人力资源管理的方法和技术

    武汉某高校毕业生小吴在应聘美国某在华合资企业时，公司人力资源主管要求他先独立完成一套问卷，内容包括数学、推理、概念和图片等，相当于一般的智力测验，在淘汰了几个人后又同他面谈了一会儿，最后根据综合考核成绩，安排他到行政部门工作。这种招聘方式就是我们常说的人才测评。如今，不少找工作的高级求职人才在自己的求职记历表后面又添上一件新武器——人才素质测评结果。这份鉴定材料不仅告诉了用人单位，应聘者是个什么类型的人才，更为求职者寻找适合自己的应聘岗位指明了方向。

　　人才测评一一高倍放大镜

　　很多时候，面对众多的应聘者与应聘者大量的资料，我们常常无所适从。单位需要什么样的员工？各种各样的应聘者，哪个才是岗位真正所需的？经常是千挑万选，留下来的却难以令人满意。人才测评，恰似高倍放大镜，帮助用人单位找寻意中之人。

　　所谓人才测评，实际上是一种选贤任能的科学方法和手段。它是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一门新兴学科，是借助于心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系，能对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为现代企业进行人才选拔和安二、个人选择职业提供重要参考。在现代西方发达国家，人才测评技术已被广泛应用于挑选从学徒工到总经理的各级工作人员，成为人力资源部门的重要选拔工具和技术手段。

　　人才测评的测评内容主要包括：知识面的测员、智力测验、特殊能力测验、个性测验、职业倾向职业兴趣测验、管理能力以及专业能力测验等．常用的测评方法有三种：问卷测试、结构化面试和评价中心技术。目前市场上通用的人才测评软件主要有；卡特尔16种人格因素测验．Y—G性格测验、艾森克个性测验、瑞文智力测验、惠诚人才测评综合系统等。

　　人才测评——是面“魔镜”

　　人才测评工作特别强调测验的标准化，即测验的条件、内容、指导语、程序等均是一致的，保证不同的测验对象在机会均等的条件下接受测验，基本保证测验的公平；人才测评工作要求评价的客观性，即对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见从事评价工作；对测评结果的解释必须参照常模来评估，常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义；人才测评还必须具有可靠性，可靠性是指一个人在一段时间前后进行的两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之内，超过一定限度测验的可靠性就很差：测验的有效性是指测验测量到了它所想要测量的东西，如果测验结果不是所想要的，那么测验是无效的。

　　人才测评系统主要用于以下几个方面：

　　人员招聘、人员选拔、大中专毕业生择业指导、人员岗位安置、组织诊断与辅导、人员培训和职业生涯规划。

　　一个人喜欢干什么？一个人能干什么7一个人适合干什么？一个人为什么而工作？这些都是职业生涯设计中最常遇到的问题。人才测评通过对被测者职业兴趣、职业能力、职业价值观．工作内容、工作方式、工作能力、工作结果等用人单位关注的相关方面内容进行的测评，一方面为个人职业生涯设计提供了解决方案，另一方面使企业（组织）管理者能更加准确地了解和掌握被测者的个人情况，帮助用人单位正确看待被测者的能力特点、个性特点和扼要提高的方面，真正做到知人善用。

　　人才测评正如一面“魔镜”，其作用显而易见。

　　1．有利于企业招聘到理想的雇员。如选拔营销人员；除了解应试者的营销知识外，还需通过测评了解其营销动机、人际敏感性和沟通技能、失败承受性等职业心理特性，从而使人员录用的失误率大幅度降低。

　　2．有利于企业优化组合，进行岗位配置。

　　3．有助于企业进行人力资源普查，制订科学的发展规划与人才政策。通过测评全面掌握组织内全体人员的素质状况，为人力资源规划、培训、流动和安置提供依据。

　　4．便于个人自我了解、自我设计与自我开发。如公司的老板想投资期货交易，又怕失败；技术部主管想搞市场营销，害怕拓展不好；企业员工想自己办企业，担心没能力等，这些疑惑，实际上通过人才素质测评都能找到答案。

