信用卡如何盈利

中国银行业豪赌信用卡 27家银行谁是最后赢家信用卡如何盈利

     2007年05月21日 16:11 《IT经理世界》

　　信用卡如何盈利“中国人的钱包不仅越来越鼓，而且还在越来越硬。”某外资银行的高管在一次金融研讨会上半开玩笑地说道：“因为里面都是信用卡。”

　　截止到 2006年，中国信用卡发卡总量已经超过5600万张，虽然13亿人的人均持卡量才0.04张。不过中国信用卡的增长速度却非常惊人：以标准贷记卡为例，2004年增长83%，2005与2006年都达到了100%。

　　爆发性成长背后是中国银行( 5.05,0.04,0.80%)业的信用卡投资浪潮。与国外信用卡是少数银行的小主流产品不同，尚处在跑马圈地阶段的中国，已经有27家银行和机构投入到发卡行列中来，可以用“有一家具备发卡资格的银行，就有一种信用卡”来形容。

　　信用卡对银行是个好产品。公开资料显示，只要是经营良好的国外发卡行，信用卡业务收入占本行 零售业务总收入的比例，一般都处于20%~40%之间。而在利润方面则更有突出贡献：比如花旗银行的信用卡业务收益已占纯利润的33%；而美国运通的“运通卡”利润甚至占公司全部利润的70%。

　　那么信用卡浪潮给国内银行带来什么样的实际收益？在大街上、办公室里一浪高过一浪的发卡促销背后，是国内银行发行一张信用卡的单卡直接成本超过120元的事实。而这么高的投入，却绝少有国内银行从信用卡这项业务上赚到钱。如果说中国信用卡市场已经用三四年的时间走完美国市场二三十年走过的路，那么显然中国的银行却不可能用三四年时间走完美国银行界几十年的信用卡发展历程。

　　过去的5年是中国信用卡的爆发期，而再过5年，中国信用卡也许就要迎来“结账”的日子——中国信用卡从萌芽到成长，从成长到成熟，最后从成熟到饱和。市场上，最终只能容纳几家行业巨头，他们将占领着大部分的市场份额。显然，今天参与信用卡豪赌的银行不可能都是赢家。

　　面对这种必然的结局，今后“是否选择信用卡作为自己的核心竞争力？”“通过信用卡去构建什么样的竞争力？”，这对于不同的国内银行，将有着不同的答案。实际上，今天这场全体参与的信用卡热潮，已经开始让逐步市场化的国内银行们，不得不走入差异化竞争的新轨道。

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　从这一角度来看，信用卡对中国银行业显然不仅仅是一种金融产品，围绕着它的这场“豪赌”其实有着更深远的意义。

信用卡如何盈利信用卡 离赚钱有多远

中国信用卡市场“速成”的代价，就是现在大家谁都赚不到钱。

　　扬的家住在北京西五环一个较新的社区里，楼下的超市是她日常消费停留最多的场所。五一假期中的一天，她忽然发现超市旁边的小卖部门口多了块立着的牌子，上面写着：“代办XX银行信用卡，有礼品赠送。”牌子旁边摆着玩具小熊、闹钟等小礼品。

　　在店前摆这个摊位的正是店主的女婿，他是银行信用卡中心的营销人员。因为每个月发60张卡的硬任务，上班时间他本人在离店不远的沃尔玛超市里与同事一起设长台促销，另一方面在自己家店面门口竖这个小牌子，留下联系方式，万一有人对办卡感兴趣了，他甚至可以“上门服务”，以此增加一条销售渠道。

　　感到发卡压力的已经不是一家银行的销售人员。地铁站里、百货商场、超市甚至闹市区的大马路上，发卡促销人员的吆喝声一浪高过一浪，随处可见“办某某银行信用卡赠送多重好礼”的红色大条幅。业内人士戏称此为“扫楼”发卡之后的“扫街”发卡；不仅如此， 信用卡申请的程序也越来越简化，以前还会需要复印机复印各种身份证明，如今在大街上，发卡人员用 数码相机一拍就解决了所有问题。

　在中国信用卡市场跑马圈地白热化的时代，发卡量窜升的势头比股指更加强劲。最新出炉的首届中国信用卡调查报告预测，今年年底我国信用卡发行量将突破6000万张。而5年前中国信用卡刚刚开始规模发展的时候，这个数字只有155万张。

　　信用卡如何盈利烧钱不赚钱

　　增长呈几何级的发卡量背后，是发卡行大量的投入。以营销费用为例，兴业银行( 34.50,0.45,1.32%)在推广双币种信用卡时，一旦申请人申卡成功，并在30天内消费99元，除免年费外，还可以获赠价值200多元的小家电礼品，比如电熨斗或者吸尘器；浦发银行( 35.87,0.39,1.10%)的一次金卡促销活动，还吸引了其他行的工作人员前来办卡，诱惑大家的是浦发银行提供的价值1000元的飞利浦HI-FI音响一套，要求只是申请金卡成功后，在一个月内刷卡满三次即可??

