王传福与李书福的幸福之路1

 王传福与李书福的幸福之路2010.10.14  南都周刊         王传福，李书福，中国汽车界最有野心的两个“狂人”，虽然切入汽车行业的路径大致相同——草根起家，简单模仿，但其后却走了两条截然不同又相对成功的国际化之路。如今，双福已脱离了“草根”，李书福戴上了“官帽”，王传福傍上了“洋大款”，二人却也卷入了两“福”相争的旋涡。   双福之争 　　王传福和李书福，似乎正卷入了两“福”相争的旋涡。比亚迪渠道危机中倒戈的经销商大都投向了吉利，而比亚迪在内部宣称此次危机是“J品牌”在背后挑拨离间的结果。 　　要追问比亚迪和吉利谁更国际化，就如同追问李书福和王传福谁更疯狂。 　　这是中国汽车界最有野心的两个“狂人”。一个说“汽车不过是四个轮子加两个沙发”；另一个说“一辆上百万的车，在我看来不过是一堆钢铁”；一个早在2001年就预言通用、福特可能在十年内遇上破产危机；另一个则誓言要在2025年做到世界第一。 　　这是两个“疯子”，也是两个“独裁者”。王传福说“在比亚迪，我说一不二，我们的企业只有一种声音，那就是我的声音”；李书福则说“吉利的船再大，掌舵的也只是我一个人”。 　　如今，回头看，无论是王传福还是李书福，他们都有大放狂言的资本。能把巴菲特和比尔·盖茨这两个当今世界最富有的人拉来为比亚迪站台助威，王传福成就了中国汽车业的一个世界级高度；李书福则通过收购沃尔沃，成为中国第一家跨国汽车企业，成就了中国汽车业的另一个世界级高度。 　　在旁人的眼里，他们是一类人，都是游走在“疯子”和“英雄”两个极端的人，他们不会中庸，也不想儒雅。或许，他们并非天生如此，但是，作为两个闯入中国汽车业的民营企业家，他们似乎必须如此，因为这是适者生存的自然法则。 　　同样作为民营企业家的刘永行曾说过：“我们都是石板下面压着的小草，只要石板有一点点裂缝，就要努力向上生长，争取见到阳光，但我从不奢求别人给我浇水施肥。”选择汽车业这个当初民营经济的禁区，就意味着压着他们身上的是一块更大更沉结构更致密的石板，他们必须要以更决然的心态、集中所有力量孤注一掷，才有可能在石板下挤出自己的生存空间。 　　这也正是身为草根的李书福和王传福“疯狂”的合理性所在。李书福为了获得“准生证”所经历的艰辛，王传福为做汽车承受着资本市场抛售的压力，都让他们不得不“疯狂”。在起步阶段，如果他们停止口吐“狂言”，消费者就听不到他们的声音，如果他们停止扩张，他们就将难于在汽车业立足。 　　反过来说，也正因为他们是半路出家，是从斜刺里杀出草根力量，他们的身上也就少了几许束缚。他们将渲染技术差距的言论称之为“技术恐吓”，无论是比亚迪的“站在巨人肩膀上”，还是吉利的“描红”，他们都是从模仿借鉴起步，并依靠在制造业的积累和中国的比较优势，凭借总成本领先的战略开始与外资、合资品牌的同台竞争。反观国家重点扶植的那些国有汽车企业，大多还在中规中矩地遵循着合资、学技、做自主品牌的发展路径。 　　这两种路径的最大不同在于：合资路径首先着眼的是中国的市场机会，正是为了占有这一潜力巨大的市场才去国外找伙伴、学技术；吉利和比亚迪的路径首先着眼的是中国的制造优势，是在看到了中国制造的比较优势的基础上才选择了汽车这个新市场。一个是立足于学习外国技术来争夺中国市场，一个是立足于中国优势打造品牌。如此，我们就不难理解，为什么率先走上国际化道路的，不是那些处处受到眷顾的国有汽车企业，而是吉利和比亚迪这样的草根。 　　列夫·托尔斯泰说：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”在国际化的道路上，王传福和李书福有同样的幸福，但是为了实现这种幸福，他们走的却是各自不同的路径。 　　李书福的路径就像是在造木桶，力争将各块短的木板都补到跟最长的那块木板一样长，以实现木桶容量的最大化。