　　人才测评——个案

　　作为一项重要的人事技术，人才素质测评为越来越多的企业人力资源部门所接受。但是人才测评具体是怎样进行的？这里把北京工业发展咨询公司为北京一家著名科技企业（简称A企业）进行的应聘者素质测评过程介绍给大家。

　　背景：某年冬季，计算机和通信专业毕业生的人才争夺战拉开帷幕。总裁们马不停蹄，奔走于全国各大高校之间，或演讲，或座谈，宣传自己的企业，吸引优秀人才加盟。A企业也不例外，从10月份就开始行动了。人力资源部深知这一年招聘硬件工程师的难度，计算机和通信专业的毕业生有很多选择机会，薪资水平只是吸引他们的一个方面，受到重视、能够发挥自己的潜能才是吸引他们的根本。如何识别出适合自己企业个性和技术方向的人才呢？技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明。发挥不好的人才往往不是由于技术背景不行，更多的是个性等综合素质不适合自己企业的研发工作。而综合素质的测定正是人才素质测评的长项。于是A公司请来北京工业发展咨询公司把关。

　　具体做法：第一步，确定测评的重点维度。这一步至关重要。这次招聘总的来说是针对一类职位：硬件工程师。咨询公司的专家们与人事部一道进行职位分析，主要采用深度访谈法，对象是项目经理。通过访谈，最后得出了需要咨询公司评价的三个主要维度：学习能力、创新能力、合作能力。第二步。选择和开发能够测评以上维度的工具。咨询公司主要运用了三类测评工具：心理测验、半结构化面试、情景模拟测验。每一类工具针对不同的测评维度。学习能力的测评相对简单，咨询公司采用了国际上通用的非文字逻辑推理能力测验来测评；合作能力测评主要运用情景模拟测验来做，请4至8个人组成一个小组来共同解决一个问题，从中观察应聘人的合作能力和综合素质；创新能力的高低和很多素质有直接关系，专家们就选用了能够测评相应素质的工具，并在面试和情景模拟测验中专门设计用来考察创新能力的问题。第三步，实施测评，反馈测评结果。综合能力测评结束后3——4天。项目经理拿到咨询公司提交的应聘人测评反馈报告。报告主要内容是定性、定量描述应聘人和硬件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。项目经理一开始并没有特别在意这份600多字的测评报告，但当读完报告之后，他们觉得这份报告很实用。当两个学生技术背景相差很小时，到底用谁呢？测评反馈报告给出了答案，因为它关注的是非技术素质，这就为用人经理提供了很好的参考。另外，这份测评报告还有一个很重要的用途，就是指导新员工尽快适应工作岗位，报告对应聘人的个性特点和工作风格分析得比较透彻、准确，可以作为设计职业生涯、指导开展工作的参考。第四步，跟踪研究。为了更好地改进招聘工作，A公司还请咨询公司对上岗人员的工作表现进行跟踪研究。同时获取这次测评的预测效度数据，为改进测评方法奠定基础。

　　在测评过程中，很多应聘学生对这种测评方法感到很新颖，很感兴趣，反馈很积极。“经过3个小时的测评，我感觉A公司这种做法重视评价人的潜能和团队精神，我对来这样的企业之后的个人前途充满希望！”很多学生都有这样的想法。

　　“得人才者得天下”。当代社会的竞争与挑战，其实质是知识和智力的竞争，归根结底就是人才的竞争。准确可靠地发现和使用人才，已成为企业生存和发展的关键因素，事实证明，在人才流动频繁的今天，仅凭个人的简历和经验已不能适应人才选拔和考评的人力资源管理扼要。我们有理由相信，在不远的将来，人才测评证书必会同外语四六级证书、计算机等级证书、学历证书等一起成为企业人事部门和高校学子的新宠；我们更有理由相信，在品牌、智力、技术等要素的支撑下，通过市场化的合作与运作，人才测评之风必会劲吹中华大地！