瞬间抓住人心的66个关键

瞬间抓住人心的66个关键

贵人相随 2007-01-04 14:24:21 阅读594 评论2   字号：大中小 订阅

  瞬间抓住人心的66个关键

第一章如何抓住领导的心

关键 1

做上司心目中的能人

人与人合作时常会出现问题，无论你不喜欢上司的原因是没获升迁、加薪，还是不被信任，辞职不干是最下下之策，除非情况无可挽救。

本来不喜欢某人你可以与他疏远，但与上司之间若缺乏沟通，结果双方只会愈来愈不信任。不妨多用电话与上司联络，既可保持距离，减低火药味，又可拉近合作的关系。谨记“我应做些什么?有些什么要做?”如果你能够持续令工作顺利、情绪稳定，那么除了上司，还有更高层人士会晓得你的工作能力。

即使你与上司互相不欣赏，但处处表示你对他的支持，

多少可以得到上司对你的尊重。多考虑以下的问题：上司最需要什么资料?怎样可以帮助他?你以往犯过什么错，将来可以避免吗?对你必有裨益。

适应不同上司的工作方式，亦是白领人士必须懂得的技巧。如何去适应?一点也不困难，只要本着诚意去与对方接触，撇除一切主观看法或者其他同事的意见即可。

当上司向你委以任务时，请先清楚了解对方的真意，再衡量做法，以免因误会而带来不必要的麻烦。进行的方式，以不抗拒对方的意愿，又切合自己的要求为重，那么双方才会合作愉快。

与上司建立良好的工作关系，对你的工作有百利而无一害。

正如培根所说，人与人之间最大的信任就是关于彼此的信任。如果我们知道别人是在背后称赞我们的，我们就倾向

于加倍地喜欢他，因为这更清楚地表明他也是真心喜欢我们的。而如果我们知道别人在背后批评自己，就会对他十分反感，因为我们发觉他内心是反感我们的。

出现这种现象的主要原因在于，任何人所能给别人的最好印象是他喜欢我们。这是最大的报答，任何人都喜欢那些给自己这种印象的人。相悦作用在于相互间的报答。

很少有哪一个领导不喜欢被下属恭维，这是由领导超乎一般人的强烈的自我价值肯定愿望所决定的。那么，当领导向我们提出我们无力承担或不愿接受的某些工作要求时，我们可以把这些要求归入到领导所独具的能力范畴之内，在赞美领导业绩和能力的同时暗示此类工作只能由领导亲自完成，作为下属无权或无资格参与其中，否则只会把事情搞糟。

明朝建国后的某一天，明太祖朱元璋在大殿上想，江南之地已归己有，便命画工将江南山川画于殿壁上。画工答道：

“臣未遍迹山川，且才识浅薄，不敢奉诏。”

皇上勃然大怒：“小奴才，胆敢违旨抗命，可否知罪?!”

于是立刻命令刀斧手欲将画工推出去斩首。

此时画工急中生智道：“陛下息怒。您遍历九州，见多识广，而且是您的江山，您了如指掌，劳陛下先画个轮廓。”

皇上一听，果然转怒为喜，挥笔画了一个轮廓，让画工开始润色。画工又说：“陛下江山已定，岂可动摇。”这话说得皇上心头大喜，不但免去画工死罪，且赏他银两300。

但是，并不是所有向领导表示好感的人都能得到领导的喜欢，相悦作用也有一定的限制。

爱听好话，不大爱听逆耳之言，是人类的一大弱点，所以人们在日常生活中会经常上“甜言蜜语”的当。因此，一些有头脑的人，在别人的友好表示面前常常要尽可能地进行冷静分析、揣度。一位哲学家分析道：假如称颂你的人只是一个平庸的献媚者，那么他对你说的就不过是他常常对任何人说的一番套话。但假如这是一个高超的献媚者，那么他必定会使用最好的献媚术。他恭维每个人心中最自鸣得意的事情。如果向他表示好感的人是这样一个“平庸的献媚者”，那么，对方很可能就不会喜欢他；相反，还会对他反感，产生戒备心理，避而远之。

因此，就一般心理活动而言，人们并非总是喜欢别人的称赞的。

首先，人们需要的是恰如其分的称赞，从中可以了解到自己哪些是应该保持的优点，哪些是自己需要克服的缺点。

其次，人们也并非是受到别人的称赞越多就必定越喜欢对方。当听到某人的千篇一律的赞扬话时，尽管知道对方是真诚的，但时间一久，听得太多，也就不感到荣耀了，而这时，如果经常批评自己的人开始赞扬自己，就会十分重视这种赞扬的价值。心理学家认为，这里存在着一种“得失效应”。这是指人们喜欢那些对自己的喜欢显得不断增加(得)的人，而不喜欢那些对自己随喜欢显得不断减少(失)的人。

老生常谈的赞扬话不能使其增值就显得贬值了。

现在，我们可以得到颇有意义的结论：当领导处境不利，缺乏自信，或不为他人所接纳和赞许的情况下，他最需要的是肯定性的评价和支持。这时下属的恰当的“鼓励性称赞”就恰如“雪中送炭”。当一个人在得到众口交赞的情况下，多一个人的“锦上添花”未必会使他感到喜欢。

春秋时期有一个故事：赵简子有个臣下叫周舍，他表示“愿为愕愕之臣”，每天记下赵简子的过失。赵简子发现在众多只会奉承拍马的臣下当中竟有这么一个与众不同的“直士”，很感喜爱，以后出入都与他在一块。后来，周舍死了，赵简子像丧子那样悲恸，他还明确地对众大臣说：“众人之唯唯，不若直士之愕愕。”意思是说，那么多人的唯唯诺诺，不如周舍这样的直士因为批评我而让我惊愕。”

由此可见，诚恳的批评常比廉价的赞扬更让人喜爱，这样的下属往往更能让领导倾心喜欢。

与上司保持良好的沟通的技巧十分微妙，给上司简洁、

有力的报告，切莫让浅显和琐碎的问题烦扰他或浪费他的时间，但重要的事必须请示他。

与上司好好相处的方法万变不离其宗，简言之，有以下三个宗旨：

首先，客观地衡量一下自己在公司的地位。雇主与雇员之间的关系永远建立在互利互惠的基础之上，问问自己有什么利于公司的长处，尽量在那方面大大发挥，不要卷入是非圈子里。

其次，无论何时何地帮助上司解决疑难，尽自己所能把事情做好。

再有，在适当的时机，说合适的话，做合适的事情。

有一个很经典的例子。一次，曾国藩用完晚饭后与几位幕僚闲谈，评论当今英雄。他说：“彭玉麟、李鸿章都是大才，为我所不及。我可自许者，只是生平不好谀耳。”一个幕僚说：“各有所长：彭公威猛，人不敢欺；李公精敏，人不能欺。”说到这里，他说不下去了。曾国藩又问：“你们以为我怎样?”众人皆低头沉思。忽然走出一个管抄写的后生过来插话道：“曾师是仁德，人不忍欺。”众人听了齐拍手。曾国藩十分得意地说：“不敢当，不敢当。”后生告退而去。曾氏问：

“此是何人?”幕僚告诉他：“此人是扬州人。入过学，家贫，办事还谨慎。”曾国藩听完后说：“此人有大才，不可埋没。”

不久，曾国藩升任两江总督，就派这位后生去扬州任盐运使。

真可谓是区区一句话，胜读十年书。这位后生正是抓住了曾国藩自以为“仁德”这一点，投其所好地进行了赞美，结果飞来横福。由此可见，只要赞得恰到好处，其效果往往是出人意料的。

以下是一些有用的建议：

耐心寻找上司的特点，以他喜欢的方式完成工作，不要逞强，更不要急于表现自己。

随时随地抓紧机会表示自己对他忠心耿耿，永远站在上司这一边。

以你的态度说明一个事实：我是你的好朋友，我会尽己所能支持你。不要以为上司很愚笨，如果你真的努力这样做，他看在眼里，一定会很明白你的意思，对你日渐产生好感。听到公司有什么谣言或传闻，不妨悄悄地转告上司，以示你的忠心。

不过，你的措词与表达方式须特别注意，说话简明、直

接最为理想，比如你告诉上司：“不知你有没有听过这消息，

不过，我想你会有兴趣知道……”

上司愿意选择你为他的下属，他对你的印象自然不差，

你必须摒除对上司的偏见，事事替他着想。

最后更要记住：讨人喜欢和受人信赖的人，基本上不是

那种以我为核心，想问题和做事情都从“我”字出发的人。

以我为核心，只会与人疏远。那是因为，以我为核心的人，

缺乏站在他人立场上进行思考的能力。

关键 2

运用策略向上级提供信息

大凡有见识的下属都一定知道向领导“灌输思想”的重

要性。领导一旦接受了你的某种观点，你的种种想法便得以

实现，这时你有可能已经成为领导不可或缺的“宠幸”之人，

你将发挥着巨大的甚至是无可替代的影响力。

西方葡萄酒业巨头——卡尔森公司前行政副总经理罗伯

特·加里说：“我发现，下级使自己受到重用和被赏识的最好

办法是挖掘信息，即那些与正在被考虑的建议有关的数据和

事实，以及对上级欣赏的观点表示出兴趣和赞赏，还有就是

要提出新的方案。”他补充说，“没有什么比有助于上级做出

更好决策的信息更令人欣赏的了。”

你提供的信息只有尽可能地客观才会有用，这并不意味着信息来源只能局限在计算机的打印结果和其他种类的数字数据上，从报纸和商业杂志中切下来的资料当然也包括在内，

甚至是在小饭店中听到的轶事和闲谈有时对你上级来说也会有价值的。

你提供的信息也应该是全面的，这并不意味着提供的信息必须包含每一个细节，而是要包括或考虑到有关问题所有方面，否则就难以准确地把握问题的实质，反过来又导致错误的行动。如果你缺少一些重要的数据，但又感到应该提供你已经掌握的数据，这时就应该告诉上级你还缺少什么信息

和你正在采取什么步骤来获得它们。

正如加里所指出的那样，信息为提建议提供了最好的基

础。事实上，信息经常能代替建议。你常常会发现让上级做

一件事情的最好途径是向他提供足够的正确的信息，这种信

息可能会很好地引导他给自己提出建议，不要担心这种方法

会失去在你自己建议的情况下可能会受到的称赞，如果有什

么区别，那就是他很可能更加赏识你，因为，他成了一个自

己能做决策的上级，而你又证实了他对自己的关怀。

在整个二次大战期间，斯大林在军事上最倚重的人有两

个，一个是军事天才朱可夫，一个则是苏军大本营的总参谋

长华西里也夫斯基。

众所周知，斯大林在晚年逐渐变得独裁，“惟我独尊”的

个性使他不能允许世界上有人比他更高明，更难以接受下属

的不同意见。在二战期间，斯大林的这种过分的“自我尊严”

