《中国式HR》之招聘进行时的十三步法（1-2）

在人力资源体系六大模块中，招聘环节是最为关键的一步，在企业人力资源工作各模块中，招聘所花的时间是最多的。其中大量的无效招聘或错误招聘，从而产生大量的重复性工作。所谓无效招聘，是指花了很长时间招聘到的人，而在录用前一天，才发现根本不需要招聘或是招聘的人员任职要求有变化；而错误招聘则是指招到的人没过试用期就离职，无论是辞退或是辞职都属于错误招聘。这些情况在中国民营企业初期时有发生。
又因为招聘的不确定性，招聘工作的时间及效果最难控制。招聘工作涉及到的维度较多，有内部的，如用人部门、公司领导、公司经历状况等因素，还有来自外部的影响因素，如各种渠道的关系、各种法律法规，另外，大量的未知的候选人，需要我们理清关系，看清人才。
有许多方面，不是我们作为一个HR可以完全控制的。但是了，成功的招聘是人力规划和企业战略顺利达成的基础；也使得，培训时间大量减少，节约培训成本；合适的人才能很快的溶入到企业中，并接受企业文化和经营理念，减少了无价值的员工关系的维护时间和成本；对的人才会好的绩效。因此，赢了招聘这一环节，我们得赢得了整个人力资源管理体系。第一步，招聘需求与分析
一、识别工作空缺的技能
通常我们在识别工作岗位空缺的办法：
1.员工的辞职报告。
2.主管申请，原因有二：现有员工无法承担现有工作负担；新增工作内容；
我们要知道，从确定工作岗位空缺，到招到新员工入职，是花去很长时间。例如，我们要制作和发布广告，在已经有该空缺岗位的岗位说明书、有已经选择好的招聘渠道的基础上，需要2-3天时间，这是最快的，长一些的话，可能会需要一周或是更长。筛选简历和通知求职者往往要1到2周的时间；面试、测评、评估，需要3天至一周时间，高级岗位可能要2-3周时间，决定录用、背景调查、可能要3天至一周时间，发出录用通知书之后被选中的人员必须通知他或她以前的雇主(通常大约两周至一个月，有些甚至要两个月)。如果进程都顺利进展，每一个环节都达到预期效果，我们最快也要26个工作日，但我们很难做到这样。而所有招聘需求都是“最好明天就到岗”。
此外，人力资源管理部门应计划出短期和长期的未来空缺。
■ 所有列入预算中的职位（年初的定编定岗手册）是否有空缺？
■ 合同期满的员工，是否都会续约，是否存在额外雇佣需求（例如加薪、调岗、晋升要求得不到满足）的谈判？
■ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？
二、“工作空缺”真是要招聘的岗位吗？
1．分析是不是非要有这些工作任务？可以问自己几个问题：
A.它会对公司战略方向产生什么影响？B.它会对利润率产生什么影响？C.它如何影响公司的运作、结构和文化的？D.它会对工作质量产生什么影响？
2．非要为这些工作任务设置一个工作岗位，可以不设吗？同样可以问自己几个问题：
A. 如果这个岗位不存在，公司应该怎样完成这些任务？B.这些工作必须一定要一个人去完成吗？C.如果这些任务没有人去落实，会对公司有什么影响？D.取消这个岗位的利弊是什么？
3．分析有没有其他的方法来替代这个岗位？问题：
A．可以用公司的技术或设施完成吗？B.有没有完成这些工作的工具或是设备？C.公司有人可以完成这岗位上的工作吗？D.我们可不可外包给其他的专业公司做呢？
4.如果一定要设置这个岗位，那么问自己以下几个问题：
A.公司内部有没有具备做这项工作的人？B.这些工作需要由一个人来完成，还是可以由几个人分工完成？什么时间是最终的用人时间？
三、确定最终的“招聘需求”
确认了需要填补“工作空缺”，为了确定最终的“招聘需求”。我们还需思考两个问题：　　（1）是用正式员工还是用临时或项目性的人员来填补；
（2）如果正式员工，那是从内部还是从外部招聘？
正式员工与临时人员的定义：
在国外，正式员工，他们也称之为“核心员工”，他们把出现在工资表上并被认为是“长期员工”定义为“核心员工”。临时人员，他们也称之为“应急人员”，是那些虽然为公司工作，但并不在公司的工资表上。是被代理人被代理公司雇佣，再以固定费用临时性地“租借”给公司，工人的薪水和津贴由代理公司支付。
■使用临时人员有三方面的好处：
其一是员工的数目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减少。
其二是此种人员的使用减轻了公司人力资源管理的许多负担，如工资发放、缴纳社会保险费用，还包括招聘筛选中的一些步骤的工作。
其三是节约成本。如社保的缴纳、其他的相关福利的支付，均由代理公司依其公司的规定缴纳。
■公司出现以下几种情况可以使用临时人员：
A.需要某些很难找到的专门技术人员，可以招一些兼职人员；
B.公司实施新项目，但新项目存在的较高的风险，也就是一旦项目实施失败了，会滞留许无法安置的员工时。
C.公司有严格的定编预算，而不得不走出预算时。
■但我们在使用临时人员时要注意会产生的负责影响：
A.给临时人员分派工作时，需要大量的关于公司的工作程序和政策的取向和培训，这无形中增加了用工成本。
B.与正式员工相比，临时性人员也许会对用工表现出较低的忠诚度或承诺。
C.在完成同样工作的情况下，由于临时人员比正式人员取得更高的工资，这种不公平在正式员工中可能会引起怨恨。
第二个问题，采用内部招聘还是外部招聘方式或渠道填补空缺岗位，我们会在第四步法中，详细阐述。
第二步，岗位解析
法则：一个萝卜一个坑，坑形根状易度量，土壤品种难匹配。
我们经常说一句话来形容岗位与人之间的关系，“一个萝卜一个坑”。
前面第一步我们仅仅只是知道有一个“坑”存在，而且确信那个“坑”的的确确对我们整个田间地头的收成有影响。那我们接下来就是要拿尺子量量“坑”的长、宽、深度，同时，我们还要根据“坑”形状弄明白要什么样的萝卜才能放进这个“坑”里。不仅是萝卜的形状大小，而且品种也要明明白白，是白萝卜，还是胡萝卜。
一、进行岗位的工作内容分析?