这是一种平面化的升级之路，视野从来没有离开过汽车界；王传福的路径更像是攀岩，左脚踏在高一点的石块上，右脚跟着踏在更高一点的石块上，然后手脚并用，攀上一个新高度。这是一种立体化的升级之路，汽车是其视野中最大的版图，但不是唯一。 　　这种差异，与二人的出身背景也不无关系。技术出身的王传福，在扩张的过程中注重的是制造能力的提升，无论是将自动生产线分解为以人工为主的设备改造，还是在供应链上的垂直整合，处处都体现着这一意图；而以制造起家的李书福，在升级的过程中更为注重的是通过并购来推动技术水平的提高——收购英国锰铜，是为了提升平台技术，收购澳大利亚DSI，是为了掌握变速箱技术，收购沃尔沃，则更是为了全面提升吉利的人才、技术和品牌。 　　补短，是为了更好地扬长。无论是王传福还是李书福，从来就没有在这个过程中偏离过他们的核心优势。李书福通过并购提升技术水平，正是为了更好地发挥其在制造方面的优势，以实现其在汽车制造业的勃勃雄心；王传福注重提升制造能力，其目的也在于下一步能够更好地发挥技术优势，以使其发展新能源汽车的规划有一个坚实的基础。 　　然而，福兮祸之所依也。王传福和李书福在汽车行业以“草根”的姿态崛起，发展到今天，已经引领了中国汽车业的国际化水平，他们还能继续保持当初赖于崛起的“草根”精神吗？ 　　在吉利并购沃尔沃的过程中，我们已经看到了地方政府的巨额资本。李书福“红顶”之后面临的第一个难题，就是沃尔沃项目在中国选择的争夺。王传福则在比亚迪遭遇危机的情况下，不是积极收缩业已拉得过长的战线，而是请来巴菲特和比尔·盖茨两个洋大款展开危机公关。 　　就连王传福和李书福二人本身，似乎也在逐步卷入了两“福”相争的旋涡。比亚迪渠道危机中倒戈的经销商大都投向了吉利，而比亚迪更是在内部宣称此次危机是“J品牌”背后挑拨离间。 　　但愿李书福和王传福在攀上了官府和洋人之后，仍然能够坚持“草根”的本色，而不是就此摇身变成了与“草根”对立的“红顶”和“买办”。  　李书福“描红” 　　收购沃尔沃，让吉利一跃成为中国第一家真正意义上的跨国车企。也让现在的李书福，成为众多地方政府为争夺沃尔沃项目国产化项目选址时最为看重的座上宾。 　　2010年4月23日北京车展会上吉利众多的新车型构成了壮观的场面. 　　“草根” 　　李书福进入汽车业的故事，就是一出“草根”的悲喜剧。早年开过照相馆、卖过装修材料、生产过冰箱、摩托车的李书福，在申报汽车项目时，曾有官员当面训斥，“你想造车无异于自杀”，“那就给我一次自杀的机会吧！”这是李书福的回答。 　　李书福后来回忆说，当初要造轿车，因为没有“准生证”，媒体不信，银行不信，行业不认可，就连汽车零部件公司都不愿意卖零部件。由于缺少资金，吉利并没有像当年华晨造中华那样去买产品平台，而是走一条最低成本的造车路径：利用现有车型分拆并模仿学习，吉利公司内部称之为“描红”。吉利制造的第一款轿车——豪情，就是在还没有造车经验的情况下模仿天津夏利造出来的。 　　也许大多数大公司在起步时都有类似的做法，但吉利与众不同之处在于，它坚持大规模制造低端经济型轿车，而不是选择时髦产品形态维持生存。李书福的思路很简单：不能造出比别人更好的车，那就要造比别人更便宜的车。 　　为此，李书福把节俭精神和对成本控制的追逐发挥到了极致：他敢于拿出巨额奖金来悬赏成本控制突出者，自己却穿着吉利的工作西装和几十元的皮鞋，开着本公司生产的普通汽车。 　　本着“花小钱办大事，不花钱也办事”的原则，吉利建立起了总成本领先的优势。而这种成本控制的结果，就是吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”、“吉利的花冠”…… 　　在“夏利”平台上相继推出豪情、美日、优利欧后，吉利通过“低成本和低层次模仿”建立起自己的低价优势，也找到了自己造车的立足点。 　　