感曾使红军大吃苦头，遭到本可避免的巨大损失和重创。一

度提出正确建议的朱可夫曾被斯大林一怒之下赶出了大本营，

但有一人例外，他就是华西里也夫斯基，他往往能使斯大林

在不知不觉中采纳他的正确的作战计划，从而发挥着杰出的

作用。

华西里也夫斯基的进言妙招之一便是潜移默化地在休息

中施加影响。在斯大林的办公室里，华西里也夫斯基喜欢同

斯大林谈天说地地“闲聊”，并且往往还会“不经意”地“顺

便”说说军事问题，既非郑重其事地大谈特谈，讲的内容也

不是头头是道。但奇妙的是，等华西里也夫斯基走后，斯大

林往往会想到一个好计划。过不了多久，斯大林就会在军事

会议上宣布这一计划。于是大家都纷纷称赞斯大林的深谋远

虑，但只有斯大林和华西里也夫斯基心里最清楚，谁是真正

的发起者。

正是在这些闲聊中，华西里也夫斯基用自己的思想启发

了斯大林的思想，以致于斯大林本人也认为这些好主意正是

他自己想出来的。但不管怎样，从效果上看，华西里也夫斯

基达到了他的目的，使他的建议能够被斯大林所采纳，并成

为斯大林最为倚重的人之一。

当然，有些问题是应该由上级来处理的。事实上，如果

这些问题不让他来处理的话，他会很恼火。因为，这些涉及

权力或会产生纠葛的事情是与你不相干的。当然，也有些问

题在你的职责范围之内，而你又非常希望得到他的帮助，当

你真的要向上级提出这种问题时，你最好向他征求建议，而

不要恳求解决方法。与其说：“某某公司不愿付最后一笔贷

款”，然后等他说应该怎么办，你还不如说：“我没有办法让

某某公司支付最后一笔贷款。如果您有什么建议的话，我将

十分感谢。”这种方法能诱使上级做出积极的反应，因为你不

是要他承担责任，只是想获得他的知识和专长罢了。但是，

这种方法也有其局限性，因为，如果你连续不断地向上级提

出建议，他很快会感到厌倦，而且，很可能他对你也会感到

不耐烦。所以，如果问题确实是你自己的，那么，最好的办

法是将它留给你自己，并且你自己去解决它。

关键3

掌握时机给上级脸上贴彩

你也许听说过“波将金村”这个典故，这个村庄全用坚

硬纸板搭建而成的。有人认为，波将金在伏尔加河沿岸构建

这些村庄是为了叶卡捷琳娜女皇和她那些显贵的外宾坐船经

过此地时，给他们留下一个好印象而做的假。当代历史学家

说，实际上，波将金这样做的目的并不完全如此，但是，他

的确为了达到这样的目的，即为了让上级脸上光彩而经常布

置一些壮观的景象。

波将金只不过做了聪明的下级应该做的事情，其他人做

这种事的方式不如他那样引人注目罢了。尽力使上级脸上光

彩以赢得上级的青睐是众所周知而且是公认的一种策略。

例如，罗伯特·加里就引用这个策略作为不断向上级提供

有用信息的附加理由。加里写道：如何使上级显得明智总是

值得研究的。他接着又就此提出了一些方法，以提高信息的

利用率。。“千万不要在小组会或讨论会上提供新的信息，最好

的办法是用书面形式写下来，让上级在会上宣读。”

为了让上级脸上光彩，有时，可以让他代你接受因你的

设想或发明而得到的荣誉。在很多情况下，你将发现这样做

是不会过分地使你为难。虽然许多下级一般不愿意这样做，

但是，那些有能力的下级却往往赞同这种做法，而且有时候

会鼓励他人也这样做。如果你与你的上级的关系十分牢固，

你会发现这种做法将会有利于你长远的利益和奋斗目标。正

如一个精明的英国人曾经说过的那样：“一个人在世界上可以

有许多事业，只要他愿意让别人替他受赏。”

赞扬对方，往往是得以成功的关键。一位催款小姐到某

公司催款已有数次，都没得到分文。一次，她在总经理办公

室等候，观察到进进出出的人夸他点子好，主意对头，搞成

大事情，总经理本来板着脸孔总会露出得意的微笑，乐颠颠

地陷入自我陶醉之中，要是有事办他都一一批准，顺顺当当。

催款小姐发现了这位总经理好大喜功、经不起吹捧、爱面子

的弱点，于是对“症”下起药来。在以后与总经理的交谈中，

催款小姐对欠款公司的发展、规模、能量、信誉等展开了评

论，讲得有根有据，头头是道，时而透露出敬佩之意，-总经

理越听越高兴，索性自己滔滔不绝地讲起“治厂经”，这位小

姐马上变成了一个耐心的“听众”，偶尔说几句助兴的话，总

经理觉得两人谈得很投机。催款小姐见时机成熟，便恭维说：

“总经理，像您这么稳重成熟，思考周密，一般人很难做到

啊!”一句话又引起对方把自己的经历和盘托出。最后转入正

题，催帐小姐叹道：“难啊，就像我催款一样，总也不见效，

对上面不好交帐。你这么洒脱的人，给我办了，有为难之处

吗?”总经理先是重复了领导班子有统一意见，不能随便支付

欠款的话，但他沉思了一会，爽快地拍板说：“你也跑了好几

趟了’，很不易。下个周一，你找王副总经理拿款吧!我给打

个招呼就行了!”终于，坚冰迎刃而解。

因此，可以下这样一个结论：让上级脸上光彩，你从中

可以得到的好处不只局限在看到你的想法能得到实施时的快

感，也不局限在从上级那里得到的对你的感激，还有另外的，

虽然不是直接的然而却是实在的好处。

这些另外的好处会从某些事实中体现出来，即无论你成

功与否，你在外面都是代表你的上级。所以，上级脸上光彩

时，你的脸上也光彩；他提升，你提升的机会也会增多。而

且，研究表明，享受高工资的上级很可能会设法使你也增加

工资。

关键 4

以低姿态赢得上司的关注

下属提出一个建议，试图让领导接受，这不仅取决于建

议内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式。

注意提建议的方式方法，就是要时刻注意领导的心理感受和

变化轨迹，就是要求下属在提出建议的时候首先要获得领导

的心理认同。

许多的经验表明，以请教的方式提出建议更易让领导接

受。

请教，是一种低姿态。它的潜在含意是，尊重领导的权

威，承认领导的优越性。这表明，下属在提出意见之前，已

仔细地研究和推敲了领导的方案和计划，是以认真、科学的

态度来对待领导的思想的。因而，下属的建议应该是在尊重

领导自己的观点的基础之上，很可能是对领导观点的有益补

充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你建

议的某种敌意。

请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。

这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法。这种想法在很多

时候是他真实意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，

而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面，这

样在未提出自己意见之前，首先请教一下领导的想法，可以

使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑不

是很周到，你还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完

善一下。如果你的建议未能领会领导的意图，那么，你的建

议不仅是毫无意义，分文不值，而且还暴露了你自己的弱点，

这对你绝非是什么幸事。

向领导请教，有利于找出你们的共同点，这种共同点，

既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。

美国总统林肯就是这方面的表率。年轻时他与他的上司

关系并不融洽，为了改善上下级的关系，他得知这位议员很

喜欢读书，他便三番五次地向他请教学问。由于他摸到了上

司的爱好，并能虚心讨教，一来一往之间，那位上司也改变

了他对林肯的成见，林肯在后来的仕途上的进步，也得到了

他的大力支持。

许多研究者发现，“认同”是人们之间相互理解的有效方

法，也是说服他人的有效手段，如果你试图改变某人的个人

爱好或想法，你越是使自己等同于他，你就越具有说服力。

有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，

并善于利用这点已知情况，作为“根据地”、“立足点”，然

后，在与对方接触中，首先求同，随着共同的东西的增多，

双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑

和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。

下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要

寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的

是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，

提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，

以使领导的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效地

执行。

如果你提出的是反对性意见呢?有人会说，这到哪里去

找共同点呢?其实不然，共同点是不仅仅局限于方案的内容

本身的，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。

而且，可以说，越是你准备提出反对，你就越可能招致敌意，

因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心理认

同。此时，虽然你可能不赞成你的上司的观点，但你一定要

表示尊重，表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从领

导的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理

论分析作依据，在请教中谈出你自己的看法，在聆听中对其

加以剖析。只要你有理有据，领导一定会心悦诚服地放弃自

己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，领导

是很容易被说服而采纳你的意见和建议的。

请教会增加领导对下属的信任感，当你用诚恳的态度来

进行彼此的沟通时，领导会逐渐排除你在有意挑“刺”，你对

领导不尊重等这些猜测，逐渐了解你的动机，开始恢复对你

的信任。

所以，低姿态的方式不仅仅是一种手段，而且是一种态

度。你越会充分地运用这种方法，你就越有可能赢得你上级

的心。

关键 5

让上司有一个良好的感觉

现实生活中，一个人如果受到别人称赞，他会感到愉快

和喜悦。美国著名作家马克·吐温曾经夸张地承认：一句美好

的赞扬，能使他不吃不喝活上两个月。俄国文豪托尔斯泰说：

“就是在最好的、最友善的、最单纯的人际关系中，称赞和赞

扬也是必要的，正如润滑对轮子是必要的，可以使轮子转得

快。”

人们内心中最基本的需求是渴望别人的欣赏赏。换句话

说，每个人都有他的长处，这些长处正是个人价值的生动体

现。每个人都希望别人能看到和肯定自己这些长处，从而肯

定自己的价值。因此，哪怕是一句简单的赞美之词，也会使

人感到信任、友好、欢心、温馨。

欧洲中世纪的黎塞留是这方面的高手。例如，他自己能

解释国王常有的烦乱情绪，还能因势利导，以使迷惑的君主

控制住自己，进而感觉良好。一个与他同时代的人就曾说过，

黎塞留每天要非常仔细地审视国王路易的面容，即使有一道

皱纹异样，他也不会休息，直到使之恢复正常。

在此方面，你也许不会做得如此之细，但你将会发现这

样做有助于上级保持镇静。即使是最坏的上级，当他不仅对

你感到满意而且对自己也感到满意时，他将会变好，而且也

会变得更加容易接近。

这里所说的称颂，无非就是充分肯定并赞美别人的优点

和成就。即使对方是与您意见不合的人，也尽量要以不伤和

气的言行来应付。换言之，就是不要“树敌”。因此，平日生

活中，最好不要有足以中伤别人的言行。

总之，讨厌别人对自己拍马屁的人是少之又少。即使有，

其内心的本意亦必不尽然。譬如曾经叱咤风云一时的拿破仑，

就有过这么一段轶事。

拿破仑是非常讨厌别人拍他马屁的。有一次，随从之一

对他说：“将军!您是最讨厌别人对您拍马屁的吧!”拿破仑

笑着回答：“是的，一点也不错!”

事实上，这不就是那位随从一记“拍马屁”吗!

赞美别人，恭维别人，就算是对人“拍马屁”好了!其

实都是人际关系上至高无上的“润滑剂”，而且这种美丽的言

词又是免费供应的，如此“于人有利、于己无损而有利”的

事，又何乐而不为呢!

当您不断地在加强充实自我能力的同时，请莫忘了也要

加强一下对别人“恭维”的技巧!

