时时可死，处处求生 - 日志 - 金涤源- 第一营销网 《销售与市场》官方网站，第一营销人...

毛老师：

您好！

商海结识，我的荣幸！

我是一个10年营销老兵，在职业经理人的路上经历了“业务主管---区域经理---大区经理---营销总监”之路。一路走来，很艰辛也很充实，平时在做营销实践的时候也经常为自己充电，吸收和总结营销界的优秀方法和思维。我的性格刚烈，直爽，不善于中庸之道，论营销的实战功力和理论基础以及创新能力，自信良好，超越市面上许多平庸的职业经理人。现在我遇到连个困惑，想请您指点迷津。

一，在这样的组织环境里，是该走还是该留？

今年我在职业低谷期间时来到一家企业做市场推广（本来是应聘他的销售总监，后来老总说先做做推广策划，因为市场根本没有动起来，当时看到产品和产业有做头，于是就答应了，其薪水和发挥的价值和自己的目标相去甚远）。

经过几个月的融合，我发现了这个企业的问题所在：

1，  产品力非常强，产品力可以和菲利普比美。

2，  老板根本不具备掌控企业的素质和能力，体现在：不懂市场营销，因为没有实战历练。不懂企业管理之道，任由操盘手做对于企业没有用的事情（比如一个小工厂引入ERP系统，任由操盘手搞政治斗争，玩弄权术，不做实事。空有一副做成品牌的豪气，却不懂得企业经营每个阶段的中心所在，被操盘手美丽的品牌远景和所谓的国际品牌运作之道所迷惑。

3，  职业经理人职业道德和实战能力缺乏。

此君是搞策划出身，巧舌如簧，精于中庸之道和厚黑学，策划功力尚可，但没有实战能力。举几个例子：

A,只有蓝图，没有战略和战术

  此君高屋建瓴的提出了16字战略方针，听起来很宏大，做的人云里雾里，他从来不去细化他的战略战术。请他来17个月时间都没有！

B，挥霍企业资源，不做实事，只做表面功夫，朝令夕改，专做拉帮结派之事。

  比如：在根本没有考虑清楚地时候，成立一个电话销售中心，3个月后作鸟兽散。浪费近15万的企业资金；

 比如:为了给成员有事情做，营销工具（产品手册、企业手册等）一年之内改了30多次，一年内都还没有作出来，连他的哥们设计公司都和他反目。

比如：为了拖延上市时间，整整派人到市场上花了1个月去大作媒介调研，接触完了深圳几乎所有的知名媒介。而实际上企业根本没有那样的资源也没有必要做大的传统广告投入；

C,整整17个月，营销中心的管理制度，市场战略战术都没有。

D，整整17各月，营销中心总销量不到1万元。老板持续投入几百万养着。

总总迹象断定：这是个中国职场上很典型的职业骗子，为了几十万的高额薪水在竭尽所能蒙骗不懂行的投资人。

我是5个月前来到这个公司，本来想接手销售总监职位的，最终接受建议做了推广策划，我对于这类产品的运作比较有心得和把握。可是处处受制于这种企业氛围。努力推动过很多，但是每次都被太极推手当了回去。

现在我的困惑是：

        不走的吧，此君不会重用我，他知道我在营销方面的能量，怕威胁到他；同时，不忍心看到老板被这种这也骗子把他的企业骗的一败涂地，甚至想，能否忠言告诉老板企业营销和经营之道。告诉他什么才是真正的优秀职业经理人。但是又于心不忍，此君对我还可以。也担心老板被他死刑毒化已深，无可救药，反而两者都得罪。