岗位的工作内容要素包括文化的匹配与岗位规范，岗位规范中包括岗位目标/任务/工作环境三个方面.
1.文化匹配：价值观的公司竞争力
一个公司的价值观来自公司内部已经存在的或者正在发展中的流行文化。它既要能反映现实，又要有前瞻性：因此，一个公司的当前行为可能不能完全反映它的价值观。公司的价值观的体现实际上是由全体员工的个人态度决定的，而单个人经常会受到他所在集体、他所遵循的文化以及个人信念因素的影响。
这正是我们要找到与企业有同样价值观的人加入到公司的原因所在。
2.岗位目标
岗位目标，即角色的目标和功能；它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要为这个岗位聘请某个人。要想让目标有意义，必须用平实的语言，让应聘者和其他的员工一看就知道你要什么样的人来承担这个岗位，就可以断定这个岗位目标的描述很成功。
3.任务
即要达到的成果，任职者在岗位上必须干出什么。多数岗位需要有3-8项任务，可按其重要性排序。
这里我们要清楚两个问题：第一是任职者要完成或达到岗位目标需要完成哪些任务？第二，怎样验证这些任务确定是达到岗位目标必须要执行的？
4.工作环境
“工作环境”的分析往往是我们最不重视的，常常忽略它，其实“工作环境”对这个岗位的招聘效果非常有影响。
“工作环境”的问题焦点在于：在什么地点与什么人以及在什么条件下进行工作。
二、岗位任职资格评价要素：
1.知识：人们为完成该工作所需要的资格主要信息部分。知识涉及以下几个方面：
A. 有关岗位的理论和实践
B.学术或者职业资格
C.对公司的了解：它的产品、历史、商业伦理、组织文化、顾客以及战略；
D.对更大范围内的产业或者行业动态的了解（新进展、市场、竞争者等）
注意：不要过分强调公司内部的知识。
（知识是可以通过培训来增加和获得的。因公司能够提供的培训越多，或者招聘的职位较基层，对知识方面的的要求就较少。反之，如果需要一加入公司就开始进入工作状态，或是独挡一面，要求的知识水平就相对要高一些。）
知识凭证是指证明求职者具有他声称的知识水平的“证据”。这些凭证包括：
A.纸质凭证，例如毕业证书、学位证书、职业考核成绩合格证，或是资格证书等等；
B.甄选考核结果，例如实际打字测试、语言读写能力测试、心理测试结果等；
C.面试反应：对面试问题的回答的正确答案等；
D.任职期内观察到的表现，例如把角色扮演的表现作为日常工作表现抽样等。
注意：这是要指出的是很多公司喜欢夸大岗位的实际要求，这是不正确的，我们应该确实从达到工作目标及完成任务的角色出来，合理客观的设置岗位的资格条件。
2.经验，包括：
A.一项实用技术或者职业技能—例如对会计账目的审核经验，招聘中的人才识别经验
B.某个职业领域经验—例如在注册会计师事务所工作的经历，或猎头公司工作的经历；
C.公司或组织经验—例如为本公司供职了数年，或是在同行业公司工作的经历；
D.成就记录—例如如何出色地完成过一个项目。
3.技能：技能就是能够把事情做好的能力，因此不要把它和理论知识、经验的概念混淆了。
例如，你可能知道房屋产权办理的法规，但你没有处理过产权登记手续的工作经验和技能。另外，也许你在人力资源这个岗位上工作的一二年，但你做的工作是培训讲课，不具备招聘的技能。因此，经验也不能同等技能。
另外，能力也以与之分开理解，能力是指潜在的能力，而不是实际可以用的技能。如，你的创新能力，但你不具备将自行车改造成电动车的技能。
4.能力倾向
能力 ,就是指顺利完成某一活动所必需的主观条件，（美国管理学家的定义：完成一项非机器任务所需要的能力）。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。
能力倾向一般指的是个性心理学当中指的“能力”，又有一般能力与特殊能力之分。
“一般能力”是指观察，记忆，思维，想象等能力,通常也叫“智力”。它是人们完成任何活动所不可缺少的,是能力中最主要有最一般的部分。“特殊能力”是指人们从事特殊活动或职业需要的能力。例如音乐中所需要的听觉表象能力。
5.个人素质
个人素质也被称为“性格特点”，一个个体适应环境方面情况的意愿/能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、关心他人、客观、工作伦理)。一般是指一个人处事的风格。但是我们要验证一个人的素质，要看他一贯的行为表现，而不是一时的。如果是不确定的行为，只能看成一个行为方式，而不是一个由性格个性而决定的“一贯的行为表现”。所以，我们可以衡量的是行为，却不能衡量态度、感情或者信念