　　银行将赌注下在信用卡必定会挣钱的明天，一投几亿元连眼都不眨一下。然而，银行投入还不仅仅是钱本身，随着投入成本的增加，累计更多的是风险——这个在金融产业重要性最高的词。比如某家股份制商业银行在发卡之初，申请人比较全面的个人财产收入和个人信用资料证明都要求被提供；但几个月后，不足万张的发卡量却让其左右为难。最后，随着发卡竞争越来越激烈，银行不得不以牺牲“风险控制”来降低信用卡申请难度。

　　不仅仅是商业银行征信体系的缺乏，由于信用卡贷款利率的管制，各家银行纷纷通过提高透支额、降低提现手续费、免年费等方式来打“价格战”的方法，也从根本上积累了风险。比如，取现手续费从3%下降到1%，甚至有银行提出免手续费；透支额度从5万元上升到10万元，甚至上百万元，大大超过了《银行管理条例》中的5万元上限。银行在促销行为的背后，实际上是在以降低消费者透支门槛来刺激刷卡消费，为消费者过渡透支埋下隐患。

　　2007年3月11日，银监会下发通知，严禁银行盲目发卡，要求商业银行加强风险管理。但市场铺开的发卡竞争势头依然有增无减，投入也越来越大：今天你送护腕小猪，明天我就用高档自行车诱惑消费者；此家的积分是20元换一分，彼家立即优惠为1元一个积分；A行刷6笔免年费，B行立即刷5笔就全免；你的白金卡保险是10万元，我紧随其后就推保险，而且保额是15万元??

　　在这些现实与潜在的投入背后，一个问题开始变得越来越明显，那就是中国的信用卡能否真的让这些银行获得足够的回报？

　　在经营良好的国外发卡行，银行卡业务占该行收入的比例，处于20%~40%之间；银行卡业务及其关联业务产生的纯利润约占全行利润的30%左右。但在中国内地，银行卡业务收入占本行收入的比例一般在2%~6%的水平。由于无法准确计算信用卡业务利润，按常规测算，其利润贡献度自然也在上述收入贡献度以下。

　　实际上，除了2005年广发银行、招商银行( 24.12,0.24,1.01%)先后称自己已经跨过盈亏平衡点外，很少有银行能够站出来大声说自己在信用卡业务上开始赚钱了。就算是四大行之中的建设银行也只是在采访中表示“今年能持平。”

　　信用卡如何盈利信用卡怎么赚钱

　　在市场成熟的美国，信用卡已经发展了整整40年。有两种信用卡盈利模式堪称经典：MBNA(美国美信银行 )模式与美国运通(American Express) 模式。

　　MBNA被称为信用卡贷款领域的后起之秀。这家在上世纪80年代才成立的新兴银行，在不到20年的时间里超越了摩根大通、美国银行等历史悠久的综合性银行，成为仅次于花旗集团的全美第二大信用卡贷款银行。

　　它的盈利模式堪称信用卡的传统经营模式：以利差收益为主——也就是说从信用卡的贷款功能上赚钱。作为一家专业化的信用卡银行，MBNA将自己的目标客户锁定为具有较高信用素质和消费潜力的专业化人士。它的营销目标永远是：如何让持卡人增加每一张卡的透支额度，不断透支，然后通过循环利息获取收益。

　　与MBNA不同，美国运通是从信用卡的消费功能上赚钱——它选择了不从消费者口袋里拿钱，而从上游商户的口袋里要回佣。在美国运通的手里有很多签约商户，它能通过规模化的发卡量和大量客户消费信息，为商户提供有针对性的促销渠道，运通再从它们手里拿到消费返点。资料显示，美国运通的刷卡额平均返点率在2.6%左右，即每100美元消费，运通就能拿到2.6美元返点。2005年，运通卡已经成为全球刷卡额最大的信用卡银行。