有时候真想走，宁做鸡头不做凤尾，不齿与这类垃圾为伍。但想想走吧，又觉得这个产业和产品完全有做头，舍不得。况且此君至少还没有加害于我，还有帮助之情义。

我自己是个性格刚烈，耿直，务实，一心以优秀职业经理人为标准的营销人，之所以现在还在版面个别人，是觉得自己在营销路上还有更大的追求和没有实现的理想。

于是，我很矛盾。当一个有追求和能量的实战派营销人，遇到这类职业忽悠派掌门人，是走，是留？希望毛老师能给我些建议和意见。谢谢！

这位朋友：

您好！

说实话，你现在遇到的问题的确比较棘手。但是从你的来信中可以看出，你的来信中情绪的因素还是比较重的，而这种强烈的情绪会导致你作出一些错误的判断和做出一些容易后悔的事情，现在无论是走还是留对你个人来讲并非关键，而更重要的是你如何调整自己的心态，能从多角度来看待同一问题，这恐怕对你将来的成长会更加重要。

第一你需要清楚的是作为一名企业高管，就必须要学会去适应各种不同的环境，政治斗争在中国的任何企业几乎都会存在，越是进入高职位，这种情况就会越明显，你可以逃避一个企业，但是你逃避不了所有的企业，如果只是幻想在一个只考虑工作的简单环境里工作是一种奢望，甚至是一种职场不成熟的表现，学会在复杂残酷的环境里生存并施展才能才是一名高管所要具备的基本素质和能力。

第二如何看待这个企业的老板，从你的来信中你把他批评的几乎一无是处，但是从另一个角度看，这不正是一个优秀的职业经理人渴望遇到的老板吗？他既然能够容忍一名高管（操盘手）在企业里胡作非为，起码说明他一、能够充分授权（如果不能充分授权，那个高管是无法胡作非为的），二有容人之量，那就是那个高管已经给企业造成了一定的损失，但是却还在用他。充其量说明他在用人上犯了错误。

第三如何看待那个操盘手，我感到他身上也有你可以汲取的一些东西，比如：他在与老板的沟通和说服老板的能力上是胜人一筹的，比如他的一些做法是如何赢得老板的信任和支持的。同时另外一点，如果把他换作是你，你是不是也会采用同样的做法等等。

如果需要我给你提供建议的话，那么首先是如何换位思考去看到问题的另一面；

第二：站到老板的高度来看待他所面临的问题，他是否已经为使用的那个操盘手感到后悔，现在之所以没有动他，是因为暂时没有找到合适的替代人选而无法动他，等找到合适的人选再进行人员更替，或是还有其他的什么你所不知道的原因，如果是第一种情况，那么你的机会就来了，那么你就可以选择等待，更重要的是你如何让老板感到你是哪位操盘手的最合适人选；如果是其他情况，比如操盘手是股东或者与老板之间有特殊的关系，总之老板无法替换他的情况存在，那么你就完全可以选择辞职而去。

第三：一方面尽量用专业能力去改变企业营销中的一些问题，让老板逐步认识到你的价值，为你的下一步谋求更大的平台创造一些条件，并且在合适的机会直接找老板去沟通，阐述公司目前营销工作中所存在的问题并提出解决方案，如果老板同意支持你，那么你可以选择继续留下来，当然这样做得风险就是你容易得罪哪位操盘手，而被他提前把你清理出局。所以选择与老板沟通的时机就会非常重要，你可以前期试探和观察他对哪位操盘手的看法和用意，如果老板已经流露出准备更替哪位操盘手的想法和意图，那么你就可以加大和老板沟通的频次和深度。

第四：“曲线救国”，那就是主动和哪位操盘手达成一片，充分赢得他的信任，然后通过自己的专业能力借用他的能量来改变公司营销中所存在的问题，并推动公司营销工作向良性的方向发展。当然这样也会存在风险，那就是老板在更替哪位操盘手时，很可能你的能力还没有发挥，就会让老板把你当作哪位操盘手的人同时给清理出去，所以如果老板一旦要准备清理哪位操盘手时，你就要迅速与他划清界限。如果是遇到老板无法清理哪位操盘手的情况存在，那么借用操盘手的力量来实现自己的抱负也是一种选择。

 所以针对你的情况，绝对的去和留都不是最佳的选择，而如何选择就要取决与你对环境和形势的把握了。

                                                                                                           毛小民