要想早日出人头地，首先就要澄清自我的主观意识，尽

快地养成随时都能赞美别人的习惯。俗话说“习惯是人的第

二天性”、“习惯成自然”，当赞美别人已经变成您的习惯时，

您的成功也就指日可待了。到那时，曾在背后对您指指点点，

甚至批评您的人，都将对您刮目相看了。

然而，当你力图使上级感觉良好时，必须摒弃露骨的奉

承。你不应该试图靠溢于言表的赞扬或是假惺惺的恭维话来

安抚他或让他高兴。这种做法不只是不诚实，而且往往会自

讨没趣。

就像现代心理学家所指出的那样，恭维和赞美至多只会

使接受者产生矛盾的心理反应。

黑姆·吉努特曾这样说过：“直接赞扬某人就像是直接照

射的太阳光一样，令人感到不舒服，使人眼花缭乱。因为这

种赞扬会直接置他于一个不自然的、尴尬的境地，所以他往

往会不得不加以拒绝或者就是轻视它。”这样也会使他担心自

己会辜负别人对他的赞扬。如果你恭维上级已做的某件事，

那么，下一次如果他也许没有做得这么好时，他就会变得极

为烦恼，起先恼他自己，后来就会对你生气。

一般说来，爱什么懂什么，一个人爱好书法，必定有丰

富的书法知识；一个人爱好钓鱼，钓鱼经验必定丰富。你没

有必要恭维其爱好如何如何，这样的话他必然听得太多，如

一阵风吹过耳畔，脑中留不下半点痕迹。这时，只要你虚心

地讨教一番，作毕恭毕敬状，他定会耐心地向你传授其中一

二奥秘。一次，某君到一位擅长书法的领导家去拜访，自然，

话题就落在书法上。某君谦虚地说：“王局长，这些年我虽然

努力练字，书法水平却提高很小，恐怕主要是不得要领，请

您稍稍泄露点‘秘诀’如何?”王局长很兴奋，滔滔不绝地讲

起他的书法“经”来，“我最大的体会就是练字‘无剑胜有

剑’，就跟令狐冲练剑一样，平时心中多揣测，多看多记，关

键在于心得，不一定非整天坐在那里练字不可……”某君很

高兴地说：“现在得您‘真传’，以后用心去练，定会大有长

进。”王局长很高兴，临别时还送了他几幅字让他临摹。这就

是“无赞胜有赞”、“无声胜有声”的道理。

除了给予敬意和赞赏之外，另一种使上级感觉良好的做

法是表达你的良好反应。如果上级在宴会上讲了一段话，你

和在座的其他人都以为讲得很精彩时，要毫不犹豫地向他提

及自己的反应。如果你没有参加，那你可以与那些参加的一

个人或几个人联系一下，看看他们是否有一些正面的话要讲。

记住，所有这种情况，你都不是在发表意见，而只是在

转告一个事实。

再说一遍，你不必等上级做报告时才使用这种技巧。如

果上级主持一个会议，他说的或提及的一件或几件事，散会

后仍给那些参加会议的人留下深刻印象，你可以转告这个事

实；或者，如果上级做出一个决策，受此决策影响的一个或

很多人相信这是一个好的决策，那你也可以转告这个信息。

记住，转达对他做好事的积极反应，就是在鼓励他多做好事。

你在正确的方向上助了他一臂之力。

为了使上级感觉良好，你还可以使用另外一种奉承形式，

这很体面，而且往往很有效。

封伦本来是隋朝的大臣，隋朝开国不久，隋文帝命令宰

相杨素负责修建宫殿，杨素任命封伦为土木监，将整个工程

全交给他主持，他不惜民力，穷奢极侈，将一所宫殿修得豪

华无比。那个一向以节俭自我标榜的隋文帝一见不由得大怒，

骂道：“杨素这老东西存心不良，耗费了大量人力物力，将宫

殿修得这么华丽，这不是让老百姓骂我吗?”

杨素害怕因这件事而丢了乌纱帽，忙向封伦商量对策，

封伦却胸有成竹地安慰杨素道：“宰相别着急，等皇后一来，

必定会对你大加褒奖。”

第二天，杨素被召人新宫殿，皇后独孤氏果然夸赞他道：

“宰相知道我们夫妻年纪大了，也没什么开心的事了，所以下

工夫将这所宫殿装饰了一番，这种孝心真令我感动!”

封伦的话果然应验了。杨素对他料事如神很觉惊异，从

宫里回来后便问他：“你怎么会估计到这一点?”

封伦不慌不忙地说：“皇上自然是天性节俭，所以一见这

宫殿便会发脾气，可他事事处处总听皇后的，皇后是个妇道

人家，什么事都贪图个华贵漂亮，只要皇后一喜欢，皇帝的

意见也必然会改变，所以我估计不会出问题。”

杨素也算得上是个老谋深算的人物了，对此也不能不叹

服遭：“揣摩之才，不是我所能比得上的!”从此对封伦另眼

看待，并多次指着宰相的交椅说：“封伦必定占据我这个位

置!”

可还没等封伦爬上宰相之位，隋朝便灭亡了，他归顺了

唐朝，他又要揣摩新的主子了。有一次，他随唐高祖李渊出

游，途经秦始皇的墓地，这座连绵数十里、地上地下建筑极

为宏伟、墓中随葬珍宝极为丰富的著名陵园，经过楚汉战争

之后，破坏殆尽，只剩下了残砖碎瓦。李渊不禁十分感慨，

对封伦说：“古代帝王，耗尽百姓国家的人力财力，大肆营建

陵园，有什么益处!”

封伦一听这话，明白了李渊是不赞同厚葬的了，这个曾

以建筑穷奢极侈而自鸣得意的家伙立刻便换了一副面孔，迎

合地说：“上行下效，影响了一代又一代的风气。自秦汉两朝

帝王实行厚葬，朝中百官、黎民百姓竞相仿效。古代坟墓，

凡是里面埋藏有众多珍宝的，都很快被人盗掘。若是人死而

无知，厚葬全都是白白地浪费；若人死而有知，被人挖掘，

难道不痛心吗?”

李渊称赞他说得太好了，对他说：“从今以后，自上至

下，全都实行薄葬!”

封伦修宫殿，表面上看是没有揣摩准隋文帝，其实他知

道，真正当家作主的是皇后，他从她那里人手，连皇帝都得

被他牵着鼻子走，这才是真正的揣摩高手呀!

关于这一点，作家宾德在其畅销书《代理人业务》中引

述了一个社会学博士欧内斯特·迪克特的一段话。

迪克特博士说：“如果你知道如何才能使自己的工作方法

与上级的那引进独特的工作方法几乎完全相同，从某种意义

上来说，你就在让上级喜欢你和你的工作方面开了一个好头；

当上级从你的言谈举止上看到了他们自己独特的方面时，他

们就会对你加以承认。否则，他们就会否定自己，而这是与

人的本性相背的。”

迪克特博士称这种方法为“机智奉承法”，确实如此。但

是你应该确信，决定接受上级的任何一个独特的方面对你应

该是实际有效的，否则，就会产生事与愿违的结果。上级会

认为你所理解的都错了，并且他将开始怀疑你，而不是怀疑

这个独特方面的本身。

关键 6

上司的话你一定要听

泰勒在《政治家》一书中写到：“专心致志地听就是一种

最安全而且最灵验的奉承形式。一个人能做出自己洗耳恭听

的样子，他就具有了获得人们好感的才能。”

显然这种倾听本身就很有价值，但是，当他带来理想反

应时，就会变得更加有效。在这里，泰勒也有些有价值的东

西要告诉我们。

“上司发表讲演，当他一坐下来你就鼓掌，他会把你的敬

意当做是一般的礼节；但是，过了一会儿，你让他知道，你

被他讲演中的某些动人之处所吸引。这时，你也许会以为他

很快会淡忘了此事，其实不然，他会将你的赞扬长时间地铭

记在心，甚至当你对他的讲演已经印象淡薄时，他还会念念

不忘。” 。

当然，你不必等到上司做报告时方用到这种技巧。只要

回想一下以前他说过的某件事情，并在一个合适的时候再提

一遍，这样也许就有助于促进你们之间的关系。你甚至不必

说你一概同意这件事，要紧的是你要让他知道你认真思考了

他的讲话，要得到上司的喜欢，你无论如何应该这样做。

偶尔上司留下加班，最好也主动留下帮忙。如果上司因

此相邀去吃饭，就要高兴地相陪。这样做当然不是存心要上

司请客，而是借此制造接近上司的机会，并在茶饭间的闲聊，

听取上司的人生经验等等。

即使上司谈的都是一些老调，也要倾耳凝听，时而给予

表示共鸣或赞佩的应和，决不可有一丝不耐烦的神态。前面

说过，这种部下是最被赏识的。

“早上班晚下班”可说是好处多多，须谨记在心的是，必

须持之有恒，效果才会彰显。

不管是不是业务员，出差时如有任何收获，都要尽快向

上司报告。千万不可存有“回去再说”之类的想法，因为这

样就无法及时使上司了解到最新动态。

在位上的人多少都有对下属训话谈经验的欲望，不妨做

个忠实的“听众”来听他高谈阔论，对这种肯比别人更用心

“聆”听上司言论的下属，上司自然会给他更多的信任与超乎

事实以上的评价。

事实上，人对那些肯听自己发言的对象都会具有好感的。

聆听上司谈话时，在听讲中要随时露出感动、认同的表情，

偶尔重复上司的话语，请求其给予更详细地说明解释。开始

时会有点别扭，几次后，自然就会适应了。

总之，不管时间、不论场所，即使自己身体不舒服或疲

累，对上司绝对不可忘记说“尊敬”的话。上司有所吩咐，

一定要心悦诚服地以明快的声音和态度来应答。

所谓创意型的部下，就是一个懂得掌握上司心理的人。

他不会老是重蹈失败的覆辙，即使失败，也会积极地借着上

司的责罚或教训做为事后的警惕。这种部下在上司的眼中，

当然也是很可爱的类型。

做上司的，总希望得到部下的信赖和敬爱，身为部下的

应该懂得这一点。

让上司觉得他是被信赖和敬爱着，最直接地表现是部下

很愿意听他“教训”。一个上司不愿给予责骂的下级，通常不

是极优秀的人才，就是不被重视的人。

“责骂”事实上也含有忠告、指示和鼓励的意味。因此，

被责骂时应该心存感谢，不要辩解地低首倾听。同时切记，

眼睛不可随意飘动，姿势要始终保持如一。这样即使做错事

情，上司还是会觉得你是可原谅的。

下属能完全接受教训、理解上司的“苦心”，且积极地谋

求改善，还对教训心存感谢。这对上司而言，是再高兴不过

的事了。因为在这一瞬间，让上司深切地感受到他的价值，

并且得到指导人的成就感和满足感。

如果做下属的人在面对上司的教训时，表现一副很不耐

烦的态度，或有一句没一句地辩驳，不仅无法理会上司的苦

心真意，还会招惹上司的嫌恶，一点好处也没有。对上司的

训叱，最好的应对态度是“没有理由”。

对于上司自吹自擂、得意地发表演说，即使已经是老掉

牙的话题，也要表现出热衷参与，洗耳恭听的态度。适时地

点头赞许、故意讨好地发问、和上司一唱一和吧，这是需要

用心的交际战术。

等将散席时，别忘了祝福上司的前程似锦、公司的业绩

蒸蒸日上。这种时候是不必忌讳抢风头、越权的，越是客气

小心越得不到上司的欢心。

关键 7

用迂回战术向上司表达见解

直接表达反对性意见会激起领导的不良情绪的反应，挫

伤领导的自尊和脸面，造成不必要的冲突和摩擦。而间接性

的手段则会为领导接受你的意见提供一个平和的环境。

美国经济学家罗斯福总统的私人顾问亚历山大·萨克斯，

在1939年受爱因斯坦等科学家的委托，企图说服罗斯福重视

原子弹研究，以便抢在纳粹德国前制造原子弹。

尽管有科学家们的信件和备忘录，但罗斯福的反应冷淡，

他说：“这些都很有趣，不过政府若在现阶段干预此事，看来

为时过早。”

罗斯福为了表示歉意，决定邀请萨克斯于第二天共进早

餐。早餐开始前，罗斯福提出，今天不许再谈爱因斯坦的信。

萨克斯含笑望着总统说：“我想谈一点历史。英法战争期

间，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。这

时一位年轻的美国发明家富尔顿来到了这位法国皇帝面前，

建议把法国战舰上的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把

木板换成钢板。”

“但是，拿破仑却想，船若没有帆就不能航行，木板换成

钢板，船就会沉没。他嘲笑富尔顿简直是想入非非，不可思

议!结果富尔顿被轰了出去。历史学家们在评论这段历史时

认为，如果当初拿破仑采纳富尔顿的建议，19世纪的历史就

会重写。”

萨克斯说完后，目光深沉地注视着总统。

罗斯福沉思了几分钟，然后斟满酒，递给萨克斯，说道：

“你胜利了!”