　　利差和商户返点虽然是两个最主要的收入模式，但是信用卡在国外还有一个普遍的收入来源——年费。实际上，年费模式虽然曾经是银行信用卡收入的主要来源，但今天比重已经变得很小了。

　　据工商银行( 5.15,0.09,1.78%)江苏省分行课题组的一份研究显示，在信用卡业务发展的初期，年费和商户回佣收入占据主体；而当业务发展到一定阶段，通过资产业务形成的利息收入逐步上升。比如，在信用卡产品发展成熟的美国，在发展初期，其利息收入占到信用卡整个盈利的25%， 商户回佣占到30%，年费及其他收入占到另外的45%；而在市场发展成熟的今天，资产业务已经成为美国信用卡盈利的主要来源，其利息收入占到70%，商户回佣和其他收入各占15%。

　　在中国，做信用卡似乎也离不开这三个最基本的盈利点，但中国的情况与国外却完全不同。从信用卡产品本身的生命周期来看，业内普遍认可信用卡在中国的发展才刚刚从成长期走入成熟期，但是有意思的是，国外信用卡无论是成长期还是成熟期的收入模式，似乎在中国都不适用。

　　信用卡如何盈利跑马圈地的代价

　　在规模和效益之间，今天国内的大部分银行将规模摆在了首位，过去几年信用卡发卡量的暴涨就是“跑马圈地”的直接体现。而这种“速成”的代价使得原本在这个阶段可行的收入模式一概失效。

　　首先，为了更多地吸引持卡者，靠年费创造收入只能是银行的梦想了。目前，在各家银行信用卡产品中，只有白金卡和部分专门卡能收取到100元到3000元不等的年费。大部分银行选择了以免年费的方式吸引消费者拿着一张不存钱就能消费的卡片。以招商银行为例，其 2006年年报显示，它的年费收入为6015万元，占其整个信用卡非利息收入的8%。由于公开资料无法显示其信用卡业务的全部收入，但年费收入在招行整体信用卡收入中，肯定占比更低。这显然与国外信用卡发展初期年费收入为主体收入模式不同。

　　与此同时，为了让自己的信用卡消费起来“更好用”，银行从商户处获得的回佣比例在中国市场也是一降再降。商家和发卡行总在回佣上玩着“高低杠”的游戏，在经过长久博弈之后，从2005年起，酒店和餐饮业务回佣率从3%下降至2.2%，零售业则从0.8%下降至0.5%。麦肯锡的调查表明，中国目前的商户回佣率与欧美相比整整低了30%~50%。

　　而被催熟的中国信用卡市场上，成熟市场的盈利点——利差收入也变成了空中楼阁。毕竟中国进入消费经济的时间还不长，老百姓量入为出的消费心理决定了借贷消费还没有成为普遍习惯。从招商银行当年推行的“关联卡自动还款”业务在信用卡用户中极高的采用率可以看出，国内绝大多数信用卡用户并不是把信用卡当作“提前消费的工具”，而仅仅是“消费支付的工具”。实际上，一分钱的透支利息他们也不愿意多掏。在这个层面上，信用卡与借记卡没什么差别。

　　麦肯锡的数据表明，在中国仅有14%的持卡者使用循环信用。屈指可数的循环信用使用者和在免息期前定时还钱的贷款者，自然直接决定了信用卡利差盈利模式虽然存在，但规模太小根本无法支撑盈利。

　　显然，规模可以被迅速撑大，但是市场却很难被马上催熟。这也让这场信用卡豪赌的赌注越堆越高，因为银行们都知道这是场少数人才能赢的赌博。他们希望圈到更大的地盘(发卡量)做筹码，这样以后才可以翻本捞回来。

　　“未来，国内信用卡的收入，基本上就是来自于商户回佣和循环信用。” 中国建设银行信用卡中心总经理赵宇梓说道。“但是商户回佣这一块，银行要先提供资金成本，毕竟持卡人是先消费、后还款，如果再扣掉相应的积分、奖励，再加上各种营销促销费用，银行可赚的利润就不多了。”

　　赵宇梓认为，最后银行的信用卡是否盈利，仍取决于贷款利息收入。按照国外70%~80%的标准衡量，如果这一块很小，自然就很难说信用卡盈利了。“现在说自己(的信用卡)盈利，那还真需要点勇气。”他如此笑言。

