陈一舟：幸存者

从 mindmeters思维的乐趣
中国互联网业最具争议性的梦想家及他在历次泡沫中所经历的荣辱成败
时隔两年，又见陈一舟。
上一次是在2006年8月，香港太平山顶的一间高档餐厅，彼时，千橡互动集团被视为中国最有前途的Web2.0公司，其第二轮4800万美元融资创造了当时国内互联网业的纪录。身为创始人的陈一舟看上去很有些港片里“笑看风云”的大亨气慨。
仅仅一个月后，SP(无线增值服务）遭遇全行业寒流，千橡半年内连续裁员三轮。
这一次，约在了千橡的北京总部静安中心附近,一家名为欧索米萝咖啡的餐吧。从远处看，它的标志很像著名的星巴克（Starbucks），而里面装修却是地道的台湾风格。这跟陈一舟旗下的校内网（www.xiaonei.com）有些异曲同工，后者也常常被外界称为中国式Facebook,或者说中国众多的Facebook模仿者中最领先的一个。
陈一舟先到了一会儿。他穿得很随意，横条T恤，休闲短裤，趿拉着拖鞋。你很难把眼前这个大剌剌的家伙，与一位过去四年来中国互联网业最具戏剧性和争议性的话题人物联系在一起。
对于这个人，业界有很多标签：创业疯子、资本玩家、收购狂人、机会主义者。仅仅一年半之前，他的公司还是一个十足的反面教材，“中国互联网历史上最大规模风投+资本市场上最热门概念=关于创业你所应知的一切教训”（某知名媒体语）。
但就在最近，千橡集团宣布完成4.3亿美元战略融资，除了来自日本软银4亿美元的投资外，还有Joho Capital和SBI的战略投资。交易完成后，软银将持有千橡35%股份。除却2005年10月软银、雅虎与阿里巴巴复杂的股权资本交易，这是中国互联网领域最大规模的私募案子了。
简单地讲，亚洲NO.1的互联网大亨孙正义看好陈一舟，就像他当年看好马云一样。
在创业9年之后，借助SNS(社交网络)的全球东风，陈一舟首度拥有了一个估值接近10亿美金的互联网公司。这让很多人不服气，包括他曾经的部下，独立IT评论家洪波（Keso）都说“千橡的估值高得离谱”。
陈一舟不辩驳，他承认自己“比死去的95％创业型公司要幸运”，“在活下的5％公司里，十年能抓住一个大机遇也算相当不错了，得感谢老天爷”。
“我们唯一的优势不是钱，也不是人，而是身上的伤疤比别人多几个”，陈一舟对此很坚信。自1999年第一次创业起，他经历了4次规模不等的市场泡沫，2000年互联网泡沫、2002年美国光通讯泡沫、2006年中国SP泡沫和Web2.0泡沫。
陈一舟用其一贯跳跃的语言感慨道，“世界很复杂，我们很天真”。
活下来
一份牛排＋一碗排骨面。
尽管声称自己正在减肥，但看着颇具诱惑力的菜单，陈一舟还是不得不向自己的好胃口投降。每个人都如此，要时时与自己内心的魔鬼抗衡，有胜有败。
Greed(贪婪)、Lack of focus(不聚焦)、Short term oriented(短期行为)，这是陈一舟在2007年12月底的一篇日志中归纳的部分Human nature（人性）。某种程度上，就是这些危险的
人类天性导致了千橡在2004年至2006年中这段时期的非理性发展。
当时正是SP业务的巅峰期。在收购了五六个SP公司之后，千橡每月来自无线增值服务的纯利润就有一两千万，两轮五千多万美元的融资基本还没怎么动过。 “这个时候当然应该扩张啦”，陈一舟认为在这种情况下做出一些新业务的实验是理所当然的，代价也很低。