萨克斯终于说服了总统，揭开了美国制造原子弹的第一

迂回地表达反对性意见，可避免直接的冲撞，减少摩擦，

使领导更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右。 …。

我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法，它支撑

着我们的自信，是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人的

直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都

会产生敌意，导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。这时，

我们会感到，气窜两肋，肝火上升，血管贲张，心跳加快，

全身处于一种高度紧张状态，时刻准备做出反击。其实，这

种生理反应正是心理反应的外化，是人类最本能的自我保护

机制的反应。

自然，对于许多领导来说，由于历事颇多，久经世故，

是能够临危而不乱，沉得住气的，不会立即做出过激的反应。

而且，许多领导还是有一定心胸的，不会偏狭地受情绪左右，

意气用事。但是，其心中的不快却是不能自控的，而且由于

领导处于指挥全局的岗位上，又加上了权力的因素，领导是

很难避免出现愤怒情绪的。下属的直言小讳，往往会使领导

觉得脸上无光，威名扫地，而领导的身份又决定了他非常需

要这些东西。

过于直接的批评方式，会使领导自尊心受损，大跌脸面。

因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到一起，

除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方

式最容易形成心理上的不安全感和对立情绪。你的反对性意

见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎会不使领导感

到难堪呢?特别是在众人面前，领导面对这种已形成挑战之

势的意见，已是别无选择，他只有痛击你，把你打败，才能

维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至

九霄云外了，谁还有暇去追究、探索其中的道理呢?

事实上，我们会发现，通过间接的途径表达自己的意见

反而更容易被人接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在

吧!

原因其实是很简单的，间接的方法很容易使你摆脱其中

的各种利害关系，淡化矛盾并转移争论焦点，从而减少领导

对你的敌意。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然

会认真考虑你的意见，不至于先人为主地将你的意见一棒子

打死。

给领导提建议，有很重要的一个方面，那就是一定要注

意时机和场合，以便使领导能用心领会你的意见，并不会导

致对你的反感。在娱乐活动中，一般领导的心情比较好，这

时候提出建议会使领导更容易接受。特别是如果你能把所提

的建议同当时的情景联系起来，通过暗示、类比等一系列活

动的作用，则会对领导有更大的启发。还有些比较成功的下

属善于接住领导的话茬儿，上承下转，借题发挥，巧妙地加

以应用，从而很好地触动了领导，使许多悬而未决的问题得

到了解决。

许多年前，某地方，一个单位刚购置了一批计算机及相

关设备，并准备修建一个机房。但在机房安置空调机一事上，

领导却不肯批准，认为单位的同志们都在没有空调的情况下

办公，不宜单独对机房破例。虽然有关同志据理力争，说明

安装空调是出于机器保养而非个人享受的需要。但仍不能打

破领导的老脑筋，说服领导。

有一次，单位的领导与同志们一起出去旅游、参观。在

一个文物展鉴会上，领导发现一些文物有了毁坏和破损，就

询问解说员。解说员解释说，这是由于文物保护部门缺乏足

够的经费，不能够使文物保存在一种恒温状况下所致。如果

有一定的制冷设备，如空调，这些文物可能会保存更加完善。

领导听后，不禁有些感慨。

此时，站在一旁的机房负责人老王乘机对领导低语：“刘

局长，机房里装空调也是这个道理呀!”

刘局长看了他一眼，沉思片刻，然后说：“回去再打个报

告上来。”

后来，这位领导果真批准了机房的要求，为他们装上了

空调。

从这个例子可以看出，正是由于老王能够不失时机地将

眼前的景象同自己所要提出的建议联系起来，使领导产生由

此及彼的类比和联想，从而很好地启发了领导，使他能够接

受老王的意见，使问题得以解决。在平常生活中的寥寥数语

竟胜过郑重其事的据理力争，这是不能不引起下属深思的，

更值得我们加以借鉴。

关键 8

自古礼多人不怪

1960年，日本首相吉田茂访美的时候，正值尼克松参加

总统竞选。吉田茂想向尼克松表示一下自己的关心，但是，

总统竞选之事前途未卜，难以准言。他想来想去买了一个雕

刻工艺品送给尼克松，说是请日本国一位有名的雕刻家特意

制作的，并告诉尼克松这件艺术品的名字叫“胜利”。尼克松

接过艺术品很高兴。吉田茂此时无关紧要说的这几句话，尼

克松听了觉得很合他的心意。

对那种给自己关心的人，谁都会给予好感并且愿意与之

为伍的。同样，一个肯随时关切上司生活的下属，在上司眼

中毋宁是最值得给予拔升的部下。因此为人下属者，一定不

要吝惜这种探问平安的电话。

不过，这种问候必须注意到时效性。例如，事件发生当

时打的探问电话，就比事过境迁后的电话更令人感动。而且

事件发生后太久才打的探问电话，甚至会被认为是放马后炮，

反而令人生厌。

如果上司感冒发烧而请假。下属当天一下班，就带着礼

物到上司家去探病慰问，谈话时并尽量避开工作上的话题。

幽默的故事、逗趣的消息是最好的谈话材料，告辞时的祝福

更是要表现衷心诚意的样子。

最要不得的是，等到上司病愈恢复上班时，才愧疚地说

些没去探病请原谅等之类的话，那无异是临渴掘井，放马后

炮，反而令人反感。

除直属上司外，即使只是面熟的客户或他们的家属，一

旦得知有人卧病在床，也务必要抽空去拜访慰问，就算是请

假也是值得的。

如果上司家有喜事，你应该送礼吗?有人认为此乃“溜

须”之举，不屑为之。

其实送礼作为心意的表达，也没有什么不妥，只是送礼

给上司确要小心处理。

最理想是全体同事一起送礼给上司，让他知道下属对他

的好意；但如果公司向来没有这个先例，你也就不必做开先

洞的人物。要是你真的很想送点东西，请先了解对方是否会

不高兴，若没有问题，你可以独自送礼了。

不过，同性上司和异性上司又有不同。若你买一件丝质

恤衫送给异性上司，并且是已婚的，可能受到其配偶的质问。

所以你的礼物，最好不涉私事，而是买一些可以在办公室用

得着的东西，如相框、日历、笔座等。

至于同性上司，为了表示你的关注，不妨给对方的孩子

买些玩具、糖果之类，一来免去直接送礼的尴尬；二来有爱

屋及乌之意。对未婚的同性上司，则可以送一些小饰物，以

显示泥垢细心。怕被同事讥为“捧臭脚”，你可以把礼物直接

送到上司家中，这样，说不定更合他心意，更能赢得上司的

注恿。

除了历行关心灾害、生日和探病的事外，对于上司家的

喜庆也要给予庆贺一番。平常的喜庆事中，以上司的孩子通

过考试或婚嫁等事，最是需要给予祝贺的。

孩子考试，一向都是家里最关切的大事。一旦得知上司

的孩子参加考试，等放榜一有好结果，马上以最快的方式向

上司表达祝贺之意。

若是上司的孩子有婚嫁之喜时，礼物礼金自是不能少的，

对于结婚会场、宴客事宜等也都要主动出面帮忙。甚至当天

带着相机替上司拍照，日后再以此做为送上司的礼物，这不

仅是很得人好感的事，也是拉近与上司间距离的最好时机。

上司的亲族有人去世，除亲自去家中慰问外，葬礼时还

要去送行。这是一般人都做得到的礼节。如果时间有所不便

即使提前或延后一天，甚至用电话致意，都会让人颇受感动，

而给人良好深刻的印象。

下属送礼祝贺上司家人的生日，上司或许会认为这种下

属是在拍马屁，可是无论如何，他还是会很欣然地接受这种

祝贺，并对这种下属心存感谢。

让人觉得高兴，感到快乐幸福，毋宁是做好人际关系最

好的方法。

关键 9

主动消除上司的误会

当领导对下属产生误会时，下属应主动沟通、坦诚交流，

有时佯作不知，以行动释疑也是必要的。当下属对领导产生

误会时，最好去向领导道歉，并用几件友好的事情加以证明。

宇宙万物，无时无刻不处于矛盾之中。在与领导共事时，

产生磕磕碰碰可以说是在所难免。其实，矛盾并不可怕，最

重要的是我们能够勇敢地正视它，并运用自己的智慧和技巧

化解它，上下级之间一个最常见的矛盾就是彼此之间存在着

误解和隔阂。如果处理不当或掉以轻心，误解便会成为成见，

隔阂更会扩展成鸿沟，这无疑对下属是极为不利的。

误解缘何而生?这是非常复杂的问题，因为它涉及到人

的心理活动的复杂性。嫉妒、多疑、防范、自负甚至是对你

过度的喜爱，都能诱发领导心中对别人的不信任感，导致各

种误解。对于领导复杂个性的了解，只能留给读者去细心体

察了。这里，我们想探讨的是产生误解的一般性原因或者说

客观性原因，这就是：上下级之间存在着信息不完全或沟通

不足。由于下级和领导缺乏足够的交流，彼此对对方的情况

没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的

主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。

做人难，做人的部下更难，做几个人的部下则是难上加

难。有时往往不经意的时候得罪了某位领导，而我们自己却

浑然不知，等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为

时晚矣。

小韩在五年前还是基层车间的一名钳工，从厂宣传部调

来一位姓方的部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进

了宣传部当了宣传干事。从此，小韩对方部长的知遇之恩一

直铭记在心。两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成了厂办王

主任的部下，精明的小韩很快就得到了王主任的喜欢。

没过多久，小韩忽然感到方部长和他渐渐疏远了。一了

解才知，现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人

恩怨，因而方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。

其实，引发方部长对小韩误解的“导火线”很简单：在

一个雨天，小韩给王主任打伞，没给方部长打伞。这还是很

久以后方部长亲口对小韩说的，而事实上小韩从后面赶上给

王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误

解就此产生了。

一气之下，方部长在许多场合都说自己看错了人，说小

韩是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁关系好。但

实际上小韩其实根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这

一切。直到方部长在人前背后说小韩的那些话传到小韩耳朵

里，小韩才感到事情的严重性。

对此，小韩首先是让时间做公证。他相信“路遥之马力，

日久见人心”，方部长在气头上说自己是忘恩负义的人，一定

是自己在某一方面做得不好，现在向方部长解释自己不是那

样的人，方部长肯定听不进去，自己到底是什么样的人，还

是让事实来说话，让时间来检验吧!