　　不过从前景来看，信用卡是一个令人无法放弃的肥肉。据麦肯锡公司预测，中国的零售信贷市场将呈指数增长，仅信用卡带来的信贷，2013年的利润就将达到130亿~140亿元，成为仅次于个人住房贷款的第二大零售信贷产品，中国信用卡业务必将成为整个银行业的核心业务和主要利润来源之一。

　　银行想赚信用卡的钱，显然得等到规模效应发挥作用的那一天。不过今天发卡的27家银行与机构，显然不会都成为最后的赢家。-

中国信用卡的黄金十年信用卡如何盈利

　　1995年3月，广东发展银行发行了中国内地第一张真正意义上的国际标准信用卡。中国信用卡与国际接轨的序幕由此拉开。

　　不过各大银行对信用卡市场做出集体反应是从2002年开始的。2002年5月17日，中国工商银行( 5.15,0.09,1.78%)在北京成立了牡丹卡中心；10月，招商银行( 24.12,0.24,1.01%)成立了信用卡中心，总部设在上海；12月18日，中国建设银行成立中国信用卡中心。虽然各家银行在信用卡具体经营模式上有一定差异，但目标非常明确，即要建立与国际接轨的信用卡经营体制。

　　也是在这一年，中国16个城市和1个省份的人均GDP达到1900美元。这个数字意味着，这些地区的1.56亿人口已经为进入信用卡消费阶段做好了经济上的准备。“中国信用卡市场像浇了油的荒地，只要一点燃就会硝烟弥漫。”有外资银行这样评价当时正欲厮杀的中国信用卡市场。

　　点燃这块油地的不是别人，正是今天占领着1/3市场份额的招商银行。这个在上世纪80年代还偏安深圳一隅的股份制 商业银行，经过内部两年的论证，最终决定用“新瓶装新酒”的方式做招行自己的信用卡。招商银行引进台湾“中国信托商业银行”作为顾问银行，同时聘请了“中国信托”固定员工30多人，往来员工70多人作为“火种”。

　　之后，建行聘请经贸(北京)科技公司、工行聘请10名香港顾问长驻北京、中行巨资聘请EDS编写业务需求、农行通过系统集成公司聘请台湾卡顾问多名、中信实业银行直接引进姊妹银行——中信嘉华银行的卡业务专家，上海银行通过其参股银行汇丰聘请香港卡专家多名，各家银行通过各种合作模式开始在信用卡业务上迅速开疆拓土。

　　2003年，办公室里、百货中心、超市门口、大街上都出现了许多发卡人员的身影。“办XX银行信用卡，有多重好礼赠送”的条幅自此随处可见。2003年甚至被业内称为“中国信用卡元年”，也被看作是“黄金十年”的起点。

　　5年来，中国信用卡从招商银行的一马当先走到了群英并起时代。发卡形式越来越多样、发卡名目繁多，体系不断健全。信用卡发卡量从2002年的155万张，增加到2006年的5600万张(含准贷记卡、借记合一卡)。然而对于市场来说，这还远远不够。

　　信用卡产业的利润特征之一是基于大数原理的规模效应。在完成信用卡市场跑马圈地之后，接下来的几年间，各大银行将重点转移到维护客户忠诚度和深度挖掘客户价值上来。根据成熟市场经验，当人均GDP达到5000美元，信用卡将进入国际公认的信贷消费高速成长期。2006年，中国城市中有数十个已经达到此规模。信用卡产品的生命周期也从2002年开始的成长期走入成熟期。高盛公司预测，未来的4~6年内，中国信用卡贷款将达到70亿~90亿美元的规模。Visa信用卡组织也有结论认为，2010年中国中等收入的人群可能超过2亿人。

　　从中国信用卡的成长期到进入成熟期，2003年~2012年的这10年，将注定会在中国银行( 5.05,0.04,0.80%)界成为“关键年代”。这不仅仅是因为它将最终决定各家银行在信用卡这块蛋糕上能切到多少份额，更因为这可以被看作中国银行业市场化后，第一次集体性的“能力测验”。-

三张底牌定胜负信用卡如何盈利

　　将客户邀约进来仅仅是第一步。最终决定胜负的，是银行的服务、产品设计与利润增值能力。

    从2003年开始，招商银行( 24.12,0.24,1.01%)的信用卡业务的发展速度让业界侧目。如今，回首来时路，招行信用卡中心总经理仲跻伟印象最深的却是“两次灾难。”