转型 　　正是从模仿夏利平台开始做起，李书福不遗余力地将丰田的策略移植到吉利身上。 　　不过，2003年丰田的一纸讼状打乱了吉利的发展步伐。丰田状告吉利的条款有二：一是吉利的美日车标涉嫌侵犯丰田的商标权；二是吉利使用的是天津丰田生产的为夏利配套的发动机却声称使用的是丰田的发动机。 　　作为中国汽车产业的知识产权第一案，这个官司曾引起中国汽车界极大的震动。此案耗时数月，最终北京市第二中级人民法院一审判决：对丰田的指控不予支持。虽然这个官司吉利没有输，但给吉利敲响了警钟：以往“低成本和低层次模仿”的模式不能再继续。 　　赢了官司的李书福选择了放弃，他不想和国外品牌玩“猫和老鼠”的游戏，吉利想自己掌握游戏规则。尽管吉利正式对外宣布战略转型的日期还在几年之后，但内部转变已从2003年开始。 　　2004年问世的自由舰被视为吉利产品正规化的开始。在自由舰的开发上，吉利请来了韩国大宇设计车身，请韩国塔金属设计模具，并第一次采用了全数模的设计方法。 　　自由舰的开发，是吉利交的一次学费。交完学费之后，吉利开始对“描红”和“低成本”这两个词进行优化调整：模仿创新和自主创新开始成为构筑“低成本”的前提。吉利的口号，也从“造老百姓买得起的车”悄然变成了“造老百姓买得起的好车”。 　　2007年5月，吉利正式对外宣布战略转型。而在远景和08款自由舰上，吉利更是搭配了自己研发的发动机和变速箱，这些纯正吉利血统的核心技术成为吉利产品的一种标志。李书福也拿出了360万元来征集新车标，他似乎是借此彰显一种决心：换下这个车标，吉利就要和过去告别，将模仿的最后一道痕迹从吉利的车身抹去。 　　国际化 　　不过，也就是吉利转型的过程中，李书福才意识到自己与国际先进水平的差距是多么大，这种差距，技术问题是一个突出方面，更突出的是国际化的能力。 　　“民企造车的唯一出路是国际化和出口。”早在2003年，刚拿到轿车“准生证”不久的李书福，就已经开始谋划走向国际化。 　　2003年2月，40辆美日轿车驶离宁波港，前往美国，这是吉利向美国出口的第一批汽车。不过，这种四开门小汽车在美国市场上的日子一天也没美过，最终一败涂地。那刻，吉利意识到自己在国际化上犯了激进的错误。 　　李书福转变思路，收购。他最初联手当时的华晨汽车掌门人仰融收编英国罗孚汽车，后因华晨内乱，仰融出局而告吹。2006年，李书福又找到了一个对象：英国锰铜。 　　吉利最终成为锰铜的单一最大股东。英国锰铜是与劳斯莱斯并列的英国四大品牌之一，多年前曾由同一个董事会管理，锰铜也曾长期代工劳斯莱斯的车身及零部件。持股锰铜后，吉利通过成立合资公司的方式实现了伦敦经典出租车的国产，由其派生的上海英伦现已成为吉利多品牌战略的重要一环。 　　借助此次收购，吉利也得以深入了解和学习国外汽车企业的管理体系：从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理。吉利还向英国工厂派出一批关键部门的管理人才去学习。正是这批国际化人才，让吉利在2009 年收购DSI 后，有能力在财务、技术和行政管理等方面进行集团式管理。 　　收购澳大利亚最大的自动变速器公司DSI是李书福在国际化道路上迈出的重要一步。自动变速器一直是国内自主品牌的技术难关，通过收购DSI，吉利得以在全系列匹配自动变速器。今年底，吉利远景就会最先搭载DSI新型变速器，而后包括帝豪、锰铜出租车、EC8等众多车型，都将采用DSI新型变速器。 　　2009年9月，高盛旗下私募股权投资公司对吉利进行投资，这是国际资本对李书福国际化能力最好的背书。高盛向吉利注入了其在管理、金融和市场学等多方面的专业知识，这些都让吉利在收购沃尔沃时受益匪浅。 　　