。一方面，对于中国篮协来说，需要本着科学办赛、*办赛、依法办赛的要求，充分考虑联赛方方面面的意见和要求，重大问题采用*集中制的方式讨论决定，集中大家的智慧和力量，为推动CBA联赛的健康发展作出贡献；另一方面，篮协与俱乐部共同构建利益共同体，在整体利益最大化的框架内均衡参与各方的利益，形成一种共存共荣的关系。因此，中国篮协除致力于事业的发展、追求联赛的整体利益外，不谋求自身的私利；而俱乐部也必须在服从整体利益的前提下，按照讨论确定的目标和步骤统一行动，从而获取自身的权益。只有蛋糕做大了，参与各方才能得到更大的份额。
会议通过了几项重要决定：
第一，成立联赛委员会，并通过了《联赛委员会章程》，明确联赛委员会由中国篮协授权成立，是管理CBA联赛的最高权力机构。
联赛委员会由27人构成，其中来自中国篮协的委员共6人，来自CBA14家俱乐部、东莞新世纪和北京奥神两家特邀俱乐部的委员共16人，以及来自新闻、法律、产业研究、篮球专业等领域的专家委员4人，合作企业委员1人；组成了常委会，讨论选举了4个俱乐部委员和篮协3人成为首任常务委员，明确常委会在联赛委员会全体会议闭幕期间行使联赛委员会全体会议的权力；明确联赛办公室为联赛委员会的常设办事机构，在常务委员会的领导下处理联赛的各项日常工作。职业联赛委员会的成立，标志着*办赛模式的确立，这在联赛*管理上迈出了一大步。
第二，会议讨论并通过了CBA联赛准入制度，并初步确定下个赛季联赛扩军为16支球队，在南北分区的基础上对赛制进行改革和完善。
第三，会议决定从下个赛季开始，新的CBA联赛将正式命名为“中国男子篮球职业联赛”，不再称为“男篮甲A联赛”，彻底取消升降级，将正式启用赛事新标志——“篮球的面孔”。
会议开得圆满顺利，达到了预期目的。《北京娱乐信报》以《篮协十年独断局面结束，CBA终于实现管办分离》为题报道了这次会议。报道称，“李元伟在会上说，中国男子篮球职业联赛委员会的成立，结束了过去10年CBA联赛大事都由篮协一家说了算的局面。今后所有关于联赛的重要事情，都将由CBA联赛委员会集体讨论决定。会后将尽快成立委员会的执行机构——CBA联赛办公室。真正实行简政放权，政事分开，管办分离，主动适应职业体育的要求。”
新瓶还需装新酒
新联赛诞生以后，有不少人问：新旧联赛有什么不同之处呢？甚至有人认为，CBA联赛只是换了个名字而已，与甲A联赛并无实质不同。我不认同这样的说法，因为这不符合实际。我认为，新旧联赛的不同之处主要表现在以下几个方面：
品牌打造：形象内涵一个都不能少（11）
第一，最根本的不同体现在“职业”两个字上，它充分反映了新联赛的追求，强调了职业篮球的发展方向。秉承国际视野、本土实践、中国道路的宗旨，因而有了三个服务和四大方针新的发展理念。
第二，联赛的进入方式不同，门槛不同。新联赛取消了升降级，采取准入制的方法扩大联盟成员，摆脱了竞技篮球成绩至上的束缚，提出并强化了“三个服务”的办赛理念。一个准入制就把职业篮球与竞技篮球做了明确的“区割”。
第三，联赛的管理运作模式不同。以前是篮协一家又管又办，现在则明确联赛委员会是联赛的最高管理机构，成立了联赛办公室，体现了*管理、专业化运作的理念。这是篮协实现“管办分离”的重大举措。
第四，以前CBA俱乐部的属性五花八门，有在工商注册的企业法人，有在民政注册的社团法人，还有保持原有的体工队形式。通过构建新联赛，要求俱乐部必须是在工商注册的独立企业法人，实行股份制运作，按《公司法》管理。推动了职业俱乐部建设，也为未来股份制的CBA联赛公司的产生创造了条件。