　　这两次“灾难”第一次出现在2004年底。“我们手上堆着34万份信用卡申请书，承诺客户14天发卡，结果75天才把卡发出去。” 仲跻伟承认当时市场传导过来的速度压力让招行有些猝不及防。

　　而第二次“灾难”发生在2005年底。当时招行信用卡中心的客户服务中心的电话挂单率高达20%多，也就是说有超过20%的客户电话在15秒之内座席员未能接听。仲跻伟说：“那一年，我们新铺了8个城市，卡量大增且客户要求处理的时间很集中。我们紧急启动了‘春风专案’，几乎卡中心的全部员工都去接客户电话。”

　　由于招商银行在信用卡业务上在国内公认跑得最快，所以也最早遇到了这样的问题。但业内人士普遍认为招行所谓的“灾难”其实只能算是小问题。面对已经开始走向成熟的庞大信用卡市场，所有的发卡行都会遇到“速度”与“质量”之间的冲突。

　　可以说客户服务能力、产品设计能力和利润增值能力，这三个关于“质量”的能力，将是直接影响这场信用卡赌局胜负的三张关键底牌。

　　客户服务能力信用卡如何盈利

　　今天，除了第一次邀请新客户时，银行有可能会面对面接触信用卡客户外，其后面的服务绝大部分都是非面对面的接触。信用卡的这个特点要求银行的信用卡部门必须练就卓越的服务能力才能留住客户，也才有从客户处赚到钱的可能性。如果银行一味地在外跑马圈地“抢”客户，而忽视服务能力的打造，最后只能砸了自身的品牌形象。

　　从今年开始，曾经为速度付出过代价的招行信用卡中心，调整了策略——“我们的策略是前4年跑马圈地、邀约客户；从今年开始的3年内，转向经营客户，把中台的服务体系做得更完整；到2010年，进入决战阶段，决战点绝对是后台的IT系统。”仲跻伟说道。

　　在他看来，未来国内信用卡市场的竞争，将会逐渐由提升速度向提升服务质量转型。“做信用卡不只是拼前台邀约客户的创意和手段，对中后台能力的考量其实才是关键。”

　　这个观点显然已经被很多银行用实际行动所认同。在建设银行位于上海浦东的客服中心里，几百名座席员连上洗手间都要掐算好时间。因为像诸多信用卡客服中心一样，在他们办公室的墙上也挂着一块大显示屏，上面会显示目前等候的电话数量、挂断率等实时数据，以便时刻提醒客服人员。据悉，建行将在苏州建设一个更大的客服中心，以实现其“速度与质量并重”的信用卡发展战略。

　　而中信银行( 9.23,0.05,0.54%)对服务的重视来自于不同的视角。据业界人士透露，中信信用卡中心在2006年的市场营销费用是招行信用卡中心1/10左右。信用卡作为面向大众消费者的金融消费类产品，一直以来，发卡行的营销投入在一定程度上直接决定了市场占有率。不过中信银行相信随着市场的成熟，强调服务质量将越来越成为一种影响占有率的重要手段。

　　为了提高自己的服务水平，中信银行信用卡中心去年通过了ISO9001：2000认证，成为国内首家通过ISO国际认证的信用卡客服中心。“与相对粗狂的‘圈地’运动相比，打磨细致的服务能力更能决定一个银行信用卡业务的未来。”中信银行总行信用卡中心总裁陈劲说道。

　　产品设计能力信用卡如何盈利

　　如今市面上的信用卡产品功能大多类似，差别不过集中在透支额度、赠品、积分累计办法等方面，要不干脆就是比卡的外观，从品牌到颜色、甚至在卡片大小上下功夫。

　　这些做法在国内信用卡市场初期阶段是很有效的手段，毕竟能拥有信用卡本身就是一件诱人的事情，而拥有更漂亮的卡片也是很多用户的现实需求。但是，随着市场规模的迅速扩大和信用卡的普及，这种市场推广手段已经被开发到极限，甚至开始失去作用。

　　目前，国内各银行推出的各种主题卡、联名卡看上去眼花缭乱，但几乎都是为了分享合作伙伴的客户群，仍没有脱离“邀约”客户的目的。这些产品对持卡人而言，内在吸引力不够，客户黏性不够，自然很难提升持卡人的客户忠诚度。