于是，腰包鼓鼓的他接二连三地收购了一批很Web2.0的潜力网站，他要招兵买马，搭建一个集聚所有2.0精华的“千橡矩阵”，而不是象空中网、TOM在线一样靠着SP业务单独上市。UUMe模仿YouTube，RenRen模仿Craigslist、再加上猫扑、Donews、5Q校园网、客户端软件等等，“当时公司的业务线足足有9条之多”，主管销售的千橡副总裁王秀娟称。
但谁也没想到，从2006年7月起，由于运营商突然收紧的政策，SP业务的利润像冰棍一样快速融化。“从上千万到几百万，后来就是一、两百万，慢慢到现在基本上就不挣钱了。”
陈一舟害怕当年做Chinaren时“钱烧完”被迫出售的那一幕重演。于是，他决定“撤退”，尽管很多新业务才刚刚铺开摊子。“撤得很坚决，虽然那个时候赚过不少钱，但是宁肯挨骂，也不再撑下去。”
2006年下半年，陈一舟几乎每天大早晨就去泳池游泳，他把自己浸泡在冰凉的水里，逼着想今天要砍什么成本明天要关哪个业务。“我整整游了半年，减肥减了20斤”。
那段时间千橡中高层几乎天天开会讨论哪块非核心业务应该砍掉，那块业务价值不大应该收缩，每个部门都有自己的理由，都有存在的必要，最终取舍还得要CEO本人来下决心。
判断的标准主要就两条：一是能不能建立竞争壁垒，二是能不能很快“出油”（带来收入）。
做P2P视频、微视频，千橡都是最早动手的之一。2006年，YouTube大红大紫，陈一舟用收购来的UUMe专做视频分享，准备了500万美元的战略储备，当他发现已有300家视频网站进入这个领域，并且不乏像优酷这种融资千万美元的公司时，他立刻决定放弃视频，离宣布“打造中国的YouTube”不到二个月时间。“我不玩儿了，赌博的人太多了，我们建立不了竞争壁垒，你在挖油的时候，别人也在挖，你不可能说你在挖的时候建个围墙，这个世界上没有类似的壁垒。”
“我们发现市场的机遇早，我们看到问题也早。我们是真正的‘快公司’。进的快，跑的快，交白旗交得也快。”陈一舟自嘲。
2006年年底，千橡把总部从位于北京CBD核心区的中国人寿大厦迁到了现在的静安中心，这里的租金只有原先的的三分之一。在这场为期半年，陈自称“大伤元气”的结构性调整完成后，千橡的视频业务、renren.com、客户端软件部门整个裁掉，猫扑门户从100多人的规模砍到只剩20多人，加上无线业务的自然瘦身，高峰时期1400人的千橡减员过半。
“一个公司扩张的时候很爽，收缩的时候很负罪，砍成本、裁员的过程太痛苦了。这个痛苦是我这辈子最大的痛苦之一。”回过头看，陈一舟觉得自己有些“矫枉过正”了。“所以我再也不想裁员了，但要保证的就是招人要慢，不要一拍脑门就做，以后上什么项目都得谨慎。”
那段日子，他在日志里自问“怎么才能做个完人？”，答案却是“没有后悔药吃，做完人不可能”。斯时的陈一舟，不再是一名热情的创业者，而是一个冷酷的CE0。壮士断臂的千橡虽然未能在2006年实现上市，却至少生存无虞。
“中国的企业家里面，基本上现在混得好的都吃过亏，甚至是生死存亡的大亏”，陈一舟扳着指头一个个数，张朝阳、丁磊、马化腾、陈天桥、史玉柱等等，“有过濒死体验的公司，才会有大成。我们有过这样的经验，Chinaren当年没卖掉就死了，做千橡的前期也几乎濒死”，陈一舟自我总结，“这一次也是很危险的。”
关键在于找对方向，重新爬起来，越快越好。
在高危险的时候，陈一舟做出了两个极其正确的决定。一个是花费5000万人民币收购校内网，同自己旗下的5Q合并，当时校内的用户还不过数万名。另一个则是开发《猫游记》，进军网游。前者可以扩大千橡在其社区业务的领先优势，而后者是早已证明的赚钱模式。
仅仅1年半后，校内网成为此次软银投资的核心价值所在，这个被冠以"中国Facebook"的网站已经拥有了超过2800万用户。而以猫游记为代表的网游业务，则成为千橡集团内仅次于猫扑网（www.mop.com）的收入来源。