其次，小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的

误解。

(1)极力掩盖矛盾。每当有人说起方部长和自己的关系

不好时，小韩总是极力否认没有此事，他不想让更多的人知

道方部长和自己有矛盾。小韩此举的目的是想制止事态的扩

大，更利于缓和矛盾。

(2)公开场合注意尊重领导。方部长和小韩在工作中经

常碰面，每次小韩都是主动和方部长打招呼，不管方部长爱

理还是不理，小韩脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和方

部长同在一桌招待客人，小韩除了主动向方部长敬酒，还公

说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长，

小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情，又

怎是忘恩负义之人?

(3)背地场合注重褒扬领导。小韩深知当面说别人好不

如背地褒扬别人效果好。于是，小韩经常在背地里对别人说

起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部长。

当然，这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的

坏话，小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是

想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了小韩背

地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。

(4)紧急情况“救驾”。平时工作中，小韩若知方部长遇

到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日

贴标语，方部长一时找不着人，小韩知道后，主动承担了贴

标语任务。类似事情，小韩一直是积极去做。小韩此举的目

的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得自己没有忘记

他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。

(5)找准机会解释前嫌。待方部长对自己慢慢有了好感

以后，小韩利用同方部长一同出差外地开会的机会，与方部

长很好地进行了交流。方部长最终还是被小韩的诚心打动，

说出了对小韩的看法以及误解小韩的原因——“雨中打伞”

的事。小韩闻听再三解释当时自己真的没看见方部长，希望

方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌，要和小韩的关

系和好如初。

(6)经常加强感情交流。方部长对小韩的误解烟消云散

之后，小韩不敢掉以轻心，而是趁热打铁，经常找理由与方

部长进行感情交流。或向方部长讨教写作经验，或到方部长

家和他下棋打牌。久而久之，方部长更加喜欢这个昔日部下

了。小韩此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导

之间的友谊。

功夫不负有心人。在小韩的不懈努力下，方部长对小韩

的误解彻底没有了，反倒觉得以前说的话有点对不住小韩。

从那以后，方部长逢人就夸小韩好样的，两人的感情与日俱

增。

领导误解了下属，有其主观上的原因，更有客观上沟通

不足的原因。领导处于一个中枢性的岗位，事务繁重，责任

重大，他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、一

时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不

会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对你全面、

直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左

右和主观判断的影响，从而对你的言行产生认识误差。

下属对待领导误解最明智的态度就是及时、主动地去消

除它，不让它成为定形之见。否则好的机缘会与你擦肩而过，

计你悔之晚矣．

关键 10

给足上司面子最重要

中国人在处理人际关系时是最讲究“面子”的。领导的

面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的

权威受到威胁和损害。所以，下级在提意见时一定要注意给

领导留面子。

中国人讲究面子，这种偏好源自五千年的文化，绵绵不

绝，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，

几乎无人能够幸免。

因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意

面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。

这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，绝不

首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，

这在中国人眼里已是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的

信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推论，即首先撕

破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或

者便是心有怨气而不得不发。

领导也是人，他们也有相同或类似的感受，即使这种

“面子”哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，

我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得

出相似的结论。

在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不

了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成

见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心

理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢

不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便

是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面

子；要么便怀恨在心，以秋后算帐的方式慢慢报复。

这种结果自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，

也违背了他的初衷。

领导者十分注意自己在公开场合，特别是在其他领导或

者众多下属在场的时候的权威，这绝不仅仅是因为有个文化

的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维

护自己权威的需要。

即使下级是出于善意的愿望，即使他的确是“对事不对

人”，但其结果必然是一样的。使领导的威信受到损害，自尊

受到伤害。

威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影

响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影

响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢?是否会产生

应有的效果?……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这

必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果

就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提，没有服从，

权力就会空有其名。

自尊受到伤害，是最伤人感情的，因为它触动了人最为

敏感的地带，挫伤了“人之所以为之”的信条。在公开场合

丢面子，这说明领导正在失去对下级的有效控制。于是，人

们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论

是谁，身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智

地对意见内容的合理性地分析。那么，此后的一系列举动肯

定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩

饰过去，情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影将会把你美

好的印象浸没，使你在后来饱尝麻烦，悔恨不已。

所以，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给

领导留有面子。

留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的

关心和爱戴，是为了帮助领导做好工作。这样，他才愿意理

智地分析你的看法。

留面子，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，

你的意见并不代表你在指责他，相反，你是为他的工作着想。

留面子，其实就等于给自己留下充分的余地，下属可利

用这个余地同领导在私下里进行更为深入地交流和探讨。同

时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导

仍保有最终决断的权威。留有余地，还会使下属能够做到进

退自如，一旦提出的意见并不确切或恰当，还有替自己找回

面子的余地。

李世民继位后，佛道之争非常激烈。唐太宗本十分推崇

道教。当时有个名叫法琳的僧人写了本《辨正论》，揄扬佛

教。结果引起唐太宗的不满。唐太宗一怒之下，把法琳打人

大牢，并对他说：“朕听说念观音者，刀枪不人。现在让你念

七天，然后试试我的宝刀。”法琳顿时吓得魂不附体。七天

后，法琳面见太宗，说：“七天以来，未念观音，惟念陛下。”

李世民听后，不仅免其死罪，而且还转变了自己的观念，

大兴佛教。

法琳的高明之处在于，他用“未念观音，惟念陛下”这

八个字，把李世民比作大慈大悲的观音菩萨，既让太宗杀人

没了借口，又巧妙地赞扬了太宗，使他感到佛教于他的统治

无害，反而有益，为大兴佛教埋下了种子。此外，一个“未”

字，一个“惟”字把李世置于为难境地。若杀之，不灵不在

观音，而在陛下，因此要灵，只有不杀。七天想出妙语一句，

真是一字千金。当然，我们讲，公开场合提意见要注意领导

的面子，并不是鼓励下属“见风使舵”，做“老好人”。我们

是非常赞成对领导多提具建设性的宝贵意见的。同时也对直

言不讳、敢犯龙颜者表示深深的敬意，我们的着眼点只是在

于，提意见要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。

历史的经验证明，如果只注重提意见的初衷和意见的合

理性，而不去考虑它的实际效果，这样的劝谏只能给下属带

来灾祸。我们衷心地劝戒每一位下属，一定要在公开场合给

领导留面子。

\\
第二章如何抓住下属的心

关键11

用倾听拉近下属的距离

倾听别人说话可以说是有效沟通的第一个技巧。做一个

永远让人信赖的领导人，倾听下属意见是个最简单的方法。

众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。

倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分。它

保证我们能够与周围的人保持接触，失去倾听能力也就意味一

着失去与他人共同工作、生活、休闲的可能。在日常工作，

领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者将通过

倾听，从同事、下属_、顾客那里及时获得信息并对其进行思

考和评估，并以此作为决策的重要参考。

所以，领导者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接

影响到与部属的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由

此影响公司的经营业绩。

倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展，

社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了

领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场，

任何个人都难以作出正确的判断，制定出有效的决定方案。

因此，学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。

善于倾听的人能及时发现他人的长处，并创造条件让其

积极性得以发挥作用。倾听本身也是一种鼓励方式，能提高

对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了

对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一

的玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始人，现在她的公司

已拥有20万职工，每个员工都可以直接向她陈述困难。她也

专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属

的意见和建议，玛丽·凯也十分重视，并在规定的时间内给予

答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并

没有更多的要求。日本、英、美等一些企业的管理人员常常

在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个

倾诉的机会。

1861年亚伯拉罕·林肯出任美国第十六任总统。林肯出

生于肯塔基州的贫苦农民家庭，先后当过伐木工、船工、店

员、邮递员。这些经历使林肯对普通人民群众寄予了深厚的

感情，他喜欢经常走出办公室到民众中去。而他在白宫的办

公室，门也总是开着的，任何人想进来谈谈都受欢迎，林肯

不管多忙也要接见来访者。

林肯不愿意在他和民众之间拉开距离。这使保卫工作颇

不好做。他也常报怨那些忠心地执行职责的保卫人员：“让民

众知道我不怕到他们当中去，这一点是很重要的。”他先这样

说，接着就开始躲避他的卫兵或命令他们回到陆军部去。他

不愿意成为白宫办公室的囚徒。

1861年，林肯在白宫外面渡过的时间要比在白宫多。他

常常不顾总统礼节，在内阁部长正在主持会议时闯进去；他

不愿坐在白宫办公室等待阁员来见他，而亲自去阁员办公室，。

与他们共商大计；他总是亲自视察他的部队，他总是站在威

拉德旅馆的阳台上向士兵致意。在战争后期的一个雨天里，

林肯还是站在那个阳台上，浑身被雨淋透了，士兵们向他欢

呼。他说：“只要他们能坚持住，我想我也能。”哪里有士兵，

哪里就有林肯。

当他无法从白宫脱身时，他打开白宫办公室的门，让政

府官员、商人、普通市民们沿着行政官邸的围墙排着队去见

他。林肯很少拒绝人，甚至对有的人还鼓励他们来访。1863

年，林肯写信给印第安纳州的一个公民：“对来见我的人们我

一般不拒绝见他们；如果你来的话，我也许会见你的。”

他曾说：“告诉你，我把这种接见叫做我的‘民意

浴，——因为我很少有时间去读报纸，所以用这种方法搜集

民意；虽然民众意见并不是时时处处令人愉快，但总的来说，

其效果还是具有新意、令人鼓舞的。”

林肯洗耳倾听的“民意浴”，缩短了他与人民的距离，加

深了彼此的感情，激发了人民参与国事的主动性和积极性。

开放式的倾听是一种积极的态度，意味着控制自身偏见

和情绪，克服心理定势，做好准备积极适应对方的思路，去

理解对方的话，并给予及时的回应。

热诚地倾听与口头敷衍有很大区别，它是一种积极的态

度，传达给他人的是一种肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。

上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我

们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。希腊

圣哲这句话的用意就是告诉我们要多听少说。所以，沟通最

难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听

出别人的心声。以下几点是倾听别人心声的几个具体办法：

(1)耐心倾听对方要说的话，即使你可能认为它是错误

的或与话题无关的。用点头、点烟斗或偶尔插进一声“嗯一

哼”或“我懂了”以示简单的认可(但未必就是同意)。

(2)设法摸清说话人所表露的情绪及理性内容，我们大

多数人在牵涉到自身感受时就很难说得有条有理，因而就需

要注意听。

(3)简要复述对方的谈话，但要确切。并鼓励对方继续

往下谈。这样做时，需要注意语调要保持中立，以免对方看

出倾向性。

(4)要有较充裕的谈话时间，并应设法使谈话有别于公

司计划中的较正式的沟通交往，这就是说除了管理者在组织

中所具有的官方地位的影响外，不要使会谈再带有什么“官

方性”。

(5)避免对事实的直接质问和争辩，切忌说这样的话，

“事情根本不是这么回事”“让我们查看查看事实”或“拿证

据来”等等。因为验证证据和对方现在的感受是毫不相关的

两码事。

(6)当对方说到自己很想多了解一些某一要害问题时，

不妨将对方的话改成疑问句重问一遍，这样会使对方感觉受

到鼓励，很可能对他说的话大加发挥，而管理者也会因此获

取更多信息。

(7)如果对方真诚地希望听到你的观点，回答时必须诚

实，但在倾听阶段应该设法节制发表你的看法，因为这些都

可能约束或抑制对方想说的话。

(8)避免把自己的情绪卷入谈话之中，应该把了解放在

第一位，把评价搁到事后。

关键 12

用真情打动下属的心

人是需要激励的，激励的方式有多种多样，物质激励只

是其中之一，但真正长久而深入人心的，往往是情感的激励。

“感人心者，莫过于情”，情感激励能够充分体现领导者对下

属的重视、信任、关爱之情。

人们在做出某种决定时，事实上是依赖人的感情和五官

的感觉来做判断的，也就是说感情可以突破难关，更能诱导

反对者变成赞成者，这是潜在心理术的突破点。

在美国，有一位少年站在地铁的站台上不小心掉到了铁

轨上面，飞驰而来的电车让他失去了手腕。于是这个少年就

向地下铁路公司提出控诉，但是，不论是地方法院的审判还

是最高法院的审判，都认为这不是地下铁路公司的过失，而

完全是少年自己造成的。

这个少年便每天心情沉重，过着郁郁寡欢的日子。终于

到了最后判决的日子，在这最后的一场辩论中，法院竟宣判

少年反败为胜，而且全体陪审员一致赞同。据说这完全是靠

少年的辩护律师，在当天的最后辩论中，他说了这么一句话：

“昨天我看到少年用餐时，直接用舌头去舔盘子里的食物，使

我不禁掉下泪来。”