　　有业内人士认为国内银行实际上普遍缺乏真正的产品设计能力。因为信用卡作为一种金融产品和消费工具，其实有着更多的拓展空间。而产品的差异化却恰恰是在未来中国市场上进一步提升客户群数量和最终获得现实收益的关键。

　　目前，也有国内银行已经开始尝试从功能方面入手建立差异化的产品设计。比如，在国内银行基本免收信用卡年费的情况下，中国建设银行却有一款面向私家车主的信用卡产品——龙卡汽车卡，坚持不免持卡人的年费。这是一个被业界人士称为“有明确盈利模式的信用卡产品”。

　　龙卡汽车卡的持卡人从这个产品中可以得到不少实在的优惠：比如加油IC定额充值服务；养路费代缴；免费洗车；积分换油优惠；免费道路救援等。据悉，持卡人可以从这张卡得到很多的“实惠”，自然愿意缴纳200元的年费。建行信用卡中心每年从这个产品上，可以获得上千万元的年费收入。

　　现在国内的信用卡市场中，类似龙卡汽车卡这样的差异化产品刚刚开始。但可以预见，未来几年这将成为各家发卡银行分出高下的一个重要考核因素。

　　利润增值能力信用卡如何盈利

　　“对银行而言，信用卡这个产品最强的地方就是能通过持卡人的消费行为，对其进行行为评估。例如定期去加油站，说明他有车；通过他订的机票，知道他喜欢去什么地方度假。”陈劲相信，知道持卡人的个性消费喜好，银行就可以进行主动经营，在客户最需要的时候向他提供最合适的产品。

　　然而银行想要具有信用卡的这种增值能力，就必须搭建出众的IT后台，针对客户的消费行为进行细致而强大的数据分析与挖掘。这也是深谙信用卡产品发展内核的招行信用卡中心总经理仲跻伟，决心将招行信用卡决战市场的节点放在后台的IT系统上的原因。

　　招行曾在H股招股说明书中辟出专门章节，阐释其信用卡业务的发展路径：“本行计划利用客户关系管理系统和交易数据库所搜集的数据，对本行客户的消费习惯作出更深入分析，以提供符合其需要的产品和服务。”这些产品与服务不仅局限在信用卡上，还可能给银行其他零售业务，如财富管理提供非常详实和富有个人针对性的产品与服务。

　　中信银行对信用卡增值能力也有着同样的重视。中信银行总行信用卡中心总裁助理马劲松，就管理着包括IT与客服在内的整个后台业务。IT总监出身的他，在IT部门专门成立了一个实力强大的数据挖掘小组。他们通过收集、分析持卡人的消费数据，可以找出客户最喜欢购物的十大商场。

　　“我们可以拿着这样的数据报表要求商户给我们的持卡人专门的优惠；我们也可以用这些数据与商场进行谈判，要求他们提高我们的回佣，因为我们的客户能给它们带来效益。” 马劲松这样说道。他相信当这种数据分析、挖掘细化到可以分析出持卡人的个人消费偏好时，它一定可以给银行带来更多的利润。

　　魔鬼就在细节之中，将客户邀约进来仅是银行信用卡业务的第一步，最终决定未来三到五年中国信用卡市场格局的，反而是银行在服务、产品与客户数据挖掘上的能力。它们将会一点点“减掉”超高速度带给中国信用卡市场的虚胖，分出各家银行信用卡业务的高下。

　　有人这样形象地比喻说：现在一个比一个高的发卡量就是牌桌上大家开出来的“明牌”，但是真正决定胜负的还是要看各家银行这“三张底牌”到底怎么样。-

异质化竞争的起点信用卡如何盈利

　　信用卡产品正在逐渐拉开中国银行( 5.05,0.04,0.80%)异质化竞争的序幕。

　　“信用卡是中国银行界现阶段最市场化的产品。”这是银行界公认的一个观点。

　　由于信用卡对银行物理网点的规模要求比较低，于是在“卡涛”汹涌三四年之后，在物理网点数量上“吃亏”的股份制银行的信用卡业务业绩绝不逊于四大国有银行。如今，国内前5大信用卡发卡行中，有3家是股份制银行(招商银行( 24.12,0.24,1.01%)、广东发展银行、中信银行( 9.23,0.05,0.54%))；如果依据国际双币种信用卡的统计口径，国内前3大信用卡发卡行只有建行是传统的大型国有银行，招行与广发行都属于全国性股份制商业银行。