第五，赛制不同。2004年前的联赛都是实行主客场双循环的赛制，常规赛仅有22轮，季后赛三战两胜；而新联赛则实行南北分区，同区四循环、对区双循环，季后赛五战三胜，总决赛七战四胜的赛制，大大增加了比赛场次。
第六，新联赛明确构建利益共同体，实行以“集约化、专业化”为运营特点的新型商务开发模式，统一经营，追求整体利益的最大化。
第七，强调文化建设，实施以和谐篮球为目标的“篮球文化建设模式”，打造体现自身特色的篮球文化。
从这些方面看，我认为新旧联赛有着本质的不同。新联赛在探索具有中国特色的职业体育制度方面迈出了实质性一步，为未来中国职业体育的发展提供了借鉴。至于在实施过程中存在着不尽如人意之处，其原因在于新联赛是脱胎于旧的甲A联赛，许多问题在现有体制框架内还不能彻底解决，但它毕竟在前进，至少在我的任内，CBA联赛每年还是在不断进步的。
准入制是分水岭
要说新旧联赛有什么不同，其实最大的不同就在于准入制的实施。取消升降级，实行准入制是构建职业篮球联赛的核心，是职业篮球区别于竞技篮球的分水岭。
在东莞会议上，我曾经这样描述竞技篮球的表现：“我们对篮球比赛的认识就局限在一场篮球赛上，胜负是最重要的。比赛可万万不能输，尤其是在主场。我们的赛制是以升降级为核心展开的，认为非此不能保证比赛的精彩激烈。于是我们的运动队、俱乐部将主要精力都用在确保球队不掉级上，无暇顾及其他，否则企业退出，俱乐部无法生存。于是不惜花大价钱请外援、从其他球队挖人、做裁判的工作、收买对方球员等消极、*的行为都出现了；赛场秩序、观众情绪无法控制等情况层出不穷、不一而足、花样翻新，搞得竞赛的组织者、参与者疲于奔命、防不胜防。”这确实是以前联赛存在的弊病。
以前我们对俱乐部建设有要求但没措施，而俱乐部由于多方面原因也不重视自身建设，存在运作不规范、经营项目单一、重成绩轻品牌、缺乏发展潜力等问题。我们推出的准入制，对俱乐部建设提出了具体、量化的要求，通过评估和规范要求，逐步建立健全有关职业俱乐部管理的各项法规制度，使俱乐部成为产权明晰、制度健全、管理规范、能自我经营、符合市场经济体制要求的实体。各俱乐部在近几年的运作中，逐渐认识到市场开发与经营工作的重要性，逐步改变无所作为、单纯等靠要的思想，开始走上自主经营的轨道。越来越多民营企业参与俱乐部的投资，给篮球俱乐部带来了公司制的经营理念，一批实体化的民营俱乐部正在崛起。从另一个方面讲，对俱乐部要求的同时，也对篮协官员提出了更高要求，也促进了联赛办公室的专业化建设。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（12）
准入制不仅是一个进入职业联赛的标准和门槛，也是推动俱乐部建设的手段。在每年一次准入评估的压力下，俱乐部的职业化建设取得了明显的进步。尽管在这个过程中，我们不止一次地遭受来自俱乐部方面的敷衍和抵制，但最终的结果是都在往前走，几年下来，俱乐部的面貌发生了深刻变化。