“红顶” 　　吉利对沃尔沃的收购，在赢得一片赞叹声的同时，也收获了众多对此单收购的担心。所有的忧虑几乎都指向一点：吉利的收购会不会重蹈上汽收购双龙失败的覆辙——要知道，连巨人福特都没经营好沃尔沃。 　　外界的担忧，在李书福看来也没想象的那么严重。吉利并购沃尔沃的最大优势，就在于庞大的中国市场和享誉世界的中国成本优势，这两大优势，恰恰是福特所不具备的。同样，沃尔沃的品牌和技术优势，在百年老店福特眼中，也远没有在汽车新军吉利眼中来得重要。 　　正因为中国有着世界上规模最大的汽车市场，吉利在收购沃尔沃之后，可以依托中国市场快速解决一直困绕沃尔沃的规模问题。同样，也正因为中国独特的成本优势，再加上吉利的低成本基因，在一定程度上解决沃尔沃居高不下的成本问题。 　　这并不是说在收购沃尔沃之后，吉利的国际化就是坦途一片。现在业界已经明了，蛇吞象的故事背后没有奇迹，李书福的吉利在吞下了沃尔沃的同时，也吃进了地方政府的投资。 　　收购资金已经解密：除了吉利自己出资41亿元外，还有黑龙江大庆市国资委出资的30亿元，上海嘉定开发区和嘉定国资委出资10亿元。换句话说，大庆市和上海嘉定两地政府的出资额度占了此次收购资金的49%。 　　事实上，在这件事情上出力的还不止大庆和上海嘉定，比如说四川成都。据称成都方面目前已从光大银行和渤海银行通过信托和银行理财产品方式，融资了20亿元支付给吉利作为收购沃尔沃之后的运营资金。 　　这也正是收购尘埃落定后，众多地方政府争夺沃尔沃中国生产工厂选址的底气所在。面对各地的激烈争夺，李书福只能三缄其口，因为他现在谁也得罪不起。今天的李书福虽然称不上是“官商”，但也已经彻底告别了“草根”的身份，顶戴上开始泛红。 　　如果说吉利在收购沃尔沃后可能会消化不良，那么，这个“红顶”身份将是因素之一：不顾产业布局的客观条件，仅从“报恩”或维护官商关系的角度出发确定沃尔沃国产化的选址，将为沃尔沃在中国的长远发展埋下一颗地雷。   王传福的贪吃蛇游戏 　　巴比9月底的中国之行，让那些紧攥钱袋的中国富豪紧张不已，却让王传福赚了个盆满钵满。巴比在中国的3天行程里，除了5个小时的慈善晚宴，其他时间全部“贡献”给了王传福和他的比亚迪。短暂的喧哗背后，比亚迪的第一次经销商危机还在等待他的处理。 　　广州车展上的比亚迪电动汽车前参观者络绎不绝. 摄影_刘岳河 　　能够让全世界最富有的两个人同时为比亚迪大做广告，这起码说明，在品牌的国际化运作上，王传福已在中国汽车业树立起了一道世界级的标杆。从模仿丰田花冠的F3起步，比亚迪汽车能否从“山寨”之路驶向世界品牌？ 品牌的渴望 　　王传福所有梦想的起点，都来自于电池，汽车当然也不例外。 　　2003年，比亚迪宣布进军汽车业时，王传福说：“我下半辈子就干汽车了。”几乎没有人看好王传福这一近乎疯狂的举动，基金经理们对王传福直言，如果比亚迪执意要做汽车，他们将大量抛售比亚迪的股票，直至“抛死为止”！果然，就在比亚迪宣布完成对秦川收购的两天时间里，比亚迪迎来了基金机构的“洗仓”，市值蒸发了近27亿港元。 　　当时，比亚迪在电池领域已做到了世界第二，在手机配件方面也做到了相当大的规模。但一个问题也出现了，这些业务做得越大，比亚迪就越摆脱不了对客户的依赖。对于当时的比亚迪而言，发展的天花板已是触手可及。 　　正是这种困境，坚定了王传福借汽车转型的决心。从电池到汽车，看起来似乎没有任何交集，外界的质疑也主要集中于此。但王传福不这么看，他对外称比亚迪做汽车的最终目标是要做电动汽车。王有着自己的想法，比亚迪已是电池专家，一旦学会了造车，就可以实现二者的结合，“造块大点的电池装到汽车上去”。 　　王传福的这一说法，外界解读为其投资转移的借口。事实上，这一解释只给出了比亚迪造汽车的部分原因，另一个更根本的原因是王传福想借此在市场上打造比亚迪品牌。 　　