从高峰到谷底，千橡学到的最大教训是“少即是多，欲速则不达”，陈一舟后来在自己的日志中这样写道。
另一种创业家
我们点的意大利面和金枪鱼蔬菜沙拉上来了，“你们吃的很健康，不像我吃的都是肉”。说话间，陈一舟已经干掉了牛排，他用勺子舀去了汤里的油水，开始大口吃面。
某种程度上，他不太像我们熟悉的那类典型互联网创业者，比如王兴。后者曾是校内网的创始人，如今又创办了另一个SNS社区海内（www.hainei.com），与校内网打对台。对于这个比自己小了整整10岁的对手，陈一舟毫不掩饰欣赏之意。“绝对的优秀分子。硅谷式的IT神童，脑袋很大，眼睛很亮”，唯一的区别可能就是“他面相太精明了”。
当然陈一舟也很会读书，不然拿不到麻省理工学院MIT工程学硕士，和斯坦福大学MBA两大文凭，但他承认自己从来都不是“技术型创业家”，工程学硕士那个文凭几乎属于浪费，因为这让他的创业晚了几年。不过MBA还是有用的，“否则我现在就是一个底特律的工程师”，“也许还在等着奇瑞、吉利来挖我”，陈大笑。
在斯坦福，在“风险投资与创业”这堂课上，陈印象最深的话是“一个创业家就是善于把他自己没有的资源调动起来去做一件事。”
他早年的经历恰好与此不谋而合。陈一舟的老家就在武汉的一条著名服装街旁，他没事就做白日梦，想如何摆摊怎么多走货。中学阶段，陈一舟的热情则更多放在了发明创造上，比如给煤气罐底座加上弹簧，这样搬上楼时可以借力使力，但从未真正推广过。上了武汉大学以后，18岁的他开始第一次商业尝试。当时气功很流行，于是他借同学钱进了100本气功书，支了个板凳在邮局门口卖，两天就卖了一半，剩下的交给门房老大爷卖，收入对半分，这次生意他赚了人生中的第一笔钱：23块。
“组织这两个字是很难的，不管是什么资源，这个资源可能是钱，也可以是人家做了一半的小的不成型的商品，都是可以的，不一定非得创造，因为你对社会做的贡献就是使一个东西提前成功。”陈一舟解释称。事实上，他最欣赏的企业家是巴菲特和盖茨。一个是精明老到的股神，而另一个则总是能把别人的半成品变成自己的大成。
他也不愿意做前无古人的创造。“像那样的事成功率是很低的。只适合两种人干。一种是年轻人，青春还长，不怕失败。还有一种是成功了N次的人，他有很多钱，无所谓，喜欢就试试。”他自认为“还没成功，年纪又不小了，只能做风险可控的事情。”
但矛盾在于，“他的性格比较跳跃，容易激动”，千橡副总裁王秀娟称。“以前做新业务，有一点像进赌场，觉得每拉一下老虎机都可能赚钱，拼命拉，结果拉了一天一个没和，钱都输光了。现在不拉了，进了赌场就是看”，陈一舟笑称。
说到善于资本运作，陈一舟用他早年的融资经历予以反驳。2001年，陈一舟离开搜狐，回到美国达拉斯，当时搜狐股价约在1美元。他准备光通讯方面的创业，向一位天使投资人融资。两个人约在麦当劳吃饭，投资人吃3美元的汉堡和免费的黑咖啡，陈一舟爱吃的汉堡和橘汁要5美元，各自买单。“一个吃五块钱汉堡的人找一个吃三块钱汉堡包的人融资，还要吃8次，结果才融了8万美元！”这确实不太像个融资高手的故事，但那时整体投资环境糟糕，说服力不够。
不过千橡最初的投资确实并不多，“我们也是从小干起，当时我们公司融资第一笔融资才30万美金”，陈一舟说。那时他经常飞到去美国融资，但进展很慢。 2003年，为了筹集收购猫扑的资金，他不得不自掏腰包，把搜狐股票全卖了，几乎悉数投入千橡。