当然，CBA准入制的实施过程，与理想的目标有一定距离，这是与我们的国情和体育管理体制密切相关的。这正应了一句老话，中国的事情急不得，不能太理想化，但方向是正确的，俱乐部是在压力下进步的。至于有人只从球队进入的数量看，认为“俱乐部准入制想得很美，做起来大走样。开始时似乎没几个俱乐部能通过，最后却一个不落全部达标”，我们也只能笑笑。评论总是很容易的，因为不用负责任，不用探究一项措施的目的，也不用考虑应对复杂的形势和矛盾，只要脱口而出就行了。而我们却不能这样，我们就是要按照职业联赛的设计，逐步解决问题，锲而不舍地往前走。我坚信，付出总会有回报。
经过准入评估，确定新赛季参赛的15支球队均由转制为职业化的俱乐部建制，拥有企业法人的注册资格、独立的注册资金和商标，比赛以市场化模式运作。一个新的时代开始了。
八一转制
八一男篮在中国篮球的历史上占有特殊重要的地位。八一队驰骋篮坛数十年，创造了无数辉煌，曾8次获得CBA联赛总冠军，为国家队输送了大批优秀运动员，并且在探索中国篮球技战术风格方面也作出过重要贡献。更为重要的是在八一男篮身上所表现出来的不畏强手、奋力拼搏、永不放弃的战斗精神和作风，为广大业内人士所赞扬和认同。坦率地说，在CBA联赛改制的前几个赛季，如果不是八一男篮进入总决赛的话，那几个赛季的总决赛就不会那么扣人心弦。2000年6月八一男篮获得中央军委授予的“团结拼搏的体坛劲旅”光荣称号。2006年6月，中国篮协向全国发文，要求各俱乐部、运动队认真学习八一男篮的拼搏精神，这是新时期中国篮球界的宝贵财富。
八一男篮的辉煌有其历史根源，受益于部队的传统、作风、体制、基础和几代领导人的厚爱。然而历史的辉煌也造成了现实的困境。这个困境主要集中在两个问题上，一是体制，二是外援。
在俱乐部转制问题上，中国篮协和八一队都面临着很大的困惑。对于部队来说，军委有规定，部队不能经商，因而不可能到工商部门注册成为独立的法人俱乐部；而对于中国篮协来说，参加职业联赛的俱乐部必须具备独立的企业法人资格，按照《公司法》管理，不能有所例外。考虑到部队的特殊情况，我们从一开始设计准入办法时就没有打算一步到位，而是设置了一个逐年递进、三年实现目标的过程，现在已经临近这个期限了。如果超出这个期限，按照规定就要将八一男篮挡在门外了，这是谁也无法轻易做到的事情。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（13）
八一男篮不参加顶级篮球联赛，恐怕在当时没人会接受这样的事实。我们不能将八一队拒之门外，因为有那么多球迷喜爱八一队，而且八一队的精神作风也是CBA的一笔宝贵财富。怎么办？总要有个解决的办法。
就在这个时候，宁波富邦集团董事长宋汉平挺身而出，起到了至关重要的作用。八一男篮落户宁波已经8个年头了，宁波人民已经把八一队看成自己的球队了。宁波富邦集团下属的双鹿电池十余年来一直赞助支持八一男篮，为这支球队提供了很大帮助。面对这样的困境，宋汉平和他的团队开始与部队进行长期艰苦的谈判、磋商和斡旋，最终达成了合作协议，解决了这个老大难问题。这是一个了不起的成果，是一个创新。它的意义不仅在于篮球，而对整个中国体育和部队体育都有着重要的意义。依我看，如果不是宋汉平的历史（具有现代意识的儒商，干部下海的典型），宁波富邦集团的性质（脱胎于国企，办事符合主流意识和观念），双方多年合作建立起来的信任，换任何一个其他人都不可能取得这样的成果。这里面宁波人温和、大气、明智、灵活的处世方式，起了很大作用；而八一体工大队的积极配合、总政文体局和部队高层的眼光、魄力和开放的意识起到决定性作用。