这句话使陪审团的判决峰回路转，其原因是显而易见的，

因为人类毕竟是感情动物，即使有千百个理由，也比不上一

个令人感动的事实。

有很多十分理性的问题，也靠感情来支配。

正因为在许多具体场合起作用的主要是情感，所以情感

对领导者做好工作就十分重要。如果领导者能自觉地运用情

感，那么，其自身就自然会涌动起感情的力量，并用它去动

员、感染、影响周围的人们，形成巨大的推动力。

尼克松1952年被共和党提名为副总统候选人，竞选期

间，突然传出一个谣言，《纽约邮报》登出特大新闻：“秘密

的尼克松基金!”开头一段说，今天揭露出有一个专为尼克松

谋经济利益的“百万富翁俱乐部”，他们提供的“秘密基金”

使尼克松过着和他的薪金很不相称的豪华生活。尼克松对此

本不想理睬，然而，候选人的“清白”问题是个敏感的“公

共事务”，它是不会轻易被人忘掉的，加上对手的有意利用，

谣言越传越凶。民主党人举着大标语：“给尼克松夫妇冰冷的

现钱!”在波特兰，示威者全力出动，聚在一起向尼克松扔小

钱，扔得那样凶，逼得他在车上低下头……不认真对待不行

了，尼克松决定发表电视演说，他在电视演说中叙述了那笔

经费的来源和使用情况，还宣读了会计师和律师事务所的独

立证词，解释基金是完全合法的。

尼克松非常明白，不利舆论已经气势汹汹，单靠说明

“这件事”的真相是远远不够的。他要公布他的全部财务状况

来证明自己的清白。他从青年时期开始，说到现在，“我所挣

的，我所用的，我所拥有的一点一滴。”他说：“他现在拥有：

一辆用了两年的汽车；两所房子的产权；4000元人寿保险；

一张当兵保险单。没有股票，没有公债。他还欠着住房的3

万元债务；银行的4500元欠款；人寿保险欠款500元；欠父

母3500元。”

“好啦，差不多就是这么多了。”尼克松说，“这是我们所

有的一切，也是我们所欠的一切。这不算太多。但帕特(尼

克松夫人)和我很满意，因为我们所挣来的每一角钱，都是

我们自己正当挣来的。”到那时，他无疑已把广大听众争取过

来了。

那些坚决反对尼克松的喧嚣者当然不会被一次电视演说

打动，他们继续造谣。报纸t-_Y．登出新闻，说尼克松向一个

工程公司“借过”钱；又一条头版消息说，尼克松去过一个

赌场!还有些其他说法……但没有人听了，这些谣言自生自

灭了。不过，尼克松是个劲头很大的人，他不愿意仅仅到洗

刷自己就止步，他不仅要让沉默的多数不听、不信谣言，还

要借此机会去与公众作感情沟通，希望沉默的多数开口说话。

演说的场所是尼克松的书房，出场人物是尼克松和夫人

帕特、两个女儿及一条有黑白两色斑点的小花狗，大家相拥

而坐，表现出一个充满温暖的中上等幸福家庭。对听众谈话

时，尼克松也不时看着妻、女、爱犬，“还有一件事情，或许

也应该告诉你们，因为如果我不说出来，他们也要说我一些

闲话。在提名(为候选人)之后，我们确实拿到一件礼物。

得克萨斯州有一个人在无线电中听到帕特提到我们两个孩子

很喜欢要一只小狗，不管你们信不信，就在我们这次出发做

竞选旅行的前一天，从巴尔的摩市的联邦车站送来一个通知

说，他们那儿有一件包裹给我们。我们就前去领取。你们知

道这是什么东西吗?

“这是一只西班牙长耳小狗，用柳条篓装着，是他们从得

克萨斯州一直运来的——带有黑、白两色斑点。我们六岁的

小女儿特丽西娅给它起名叫‘切克尔斯’。你们知道，这些小

孩像所有的小孩一样，喜欢那只小狗。现在我只要说这一点，

不管他们说些什么，我们就是要把它留下来!”

美国人爱狗是有名的，尼克松得到的惟一礼物就是一只

小狗，何况那是送给六岁女儿的，为了孩子，这是他惟一要

“保卫”的东西。还有比这更富于人情味的吗?还有比这更与

普通选民情感相通的吗?何况、何况，那只可爱的小花狗正

依偎在六岁女儿的怀里呢……

说变就变!支持的电报和信件雪片般飞来，尼克松出色

地利用舆论——1)1其人之道还治其人之身，抬高了自己的身

价，化解了危机，赢得了民众的支持。

情感是人的意识的自然表露，虽然人的情感不会像语言、

文字那样能直接地表达，但人的一切行为无不带有感情的色

彩，带有感情的特征。

作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得

沟通，而人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双

方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔

膜，缩小距离。

有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属

的名字．存申I梯卜或门口涡见时．点头微笑之余，叫出下属

的名字，会令下属受宠若惊。

上司要赢得下属的心悦诚服，一定要动之以情。

所谓以情动人，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤

其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲

切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工

作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得

好好干!

对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他

们的起居饮食都要考虑周全。

人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生

活中起着巨大的作用。人的任何认识和行动，都是在一定的

情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出惊人的力量去克

服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。

情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激

励因素。上下级之间感情融洽，这是一种比什么都重要的巨

大力量，它可以大大地推动工作的进展。

关键 13

用心体会下属的用心

领导，作为单位的“头头”，处理好方方面面的人际关系

自然是非常重要的。可是，有些领导者把大量时间和精力花

在“看上”上，而不重视、甚至极少“看下”。须知，这种做

法是极为有害的。

真正决定你成败的已不再是某个上司，而是你的属下。

你有必要重做一番“感情投资”。只有在你与下属建立良好关

系、在单位内部形成一种和谐的工作气候时，你的单位才可

能获得长足发展。

别忘了，“家和”方可“万事兴”啊!

汉景帝有13个儿子封了王，其中有个叫刘发的，被封到

长沙国(国都在临湘，今湖南省长沙市)，称为长沙定王。长

沙离首都长安很远，当时还是个非常偏僻贫穷的地方，加上

那里又低洼潮湿，别人都不愿意去。因为刘发的母亲本来只

是个宫女，地位很低，所以就让刘发去了。刘发见兄弟们都

封了好地方，只有自己一个人倒霉，心里很不是滋味，但皇

帝的命令又不能违抗，所以只好忍着，等待机会。

机会终于来了。汉景帝后元二年(公元前142年)，诸侯

王都到京城朝见景帝，景帝让他们一个一个上前祝寿，并且

必须要唱歌跳舞。其他诸侯王都做得轻松自如，像模像样。

轮到刘发时，只见他手臂缩在袖子里，好像伸不直似的，给

人一种笨手笨脚的感觉，跳的舞也显得怪模怪样，惹得旁边

人捂着嘴偷偷发笑。汉景帝一见觉得奇怪，心想这孩子怎么

会笨成这个样子，就问他：“你这是怎么了?”刘发忙回答：

“孩儿的封国太小，土地狭窄，手脚都放不开，所以只好这样

跳。要不胳膊脚一伸开，可就到人家的封地上了，故孩儿不

敢随便跳舞，景帝从刘发的一番谈吐中意识到他先前待遇的

不公平，决定重新拨三个郡地，以补偿刘发。而后来，在诸

位王子中，刘发由于感激皇恩浩荡，对景帝一直都誓死效忠。

由此可见，体会下属的心声，有助于事业的成功，同时也能

起到收服下属之心的效果。

可是，有些上司却对此不屑一顾。有的上司认为与下属

交心是懦弱的表现，他们认为：作为领导者应该有驰骋于

“疆场”纵横杀“敌”、一往无前的战将风范，或者有以口舌

雄辩于“疆场”，将各个敌手斩落于马下，而捧着胜利品凯旋

的儒将气度。

这当然是一个理想的上司形象。但是，上司在前线如此

骁勇，没有下属在后方为他筑起的坚固“后防”行吗?

当年的“西楚霸王”如何，其英勇有谁能抵，他不也是

纵横无敌、城必攻、敌必克吗?到头来，乌江自刎，又是为

什么?你不能说他不勇敢，也不能说他武艺不精。毛病就出

在他所信奉的“以力征经营天下”的信条上，他没能笼络住

下属的心，得不到下属的忠心拥戴。结果身首异处，为后世

惜。

鉴于古事，你作何感慨?

有的上司也许以为与下属交心属小事，不值得他去费多

少心思。

谬也!上司与下属的关系，密切联系着单位与员工的关

系。很难想像，一个对上司存在厌恶情绪的员工会为单位的

存在和发展披肝沥胆。可以说，员工对于单位的前途起着至

关重要的作用。

要想单位取得好成绩，就必须让员工信任上司；上司要

赢得下属的信任，就必须学会体会下属的用心。

俗话说“知人知面不知心”，可见，想完全了解别人的心

思是何等困难。作为上司，你不可能一下子把员工的全部心

思都了解透彻，这需要一个过程，一个在不断解决矛盾中逐

渐积累认识的过程。

有的上司一见员工出了差错，就着急，就发火，接着便

把员工鼻子不是鼻子，脸不是脸地狠训一顿。这样，上司消

除了一腔怒气，但对于员工而言，无疑会加上一副格外沉重

的枷锁。这种处理方法不能解决问题，甚至可能带来更严重

的后果。

遇到这种事，脾气暴躁的上司要格外小心，切莫一时逞

性子而坏了大事。

你首先要做的是作一番调查研究，看看员工出现如此失

误究竟是何原因。这样，你才能做到“有的放矢”，不致于盲

目蛮干。

如果员工的确是出于一片好心，他为了公司着想，只是

不小心才把事情做糟了，没能达到预期的效果，出现了操作

失误，这时，员工心里肯定是很委曲的，同时，他也一定在

责备自己，他随时准备着接受你的批评。如果这时你不调查

不核实，粗暴地猛训他一顿。那么，即使他心中承认自己有

失误，也会对你的这种做法大为不满，从而产生抵触和逆反

心理。他会认为你是“把好心当成了驴肝肺”，在以后的工作

中他不再会为单位而“自找苦吃”了。

更重要的是，这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极

性，而且会影响到周围的员工，使周围员工的积极性也不同

程度地受到损伤。久而久之，整个单位员工的上进心、积极

性都消失了，你这个单位也就到了该解体的时候了。

遇到这种情况，你应该心平气和地与职工谈话，逐渐消

除他的紧张心理和严重的自责情绪。同时，你也应当明确地

对他这种为单位着想的工作态度予以肯定。

你要让他明白，你这个上司是充满人情味儿的，绝不是

一个“六亲不认”的无情无意的“冷血人”。

你可以轻松地告诉他：“假如我是你，我也会这么做的。”

你与员工的心理位置尽可以倒换一下，把你为他设身处地着

想的意图明确地告诉他。这样，受此激发，员工也会自然而

然地为你去着想，他会想：“假如我是上司，我会如何如何。”

这样，就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情

况下，在以后的工作中会更有效地督促自己努力，为公司发

展作出自己更大的贡献。

这样做的另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通

讨这件事，其他雇员会明确地接收到一个信息：只要为单位

着想，终会受到领导的赏识。于是，雇员们的积极性和创造

精神被空前地调动起来，个个为了单位发展，人人为了把单

位搞好。万众一心，何事不成?!