　　从市场排名不难看出，在信用卡这个具有十足“市场”味道的金融产品，是大小银行站在同一起跑线上、同场竞技的“演兵场”。可以说，信用卡产品公平地考验着国内银行在市场能力、产品创新与设计能力、服务水平和战略能力等的异质化水准，也自此让国内银行不再“百行一面”。

　　同时，充分竞争的市场也将迫使国内银行的信用卡业务从不问青红皂白的“大拨哄”，转变为目的不同的竞争手段：

　　比如有些银行会最终把信用卡作为核心收入来源，强调产品收益；有些则会把其变为推动整体业务发展的“基础设施”，强调产品粘性；当然也会有银行把信用卡作为产品系列中的一个组成部分，更强调投入与产出的平衡。

　　战略性利润来源信用卡如何盈利

　　4月17日，招商银行在香港举办了“2006年年报发布会”，招行信用卡中心总经理仲跻伟作为唯一的业务部门代表，与董事长秦晓、行长马蔚华、副行长李浩比肩而座。由此可见一向重视零售银行业务的招行对信用卡业务的定位。

　　招行去年在香港H股上市的招股说明书显示，其信用卡业务收入占招行运营总收入的比重，以1年1个百分点的速度增长着——从2003的1%上升到2005年的3%。另据招行称，其信用卡业务已在2005年年底迈过盈亏平衡点，2006年实现了整体盈利。据招行的2006年年报显示，其信用卡业务仅非利息收入一项，已到整个招行主营业务收入的1%。

　　尽管现阶段，信用卡业务对招行全行的收入贡献仍微不足道，但它作为招行在“一卡通”之外的另一战略性零售产品与品牌，其每年给招行带来的利润贡献者——客户数量却比较可观。“2003年、2004年，我们的新增客户约有百分之七八十来自我们的借记卡‘一卡通’；这两年，我们的新增客户的百分之七八十是跟招行以前从未发生过关系的客户。”仲跻伟说。信用卡所聚集的客户“人气”足以让招行高层对其成为招行清晰可见的战略性利润来源充满信心。

　　除招行外，位居国内信用卡市场前五位的银行，甚至位列信用卡市场第二梯队的银行，如民生银行( 11.75,0.05,0.43%)、交通银行、光大银行等，几乎都将信用卡业务定位为其未来几年后的战略性利润来源。这个战略定位促使它们纷纷在今天为信用卡投下高额的战略性投资。

　　如今，中国信用卡市场无论以何种口径进行统计，中信银行都稳居前五位。2003年12月，中信实业银行(中信银行的前身)开始涉足信用卡业务；之后中信快速地成为国内信用卡市场的“黑马”，其信用卡活卡率在70%左右，白金卡客户数量与招商银行不相上下。

　　中信银行十分看重信用卡产品的利润能力。其信用卡中心总裁陈劲就坦言：“从数量上说，我们肯定不可能最大，但我希望中信的信用卡业务能够最具有财务实力，也就是做到盈利能力要强。”

　　准备在信用卡上大展拳脚的不仅仅是股份制商业银行。中国建设银行信用卡中心总经理赵宇梓在提及总行对信用卡的定位时，用的词是“非常非常重视”。2005年，建行在香港上市前，其招股说明书就把“建立业内领先的信用卡业务”提了出来。据悉建行内部要求自己“成为国内数一数二的信用卡发卡行，并使得信用卡业务能与零售业务互相促进”。

　　战略上的重视，使得建行凭借近两亿的龙卡借记卡客户和1.4万多个网点，在信用卡业务上成为近两年四大国有银行表现最为亮眼的一家。

　　黏住客户的基础信用卡如何盈利

　　上海银行是国内第一家拿到信用卡经营牌照的地区性商业银行，它于2005年开始发卡，如今发卡量已经突破50万张，“今年年底可能超过100万张”，上海银行主管零售业务的副行长蒋洪说。

　　在务实的蒋洪看来，国内银行监管部门对城市商业银行在经营地域上的限制，绝对不能成为上海银行放弃或轻视信用卡业务的理由，反而他们非常重视这个产品。“实际上，银行的客户需要完整的服务，他才有可能忠诚于银行。对我们而言，现阶段信用卡不可能是一个非常强势的盈利产品，但是从客户需求看，它是一个我们必须有的产品。”蒋洪说道。