转制给八一男篮带来了前所未有的保障和动力，使他们焕发出更强的斗志和获胜的欲望。然而职业联赛的发展是有其内在规律的，随着联赛职业化改革的推进，八一男篮在CBA赛场上尽管拼搏依旧，但已显得力不从心，2008～2009赛季止步于八强之外。而2009～2010赛季也是困难重重，最后凭借着永不放弃的精神，在常规赛的最后时刻力克群雄，拿到了最后一张季后赛门票，过程可谓惊心动魄。这是又一次铁军精神的爆发，创造了又一个令人尊重的战例。在人们赞叹的同时，也展现出球队的无奈：相对于八冠王而言，仅进入八强，显然是难以令人满意的。可以说，目前八一男篮面临的困境是前所未有的，也是时代造成的。大家都清楚，外援是八一富邦俱乐部的瓶颈，能否突破这一瓶颈，将决定俱乐部的前途。八一男篮在专业体育时代已经达到了其他篮球队所不能企及的巅峰，但在职业篮球时代，最终也是要拿成绩说话的；因此突破瓶颈，保持竞争力还需要新的眼光和勇气，需要观念转变和进一步创新。
在外援使用的规定上，球迷们都在质疑中国篮协对八一队的特殊政策。我要说，这是完全必要的。这既是对历史的尊重，也是给八一队时间，使他们能够跟上时代前进的步伐。八一队的问题从来不是一个单纯的技术问题，这里夹杂着诸多历史和现实的考量因素，作为管理部门要“讲政治”，这是必须顾及的一环。
职业元年
在这个赛季，照样有很多日子值得记录：
——2005年12月8日，中国篮球庆祝自己110岁生日，从1896年天津基督教青年会举行了我国的第一次篮球表演，此后逐步由天津向全国传播、推广。100多年来，篮球运动逐渐成为广大人民群众喜闻乐见的体育运动项目。CBA赛场则成为很多球员、无数篮球迷寄托梦想宣泄情感的地方。
——2006年4月19日晚，广东宏远主场88∶81再次战胜八一双鹿队。这样，本年度CBA联赛全部结束，广东宏远以4∶1的总比分获得2005～2006赛季CBA联赛总冠军。这也是广东队连续第三次捧起至尊宝鼎。自八一队后，广东宏远成为第二支获得三连冠的球队，一个新的王朝就此诞生。
品牌打造：形象内涵一个都不能少（14）
易建联不仅刚刚获得了本赛季CBA总决赛MVP的称号，2005年他还以180万元的收入进入福布斯中国财富榜，成为耐克、可口可乐、**、伊利牛奶四大品牌的形象代言人，让易建联不仅红遍CBA赛场，而且在大街小巷、电视电台也到处都有易建联的身影。
——2006年3月18日晚，2006年CBA全明星赛在上海体育馆打响，南方明星队最后一节实现大翻盘，以93∶90战胜北方明星队。赛后，来自云南队的乔恩·史密斯获得全明星赛MVP的称号。而“超女”张靓颖也作为本次特约嘉宾出演，使得赛场更多了一份轻松和愉悦。
在这年联赛的总结中，我们认为第一个职业化的CBA联赛是一个健康正面、积极进取的联赛。
不仅如此，在这个赛季，经济状况也开始回暖，有8家俱乐部门票收入高于上一赛季，6家俱乐部的总收入大于总支出，比上一赛季增加了3家；电视转播由上赛季的13家增加到19家，国内转播观看人次累计为21467亿；ESPN和NBA-TV在上赛季有选择地转播联赛的基础上，本赛季从季后赛开始全面转播，收视人次累计达到14593亿，两项收视率相加达到3亿多人次。本赛季在保持赛制不变的基础上，合理编排，在历时5个月的赛期内，15支参赛球队经过44轮308场常规赛、19场季后赛和5场总决赛，共进行了332场比赛，是继上赛季307场比赛后，CBA联赛11年来场次最多、历时最长的一届联赛。