关键 14

公正地对待你的下属

面对你的新旧下属，如何去跟他们相处?既保持关系融

洽，工作又能顺畅进行呢?你的脑海必须时刻存在着“公平”

两个字，即是说要对所有下属一视同仁，将私交搁置一旁。

在公司里，你的员工之间发生磨擦，作为上司的你应该

采取什么态度?

要是两人因公事发生龃龉，告状告到你跟前，请将两人

分开接见，避免两人当面争吵，使事件更形白热化。单独接

见时，请对方平心静气将事情始末叙述一遍，但不要加任何

批评，只着重淡化事件好了。

正是公说公有理，婆说婆有理，两人所讲的必然有出入，

那就要由你去断定是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有

数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和

形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注意的

是，今后两人必须为了公司的利益精诚合作。如果事情纯属

私事，但是两人在公事上采取不合作态度，对公司会造成不

良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：

“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风

是，要所有员工通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”

下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你

公司事业的发展。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和

气，工作做不好，这必然影响公司的发展。

如何才能圆满解决问题?请先了解问题所在。一般新踏

足社会的年轻人，多少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，

又多新主意，不懂尊重旧同事。而已工作多年的员工，经验

丰富，有部分人会恃老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。

其实双方面均有一定的责任。为解决这一矛盾，作为上

司不妨当众赞赏旧同事们经验老到，亦对新人的冲劲儿十足

表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其

是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除隔阂。

上司应了解下属的专长，以及他的期望是否与本身职位

相符。因为惟有如此，下属方能认定目标努力工作，发挥最

大的潜质。

使每位下属都知道自己的职责范围，不会出现越权或被

侵权的现象。一些上司胡乱指派下属工作，不理会该项工作

是否本来属于其他人所有。如此一来，要实行的下属感到不

满，被取替工作的人也有被冷落的感觉。最严重的是，认为

该项工作并不重要，而可以随时让人取代。

从下属上班的第一天，即让他清楚自己的职责和权力范

围和工作的目的。绝不能出现一位下属被安排为两位同事的

副手，例如A下属被派协助B的同时，又被派给C；A下属

疲于应付，B和c也大感不便。使三者均对自己的职责感到

迷惘，无法一致地进行工作。

遇到经常超越自己工作范围的下属，不宜直接要他做回

自己分内的事，反而应婉言相劝及引导他认识本身的职责。

如果发觉他是刻意越权者，那就直接提醒他不能再有下一次。

对他言明越权会对对方造成的不便，并认同他有能力做更多

的事，只是待时间上的安排。

尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多的事情，

但是不能从已经接手进行工作的下属手中，把事项移交到前

者身上。除非上司认为后者已无能力将事情办好，但是要有

证据显示方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。

无论任何时候，交给了下属工作后，就放心让他去处理。

在适当的时候，过问一下下属的工作进展，以防止他偏离目

标，但不等于干扰。例如问他是否要协助、有什么困难等。

主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去

做。因此，上司应站在客观的立场看下属的工作进度。“我认

为这样不好”的说话，改为“你认为这样会较好吗?”下属听

来较易接受。

有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工作上不

合作，有时候，还会在背后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。

要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏向爱攻击

者，二则亦不可以强施压力，否则必会弄巧成拙，制造更多

更大的麻烦。

比较圆满的解决方法是：分别向两方面进行了解，并且

采取“非官式”态度，跟他们“谈心”，旁敲侧击地了解不满

者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议关键所在，然后再进一

步实行改善行动。

关键 15

从细小处赞美你的下属

大干世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。在我

们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，

他们也不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈

烈，而只会平平淡淡。真正聪明的人善于从小事上称赞别人，

而不是一味地搜寻了不起的大事。

常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别

人也是一样，勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都

能看得见说得出，而小事却未必。诸如下级乐于助人、整理

办公室的卫生状况等等，不一而足。诸如此类的小事，粗心

的领导往往视而不见。从这方面讲，人们的视野中就无疑造

成了许多盲点。怪不得许多公司员工都抱怨自己几乎成了

“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无闻地为公司、机关、

学校等付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年

如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些

人仿佛不存在一样。真正的赞美能手，应避开盲点，去从微

不足道的小事来夸奖别人一下。

事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的

某些特性。一个人也是如此。一般来说，人的整体形象反映

在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。

精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个

人的本质和抓住他心灵的本领。

法国“银行大王”恰科，就是因为得到这样的“伯乐”