　　此外，让上海银行重视信用卡业务的另一个重要原因是——“信用卡跟零售业务之间的战略性客户资料共享。”这个理由真实地反映了各家银行对信用卡业务绝不肯轻言舍弃的一个极重要的原因——通过信用卡拿到的客户资料是最完整、最真实的。“这对其他业务有一定的参照和引导作用，对进一步做好客户服务、实现金融交叉销售非常有帮助。”蒋洪用这个理由来反驳信用卡业务是否赚钱：“你能算出细致、真实的客户资料带给银行的价值吗？”

　　“过去，我们所谓的银行客户是松散的客户，他给银行只是留了一个名字和身份证号，银行可能会壮着胆子说‘他是我的客户’，实际上他可能与你毫无关系，他来就来，不来就不来。这就好比一个女孩子对你笑一下，你能说她是你女朋友吗？”蒋洪觉得，“通过信用卡，银行体会到了和客户牵手的真实感”——这个客户是银行的真实客户，他的金融消费行为是在银行的密切关注下完成的。信用卡与其他银行产品的这个巨大差异性，成为上海银行在战略上重视信用卡的最终理由——黏住客户的基础。“我们的个人VIP客户的增长，与利用信用卡资料有非常大的关系。”可见，在信用卡暂时带不来盈利的情况下，银行更看重它所“找到”的客户，以及它对客户的黏性。

　　不可或缺的产品信用卡如何盈利

　　今年4月，浦发银行( 35.87,0.39,1.10%)推出的信用卡、理财卡和贷款卡“三账户、双授信”的轻松理财智业卡正式上线。至此，浦发银行用3年时间完成了“完整独特”的银行卡体系布局。它的银行卡体系是由信用卡、借记贷记二合一的轻松理财卡、智业卡三大系列卡构筑而成，每个系列的银行卡都有信用卡的功能在其间，但后两者已经不是单纯的信用卡，而是一张多功能的银行卡。主管浦发银行零售业务的副行长张耀麟对其在全球金融市场实现的产品创新——借贷合一卡，颇为自豪，对它的市场前景非常看好。

　　2004年初，浦发银行在国内首推了第一张由外资银行——花旗银行参与管理和技术合作的双币种信用卡。但这张卡进入市场后，即遭遇到了国内信用卡市场大战初起的价格战硝烟——不收年费快速成为行业“标准”。新兴市场的不规范让“成熟”的花旗不太适应，从此后浦发的信用卡在国内市场中“温吞”地行走着，在数量与速度上都没有太亮眼的表现。

　　之后，浦发银行开始冷静审视信用卡这个舶来的金融产品如何更能适应中国的金融土壤，该给它一个什么样的定位更合理。张耀麟说：“我们不能盲从，不能为产品而产品。”欧美银行的零售业务收入有1/3来自信用卡，这个数字是让国内众多银行对信用卡产品趋之若鹜、大力进行战略性投入的重要原因。不过，浦发银行经过分析发现，国内目前尚不具备信用卡带来如此高收入的市场土壤。

　　“如今，信用卡年费各家银行基本都免收；商户回佣也降至平均0.7%，相对有限；而后就剩下循环信贷利息这部分了。”张耀麟分析完信用卡的盈利模式，又开始细分信用卡的客户需求。他认为银行想从循环信贷利息收入上获得利润，其信用卡客户必须达到一定数量，才能集腋成裘。但是在取得数量优势之前，银行也要在营销、客户服务方面付出高额的成本。这也自然会成为银行明晰自身信用卡业务战略的分水岭——是将信用卡产品纳入产品体系之中，还是对信用卡产品进行未来的战略性投入。

　　最终，浦发银行针对不习惯借银行的钱进行消费的客户，推出了借贷合一的轻松理财卡，而将信用卡的功能——“花明天的钱实现今天的消费”作为其多功能银行卡的一个功能，融入到整体银行卡体系中，从而让信用卡不再是一个独立的战略产品。业内人士普遍认为，浦发银行对信用卡的再次定位，让国内银行关于信用卡的认识多了一种声音。

　　今天，国内银行在信用卡市场上不断试水、纷纷“跑马圈地”的硝烟背后，每家银行对信用卡产品的布局和定位已经出现差异。从来自银行中高层的声音不再像“向零售银行进行战略转型”那么整齐划一可以看出，信用卡产品正在逐渐拉开中国银行异质化竞争的序幕。-