严肃赛风
在联赛一帆风顺的时候，一些问题的苗头也显现出来，特别是在赛风问题上，给我们敲响了警钟。
裁判问题是一大困扰，执法CBA第26轮福建队主场对上海队比赛的两名裁判，由于在场上出现多次不正当判罚，中国篮协对他们开出“禁赛”重罚，做到了防微杜渐。
联赛的职业意识和职业标准问题也凸显出来，比如有些球队和球员缺乏一拼到底的精神。联赛季后赛“八进四”、“四进二”的比赛之所以不够精彩，主要是因为球员的职业意识过于淡薄。篮协在当年的总结中这样警示各家俱乐部以及球队：“季后赛如果缺少精彩、经典的比赛，就像一颗定时炸弹，会对联赛产生很大的消极影响。大家一定要杜绝这种现象，不能让我们苦心吸引来的球迷群体对联赛失去信心和兴趣。”
既然是职业化，一切环节都必须按照职业联赛的标准一板一眼地进行。在联赛总结会上，篮管中心负责联赛工作的副主任王渡强调了两个微小细节，以证明联赛职业标准不达标的现状。一是出现记者席被占用的问题，尤其是季后赛，很多客队记者在客场根本找不到记者席，更得不到主队应该提供的一些通讯器材和网络传输系统。二是很多球队的教练使用非联赛制定战术用板问题。这虽然只是一个微小的细节，但却体现出了教练员职业化意识模糊不清的现状。
有进步，但是不自夸；有成绩，还要找不足，抱着这样一种警醒的态度，我们希望改革能在下个赛季继续推进。
上命难违
品牌打造：形象内涵一个都不能少（15）
接到这个电话，我的心情很复杂，也很忧虑。领导同志亲自打电话的时候不多，我知道他下决心了。到了南京以后，我就跟中心的同志们谈这件事，大家都感到意外。当时盈方中国公司总经理王应权正在南京，听说了这件事后，反应很强烈。当时他正在和一些大企业、大客户谈下个赛季的广告和赞助事宜，这个消息放出来，盈方的谈判会受到很大影响。
王应权是从商业开发的角度看这个问题的，我却要从全局角度多想一些。经过两个赛季的试验，CBA联赛已经呈现出向上的势头，联赛的面貌有所改观。运动员、教练员、俱乐部投资人和媒体对联赛的发展充满期待，赞助商方面也表现出积极参与的意愿。就在这个关口，放出压缩联赛的讯息，势必会带来连锁反应。首先，压缩赛程意味着在赛制上要退回到过去的双循环赛制，常规赛将减少112场比赛，这对球队、俱乐部和联赛整体的影响是全面的。第二，新联赛刚推出就削减，联赛改革举措的连续性和稳定性将受到社会各界的质疑。第三，赛事减少还将导致联赛价值缩水，给联赛带来直接的经济损失。
当然，作为篮管中心的负责人，我理解总局领导的意图和出发点。篮球尽管不是2008年奥运会的夺金项目，但群众基础好，社会关注度高、影响大；姚明在NBA的成功，王治郅的回归，以及易建联登陆NBA初期的不俗表现，都使社会各界对国家男篮抱有很高的期望。总局领导一再强调指出：如果中国体育代表团在2008奥运会上夺取了许多金牌，但老百姓喜闻乐见的集体球类项目不见起色，就不能说举办了一届成功的奥运会。
显然，总局领导是从完成2008年北京奥运会任务的大局出发，参照了国内一些优势项目的成功经验作出了压缩联赛的决定。我之所以感到忧虑，是基于我对篮球项目奥运备战的不同认识和整体思考。
从国外优秀篮球运动员成才的规律看，一个运动员每年必须打够80场以上的高水平比赛，积累比赛经验，提高技战术运用能力，才能快速成长。这是欧美篮球强国多年经验的总结。我们的奥运备战应该借鉴他们的经验，为运动员多打高水平比赛创造条件。而当今的现实是，世界各国篮球职业联赛的时间一般都是在10月底至第二年的6月左右。也就是说，在这段时间里，我们即使将国家队提前集中起来，也没有参加高水平国际比赛的机会。缺少正式比赛的长期集训不仅对提高运动员水平的作用有限，而且有削弱球员的激情、增加伤病的风险。