而在刷新了中国互联网业的最新融资纪录后，陈一舟的态度反而变得保守起来。“我们不是恐龙，只是豪猪，不过搞了一点果子放在洞里，5年之内饿不死。”
事实的确如此，尽管千橡甩开了两年前同为第二集团阵营的TOM在线、大旗、奇虎等，但它离第一集团的差距可能更大了。现在，千橡的对手是QQ、百度这样市值过百亿美元的公司，而它的身后，还有51.com等在追赶。
“豪猪每个月会到洞外面看看，看是不是出现了新的情况。现在不能老躲在洞里了。Facebook代表着下一代互联网，人人都盯着这个。我们还得当豪猪，有一定抵抗力，不会轻易让别人吃掉，但也不会老是跟人家正面对抗，否则会被踩死的。”
“我们已经退到最后，只能守住这个（社区）了，不能再撤，再撤就没有根据地了，要打硬仗我也没办法，我是被迫打的，我不会主动出击”，陈一舟说得颇为悲壮，“以一种比较沉重的历史眼光看这个问题，有一些战斗是不可避免的。”
雾中的未来
“Joe,你现在看起来像一个更好的CEO，你对世界的理解更加全面，位置感也更好了。”最近，一位千橡的投资人拍着陈一舟的肩膀如此说。
在解决了千橡的温饱问题之后，陈一舟把主要精力放在校内网，每天有一半的时间花在上面，贴近用户，检查产品每一个细节。他的榜样是史玉柱，因为人家一天有12个小时泡在自己的网游上面。
“不收购最好”，这是他最近半年的想法，如果不是亲耳听见，我们很难相信这句话是陈一舟说的，但很快他又说，“一个公司不能保证所有的事情都非常在行，有时候你如果喜欢一个新的领域，不二法门就是收购，几乎没有别的办法。”只是“我们以后要收购一定是大家伙，但可能我们现在融的钱还不够”。
据业内人士的估计，千橡里猫扑的收入目前约1亿上下，网游几千万，校内广告收入应该有大几千万左右。而陈一舟的目标是把手头的事做好，踏踏实实成长。“我能看见的是即使未来三年我们没有一个收购，猫扑的价值可以长好几倍，校内的价值可能是7、8倍甚至更多，网游的价值成长可能是10倍，挺好了。”
最近，陈一舟开始鼓励千橡的管理层，放松的时候多玩玩一种名为德州扑克的游戏。而陈本人就是头号发烧友。这种游戏要玩得好，除了手气之外，技术更重要。 因为不光要看自己的牌，还要猜别人的牌好不好，有些老手会装有好牌，使这个游戏很复杂。游戏到最后，赌注会自动提高，和商业竞争一样。没有足够资金的将被自动洗掉。
在陈一舟最近的日志《CEO最重要的三个任务》中，第一条就是：“持续打德州扑克，看市场每年给我们发的牌。 牌不好，过； 牌较好，看牌；牌很好，all-in。”换句话说，这是一种预见未来，并主动调整的能力。
而变得太快，不够坚持，正是陈一舟常被外界诟病的缺点。对此他自有其看法。“拿到风险投资的公司90%以上都会死掉，在死掉的公司里面90%以上是非常坚持的，他们最后死的那天做的事情跟第一天拿投资做的事情是一模一样的”。
“坚持要坚持在正确的方向上”，陈一舟强调，“创业就像雾中爬山，多数人只能看3米远，有些人能看5米，我们大概也就看4米，这个世界上最稀缺的是对未来的预见能力，我们并不比别人高明”。而在社区领域，陈一舟相信自己比大多数人都看得更远，“前几天我看5年前的融资报告，我们那个时候对世界的远见跟今天惊人的一致，没什么变化，就是社区和无线互联网”。
陈一舟说，“我觉得我是一个执着的人，只是可能不给别人一个执着的印象，变是我的责任，变是我的执着，每个人执着方式不一样，变就是我执着的方式”。
离开的时候，陈一舟被从一楼贯通至二楼的的漂亮玻璃饰物吸引住了，上前用手摸了摸，被服务员婉言劝阻，他呵呵一笑，径自下楼。
(本文系我的同事张凯峰和我共同完成，更多内容请见即将出版《创业家》杂志创刊号)