从做电池开始，王传福就深刻地感受到了将世界产业发展均势与中国的比较优势相结合所能产生的巨大效益。王传福不甘心让比亚迪的成功模式仅仅局限在OEM的框架里——在手机产业失落的品牌梦想，王传福要借汽车产业来实现。 　　这一点，从比亚迪的第一款车F3的上市安排中得到了充分的体现。为了让F3一炮打响，同时也为了让比亚迪品牌深入市场，比亚迪采用了独创的分站巡回上市模式。从2005年9月到2006年5月，比亚迪花了8个月的时间，先后在14个城市举办了14场上市仪式。 　　如此精耕细作，比亚迪是要为比亚迪品牌和F3这款产品创造更多与消费者接触的机会。正如比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰所言：“在做汽车之前，比亚迪只是一个B2B意义上的品牌，正是汽车，确切地说是F3的成功，才让比亚迪最终成为了一个消费者眼中的品牌。” 　　“山寨”化崛起 　　深圳，是世界手机制造中心，是“山寨之都”。任何一款市场前景看好的品牌手机甫一亮相，立马就能在深圳找到仿制品，而且往往还能根据中国人的消费习惯进行了升级创新。 　　比亚迪长期浸淫于深圳的手机产业，对这种山寨文化可谓驾轻就熟。F3一经推出就处于“山寨”的质疑声中：不仅外观与丰田花冠如出一辙，而且部分零部件甚至还能与花冠通用！以至于至今不少F3的车主会将比亚迪的车标换成了丰田的。 　　F3只是个开始，此后推出的F3R、F6、F0一直到最近推出的M6，无一不有山寨之嫌。一开始，比亚迪面对这种质疑时还在小心翼翼地进行辩解，后来发现，一旦被称为“中国版花冠”或是“中国版大霸王”，他们在做产品推广时反倒省事多了。于是，他们干脆自己给自己贴起了一个某某车型“中国版”的标签。 　　不过，与一些山寨手机只要利润不要品牌不同，比亚迪的“山寨”之路从一开始就是一个跟其成本领先策略结合在一起的策略体系。 　　对于“山寨”的指责，王传福则称之为“站在巨人的肩膀上”：“我们大量使用非专利的技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。” 　　从电池研发到汽车制造，王传福一直对所谓的“专利”嗤之以鼻：“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研发实际上只有5%左右。” 　　这是一种区别于从基础研究、应用研究到市场测验，再到市场推广按部就班流程的非常规策略，比亚迪称之为“逆向研发”。瞄准世界先进的车型，把先进的汽车样车买来拆开，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，分析其零部件，没有专利的照着做，有专利的改一改。这样既规避了专利陷阱，又大大缩短了与先行者的距离，能以最短的时间、最快速度追赶上先行者。 　　正是基于这种认识，比亚迪在研发方面也用上了其成本领先策略赖于实现的“人海战术”。王传福多次强调这些低成本研发人员的优势：“比亚迪有个‘301’的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？” 　　新能源蓝图 　　如果仅靠“山寨”手法和一个汽车梦想，王传福当然无法打动巴菲特。王传福打动股神的，是基于新能源技术和中国制造优势基础上的一个庞大的新能源产业蓝图。 　　先做电池再做汽车，然后再造块大电池装到汽车上，这是王传福描绘的新能源汽车蓝图。在这个蓝图里，王传福几乎用上了比亚迪的所有产业基础：汽车是载体，电池解决的是储能问题，做电子配件的基础又可以进一步帮助解决动力传输和充电设备的问题。 　　在此基础上，王传福再进一步，以电池的储能技术和电动车充电站的充放电技术为基础，比亚迪又开始了在家庭能源系统和蓄能电站等新能源服务领域全面拓展。