正是基于这样的考虑，我们提出了“联赛为本”的概念。既然我们没有机会和条件参加更多的国际比赛，只能通过提高CBA联赛的水平、增加联赛的场次来满足运动员锻炼提高的要求，达到增强国家队实力的目的。这些年来CBA职业联赛改革的实质就是推动联赛的国际化程度。我们不仅要通过增加外籍球员上场次数、提高对抗水平，而且在裁判执法尺度上也尽量接近国际大赛的要求，让年轻运动员在这样的环境中锻炼成长。因此，高水平的CBA联赛对于国家队水平的提高有促进和保障意义。目前CBA联赛的竞争性、对抗性越来越强，有力地促进了运动技术水平的提高和年轻球员的成长。正是基于这样的认识，我认为职业联赛是国家队的基础，要提高国家队的水平必须把联赛水平搞上去。而且联赛发展对于篮球运动的可持续发展也会产生重要的推动作用。
记得有一次给总局领导汇报工作时，我提出“联赛为本”的观点，立即受到领导同志的批驳。他说：“这个提法是错误的，起码是可以商榷的。历来只有国家队为俱乐部培养人，哪有俱乐部为国家队培养人的？”他还举了体操、乒乓球的例子来证明这一点。在我看来，这不是一回事。运动项目不同，所遵循的规律也应该不同，尤其是针对篮球、足球这样的在国际上高度职业化的集体项目，更不能简单照搬个人项目的经验。
缩短联赛的结果既解决不了国家队的问题，又给新生的联赛带来负面影响，显然是得不偿失的。当时为了争取领导的理解和支持，我们想了不少办法，做了很多努力，可惜都未能如愿。最终只能按照组织原则办事，努力落实领导的意图，尽可能协调和做好各方面的工作。我们要在联赛委员会上通过这个决定，要做通各个俱乐部的工作，还得和盈方达成一致。鉴于这个决定给联赛商务开发带来的不利影响，我们同意了盈方本赛季削减70万美元保证金的要求，按当时的汇率计算达560万元人民币。最后的结果，2006～2007赛季CBA联赛共缩短了28天。
南北赛区实行了两个赛季就被取消了，媒体质疑得很厉害，包括当时姚明在接受新华社记者采访时，也表达了强烈的反对。他说：“联赛缩短之后，国家队也许会在短期内得到一些帮助，但这是以牺牲中国篮球发展的基础为代价的。联赛缩短必然削弱联赛水平，而联赛的水平决定国家队的水平。球员的技战术经验损失还只是一部分，球迷对联赛的信心、赞助商对联赛的信心都会降低，球员、教练的收入会减少，教练员执教的经验会减少。此外，还有很重要的一点，就是联赛信誉的损失，因为朝令不可夕改。”
当时中国男篮主帅尤纳斯对此也很不理解。他说：“如果你想提高中国篮球的水平，就必须提高中国联赛的水平，必须对CBA做很大的改革。俱乐部强大了，联赛就强大了；联赛强大了，中国国家队也就强大了。”他认为整天关起门来集训，只能把队员的激情练没了，与欧美强队比赛只是我们的一厢情愿，人家都在打联赛，哪有时间陪我们练？
不按照运动项目自身的规律和特点办事，其结果或许只能是削足适履、于事无补。
尽管新生的CBA职业联赛遇到了这样或那样的问题，但这只是前进路途中短暂的波折。此时的CBA联赛像一艘刚刚起航的战船，扬起风帆，劈波斩浪，驶向更为广阔的海洋。等待它的还有数不尽的惊涛骇浪，也考验着驾船远航的人们。