这也正是今天比亚迪多次提及的IT、汽车和新能源三大产业群的渊源所在。 　　在这个蓝图里，人们可以清晰地看到贯穿于其中的技术主线，但往往容易忽略另外两条被王传福同样看重的主线：制造和品牌。 　　将投资巨大的全自动生产线拆解为以人工操作为主的流水线，靠自制的夹具和人手取代昂贵的自动化设备，这是比亚迪在电池领域迅速崛起原因之一。这种以人工取代自动化设备的模式，后来在比亚迪的各个产业群上不断地被复制、改进。同时，王传福还将这种经验进一步延伸到整个供应链体系，大到汽车模具小到汽车上的水箱，只要在王传福看来是劳动密集型的产品，比亚迪都会自己做，这也就是王传福所说的供应链“垂直整合”。 　　如果说洞悉制造的秘密让比亚迪赢得了成本领先的优势，那么，对品牌的悉心经营则是王传福手上的另一把利刃。 　　尽管“BYD”三个字母组合并不为汽车界看好，但王传福却从没有想过抛弃这三个字母，还费尽心思将比亚迪此前蓝白相间的车标换成了这三个字母。王传福要塑造的是比亚迪在新能源领域一脉相承的技术专家形象。尽管比亚迪在消费市场上的品牌是从汽车产业发端，但王传福仍然要让它回归到这个形象的历史起点。 　　而在品牌的国际化提升方面，除了借重巴菲特，王传福还另有高招。就在此前不久，比亚迪与戴姆勒达成合资协议，协议的亮点在于，除了双方将共同研发和生产电动车外，双方还将联手创立一个区别于比亚迪与奔驰的全新高端电动汽车品牌。这对比亚迪品牌而言，本身就是一次巨大的形象提升。 　　加法与减法 　　让巴菲特和比尔·盖茨在这个时刻高调肯定比亚迪，对于王传福来说，这不仅是品牌的国际化推广良机，顺带着也能帮比亚迪进行一次危机公关。 　　在巴菲特到来之前，比亚迪正遭遇一轮空前的危机，先是西安二厂项目因违法占地被国土部查处，接着因汽车销售环比连续下滑而不得不将全年目标从80万辆下调至60万辆，随后，比亚迪经销商退网事件又闹得沸沸扬扬。 　　这种氛围，甚至连国外媒体都纷纷猜测巴菲特此行将会对比亚迪采取的行动，比如有消息称巴菲特将会批评比亚迪并且有可能减持比亚迪的股份。不过，巴菲特此行不仅没有减持比亚迪的股份，还出乎人意料地拉来比尔·盖茨一起，全程为比亚迪站台助威，对于比亚迪的发展前景，更是不吝溢美之辞。尤其是与全国经销商共进晚餐之举，似乎专门就是针对经销商的退网风波而来的。 　　巴菲特的力挺，不仅帮助比亚迪化解了眼前的危机，同时也成为了比亚迪最好的广告，借此，比亚迪的品牌形象似乎又提升到了一个全新的高度。就像股神入股比亚迪后，比亚迪的汽车广告语都改成了“股神巴菲特的选择”，不知道此事之后，比亚迪汽车的广告语会不会又变样，成了“股神巴菲特、首富盖茨的共同选择”。 　　不过，对于王传福来说，危机的根源仍未化解。比亚迪在汽车产业的成功，主要功劳在于F3的创纪录的产销规模。但在F3之后，比亚迪新推出的车型除了F0表现优良外，其他车型的成绩并不乐观。在这种背景下，比亚迪没有静下心来夯实根基，仍然多路出击，进入了包括新能源服务、LED电灯等多个领域。现在从比亚迪内部流露出的信息甚至称比亚迪已计划进入竞争十分激烈的家电领域。 　　王传福正在开始一场贪吃蛇的游戏。 　　另一方面，相比王传福规划的新能源蓝图，比亚迪在电动车方面的动作一直落后于外界预期。混合动力车F3DM尽管几次推迟上市，效果却仍不理想，纯电动车E6也只是以出租车的形式在深圳进行试验。反倒是在传统的燃油动力车上，比亚迪继F3之后接连推出了众多车型，让人不禁怀疑：比亚迪到底是要成为燃油动力汽车的生产商，还是电动车生产商？ 　　或许，这些都是王传福眼中看到的机会。但是，如果比亚迪想在世界品牌的道路上走得更远，除了借助巴菲特的力量，王传福还必须学会取舍：除了做加法，还要学会做减法。贪吃蛇，不可能一直贪吃下去。