赏识才获得成功的。

恰科年轻时曾在一家银行打杂。为了生活，他每天都辛

苦干着一些低贱的工作，但他并不在意，而是认认真真地工

作着。

恰科认真负责的精神终于被当时所在的公司董事长发现了。

一天，就在他退出办公室时，他自己并未在意的一个动

作改变了他的命运。

当时，打扫完卫生的恰科一出门，突然瞥见门前地面上

有一根大头钉。为了不让它伤到人，恰科不假思索地把它捡

了起来。

这一切恰巧被董事长看见，他马上认定，如此精细小心、

考虑周全的人，很适合在银行工作。所以，董事长决定提升

他，并在公司中大力表扬这种敬业精神，于是恰科更加努力，

最终，他以自己的奋斗成为了这家银行的董事长。

从小处着手夸奖别人，不仅会给别人以出乎意料的惊喜，

而且可以使领导获得关心、体贴人微的形象。一位服装店的

职员发现新上架的一件衣服做工有问题，及时把它转移到顾

客看不见的角落里。值班经理夸她为公司着想，维护公司的

荣誉，还决定给她加奖金。这位职员简直有些受宠若惊之感，

到处赞扬那位经理眼快心细，自己的一点小成绩也逃不过她

的眼睛，在这样的公司工作才有价值感。这位职员从经理能

称赞中所获得的，不仅是受奖后的快乐，更多的是对这位绥

理关心的感激，使她感受到自己生活、工作在一个温暖的集

体之中，从而激发了她的工作热情，增强了责任心。

当然，并不是所有小事都值得赞美。从小事情上赞美别

人，需要把握好一定的技巧。否则，你的称赞就会被别人认

为大惊小怪。

赞美是一门学问，其中奥妙无穷，“懂行”是一个重要法

则。“懂行”的实质是能抓住赞美的事或物的实质，不说外行

话，让别人听起来在行、老练。许多人常犯外行的错误，见

了什么都说好，见了谁都说高，有的是不懂装懂，有的是只

知其一，不知其二，语言不到位，说不到点子上去，切不中

要害，缺乏力度。在书法展上，我们经常听到一些似懂非懂，

不懂装懂的人发出这样的赞叹：“这字写得真好!”问他究竟

好在哪里，他支吾半天说不出个一二三来。

做一个内行的赞美者，要懂专业知识。常言道：“隔行如

隔山”。现代社会中，专业分工很细，各专业相对独立，自成

相对封闭的系统。如果知识面狭窄，无疑就成了“门外汉”。

空怀一颗善良的心，却找不到赞美的话题。

首先，要善于使用专业术语。术语是构成一门学问的细

胞，是其基本构成要素和基本概念。俗话说，各行都有各行

的行话。曲艺中有吹、拉、弹、唱，其中又各有丰富内涵；

相声中有说、学、逗、唱；围棋中有边、角、星、目、棋筋、

收官等；书法中有筋、骨、神、锋，这些都是某一领域中的

“行话”。在一定的场合下，你用专业术语予以赞美，让人觉

得你是“圈内人”，你的赞美才会让人觉得可信，有权威性。

药剂师配药工作，程序很复杂，质量要求很严格。他们

配完药后，有的还要亲自服药试验。某制药厂的厂长，精通

配药程序，深深为药剂师的敬业精神感动，称赞药剂师道：

“为了减少药物的副作用，在正式投产前，他们对新药抢吃抢

喝。我严格控制，他们又不择手段，多吃多占，在自己身上

反复试验。”厂长的赞美既内行又幽默。厂长的赞美，首先表

现了他对药剂师工作非常了解，对药剂师工作的难度非常理

解，因此，在他的赞美中，蕴含着对职工们的献身工作精神

和崇敬之情，对职工们的体贴之意，说得实实在在，职工们

的感动之情肯定也实实在在。他们看到了厂长对自己的关怀

和爱护，看到了厂长对自己工作的认可和褒奖。厂长之所以

能使自己的赞美收到这样的效果，奥秘就在于他了解、熟悉

职工们的工作。试想一下，如果厂长只负责总的领导、管理，

对车间业务不了解，他又怎能说如出此令药剂师们感动的内

行话呢?其次，“抢吃抢喝”、“不择手段、多吃多占”，使领

导的赞美充满了幽默，使内行话说得生动、活泼、亲切，具

有一般的、生硬的专业术语所不具有的感染力，药剂师的献

身精神和领导的关切之情表达得淋漓尽致。

大多数情况下，我们都是外行。这就存在一个外行赞美

内行的问题。解决的方法就是努力扩充自己的知识，使自己

变得内行一些。

因小事往往很容易被人们忽视。要想从小事赞美别人必

须自己做一位有心人，善于发现赞美的题材，发掘潜藏于小

事背后的重大意义。这就要留心观察，细心思考。

关键 16

用人格的魅力打动下属

领导与下属除工作职能外，在法律和人格面前是平等的，

没有谁高于谁的问题。因此，下属不仅有权决定自己的社会

命运，而且有资格和必要提出自己的意见建议，并为自己的

认识和见解争得一个公平评价的地方，这是公民最起码的权

力，任何人都无权压制，而且应予积极保护和支持。所以．

领导与下属的冲突发生后，利用组织权限‘‘随意，，制裁或处

理下属、惟自己意志是准的做法，虽可以暂时压服对方，抑

制冲突，却无法从根本上协调上下级之间的关系并最终解决

冲突；同时，这也不只是认识和做法问题，而是涉及对群众

的根本态度和领导的素质问题。

日本管理学家国分康孝在《领导的技巧．心理．风度》一

书中指出：“即使不存在职务上的问题，若是存在个人感情的

差距，仍不能唤起成员完成集体目标的积极性，难以保持集

体的团结。因此，领导者必须照顾每个人的感情。，，作为一名

领导者，如果只会用手中的权力命令下属干这干那，那是不

明智的，是愚蠢的。其结果是，你的下属只会服从你，却不

会喜欢你，你的工作永远是被动型的，终有一天，你的下属

可能会采取某种手段和措施敷衍了事。关怀他们，或者说，

用你的人格魅力，让你的下属喜欢你，心甘情愿地为你工作，

不失为一种投资少、见效丰的领导艺术。而这种“艺术”不

论对哪一级领导，都是有效益的。感情上的和谐是引导和控

制组织成员和下属的思想及行为的重要环节。

只有具有尊重下属的人格，才能获得下属的喜爱和合作。

美国陆军名将道格拉斯·麦克阿瑟是一位很会动用人格魅

力的军事领导人。

1941年11月，美国一位叫刘易斯·布里尔顿的中将去菲

律宾出任麦克阿瑟的航空队司令，他回忆说，他刚到旅馆就

被邀请到麦克阿瑟的房间，受到麦克阿瑟将军非常热情的接

待。麦克阿瑟拍着他的背，把胳膊放到他的肩上说：“刘易

斯，我候驾已久。我知道你就要来，我真是太高兴见到你了。

我，乔治．马歇尔和哈普·阿诺德一直在谈论着你……”这次

会面给刘易斯留下了极深刻的良好印象。

麦克阿瑟不仅将感情倾注于他周围的人，还倾注于最普

通的士兵。第二次世界大战中，他试着给每个阵亡士兵的家

属写去一封信。信中总是写一些个人之间的事情。许多家庭

回信告诉麦克阿瑟将军说，接到他的个人信件后，对于自己

丧子的痛苦感觉好得多了。美国一位政治学博士评价麦克阿

瑟说：‘‘从来没有一位指挥官能付出如此之少却获得了如此之

多。正是名副其实的卓越领导才华，使麦克阿瑟以有限的人

力、物力作出了如此了不起的成就。”

马歇尔也是一位非常善于关心部下的人。他的一位参谋

说：“马歇尔将军对所有在他手下服务的人都有天生的人情

味。不论他们的职位多低，他总是不厌其烦地、随时随地去

向他们表示他的真诚、尊敬、体贴、关心和友爱。”

威利斯‘克里顿伯格中将是1944年驻意大利第五集团军

的一个军长，马歇尔巡察欧洲战场时曾去探望他。马歇尔回

到美国后，亲自打电话给在圣安东尼奥的克里顿伯格的夫人

说：“我打电话是想告诉你，我在意大利见到你的丈夫了，他

身体健康，生活愉快。”他给他所见到的所有高级指挥官夫人

都打了电话。对下级军官和士兵他也是如此。一个在二战中

参加过“巴坦死亡进军”的老战士回忆说：“我只见过马歇尔

将军一次，那是我在日本俘虏营里度过漫长的监狱生活回到

美国后，他派他的私人座机到旧金山来，把我送到那些令人

激动的地方，与我的直系亲属相聚。这件事后，我到五角大

楼向将军报到，感谢他的照顾。马歇尔将军搁下一切事情，

推迟了很重要的约会，让我不要拘束，用了很长的时间询问

我的情况，充满了人情味。”美国陆军部长史汀生将军评论马

歇尔说：“无论驻扎在什么地方的美国军官，甚至那些在前线

赢得了成功的军官，都像忠于自己的领袖一样忠于他，仿佛

他们在五角大楼里一样。”

如何获得人格的魅力?这是芸芸众生所共求的一个目标。

对此，千言万语，只有一个关键，那就是对别人要有出自内

心的兴趣。

社会上有许许多多的人，明显缺乏的便是这种对人的兴

趣。其原因，不外是他们在应酬人际关系的人生舞台上既不

具备天生的人格魅力，又不去努力。

没有人能强迫我们对别人发生兴趣，可是我们自己应当

建立起对别人的兴趣。这种事情其实并不难做，只要我们多

加小心，明白我们应该怎么做，不该怎么做，小心地与别人

周旋，就能发挥我们健全人格的威力，成为具有魅力的，得

人善意好感的赢家。

对于你所欲左右的人，对于希望对你忠诚、与你合作的

人，你务必获得他们的敬爱，而获得他们的敬爱，全凭你人

格的魅力。

关键17

用宽容感化的效果最好

宽容是古人崇尚的精神和品质。虽然宽容不可能人人做

得到，但欲成大事者必须具备宽容品质。

领导者必须能够宽容，因为他的存在价值和水平是靠调

动众多人的行动而实现的，若无宽容精神，便不能做到。

领导者必须能够宽容，因为他所要完成的事业，是靠调

动起千千万万大众的行动而实现的，若无宽容精神，便不能

做到。

宽容宽容，只有“宽”才能成其“容”；只有“容”，才

能显其“宽”。

宽容是一种心胸，一种气度，一种用人的远见。

丘吉尔曾有一段名言，他说：“没有永久的敌人，也没有

永久的朋友，有的只是永久的利益。”他的一生都在奉行着这

一句话。

张伯伦在担任英国首相期间曾再三阻碍丘吉尔进入政府，

尽管他们的政见不合，特别是在对外政策上存在着很大的分歧。

法西斯德国对西欧的入侵，标志着张伯伦的“绥靖政策”

的破产。1939年9月3日，在英国人民和政界人士的强大压

力下，张伯伦政府不得不对德宣战，丘吉尔也终于成了内阁

的一员。

在对政府的信任投票中，张伯伦遭到了惨败。投票结果

表明政府必须辞职。社会舆论赞成丘吉尔领导政府。

然而，出人意料的是，在丘吉尔主持组建政府过程中，

丘吉尔坚持要让张伯伦担任下院领袖兼枢密院院长。

后来的事实证明，丘吉尔安排张伯伦入阁是一个非常英

明的决策。张伯伦虽然是推行绥靖政策等的代表人物，而当

他意识到他的绥靖政策给国家带来巨大灾难时，他并没有利

用自己在保守党的领导地位刁难丘吉尔，而是以反对法西斯

战争事业的大局为重，竭力做好自己分内之事，对丘吉尔起

到了极大的配合作用。

当然，容人之错还应掌握其他的一些原则，例如：“取其

一，不责其二；即其新，不究其旧”的原则；“忘其前愆，取

其后效”，“惟以改过为能，不以无过为贵”的原则等等。

古人日：“建大事者，不忌小怨。”是说大凡在事业上欲

求进取，以事业为重的领导者，必须“不忌小怨”，容人之

隙。

容人之隙可以“化怨为谊”，获取人心。

周定王元年，楚庄王平定叛乱后，大宴群臣，并让爱妾

许姬为大臣们敬酒。一阵轻风，吹灭了厅堂内的灯烛，黑暗

中，有个人拉着许姬的衣袖调情。许姬不从，顺手扯下了他

的帽缨，并告诉庄王，要求掌灯后立即下令查出帽子上没有

缨的人。庄王哈哈大笑，当即发话：“请众官都把帽缨去掉，

以尽情痛饮。”待大家都把帽缨扯下，庄王才下令点灯。这

样，究竟谁是行为不轨者，已无法分辨。许姬不理解，庄王

说：酒后狂态，人常有之，倘若治罪，必伤国士之心。后来，

在吴兵伐楚的战争中，有个人奋不顾身，英勇杀敌，为保卫

楚国立了大功。此人名叫唐狡，他就是“先殿上绝缨者”。后

人有诗赞道：“暗中牵袂醉情中，玉手如风已绝缨；尽说君王

江海量，蓄鱼水忌十分清。”

俗话说：“小怨不赦，则大怨必生。”领导与部属常在一

起，难免矛盾，甚至可能产生怨恨，作为领导者若能容人之

隙，不计小怨，则能迅速化解危机；但若记恨在心，伺机报

复，则小怨必成大怨，甚至反目为仇，刀枪相见。

容人之隙应该注意两个问题，一是不念旧恶，度外用人。

度外用人是历代智能之士用人的一条重要原则。

丙吉是汉宣帝时的丞相，以知大节、识大体著称。又宽

厚待人，惩恶扬善。尤其是对下属，从不求全责备。对好的

下属，他大力加以表彰；对犯了过失的下属，只要是能原谅、

宽容的，他都尽可能地原谅、宽容他们。

丙吉有一个车夫，驾车的技术很好，其他方面也没有什

么问题，就是有一个毛病——喜欢喝酒。他经常喝得醉醺醺

的，出门在外也是这样。

有一次，丙吉出门办事，带了这个车夫驾车。殊不知他

这次喝得大醉，车子还在路上，他就呕吐起来，把车上的座

席都弄脏了。车夫一见自己弄脏了座席，吓得不知怎么才好。

但丙吉并没有多说他什么，只让他把车上的污迹擦干净，然

后又赶车上路。

回到相府，管家知道这件事后非常生气，狠狠地训斥了

车夫一顿，并向丙吉建议说：

“大人，这个车夫实在是不像话，干脆把他赶走算了!”

丙吉摇摇头说：

“不要这样做。因为他喝醉酒犯了一点小小的过失就赶走

他，你让他到哪里去容身呢?他不过是弄脏了我的座席罢了，

算不上什么大罪。还是原谅他吧，我相信他自己会改正的。”

管家这才没有赶走那个车夫。车夫知道是丞相的宽宏大

量才保住了自己的工作后，内心非常感激，决心报答丞相。

从此更尽心尽意地赶车，酒也喝得少多了。

车夫原本是边疆人，熟知边防报急方面的事情。有一次，

他在长安街上看到一名驿站的官员疾驰而过，猜想一定是边

境上发生了什么紧急的事情。于是他紧跟着到驿馆里去打听

消息，果然得知是匈奴入侵中郡和代郡，那里的郡守派人告急。

车夫立即回相府，把自己探听到的情况向丙吉报告。丙

吉知道宣帝马上会召自己进宫商议，便叫来有关方面的属下，

向他们了解被入侵地区的官员任职以及防务等方面的详细情

况，思考了对策。

不一会儿，汉宣帝果然召见丙吉和御史大夫等人商议救

援之事。由于丙吉事先已知道了消息，并且有所准备，所以

胸有成竹，侃侃而谈，很快提出了可行的救援办法。而御史

大夫等人却是仓促进宫，一点消息也不知道，对被入侵地区

的情况也不太了解，一时之间根本就说不出什么来，更不用

说切实可行的救援办法了。

两相比较，对照鲜明。汉宣帝赞赏丙吉“忧边思职”，对

御史大夫等人却很不满意。

退朝后，其他大臣对丙吉十分钦佩，丙吉却对大家说：

“实不相瞒，今天是因为我的车夫事先打听到消息并告诉

了我，使我预先有了准备。当初，他曾经醉酒呕吐，弄脏了

我的车座，我原谅了他，所以他才有今天的举动。”

说到这里，丙吉又感叹道：

“所以啊，每个人都有他的所长，也各有所短，我们应当

尽量容忍别人的过失。想想看，假如当初我不容忍车夫的过

失，把他赶走了，能有今天受到皇上的表彰吗?”

众人都点头叹服。

人正是在不断接受正反两方面的经验和教训中逐渐成熟

起来的，因此，对属下的失误，领导者应给予理解并帮助其

查找原因，这样既可以树立领导威信，提高属下的参与意识，

同时又有利于在总结经验的基础上为问题的解决打下基础。

有这样一个真实的事故：

第二次世界大战时，一位英国将军举办了一次祝酒会。

到会的除了上层人士外，还有一批作战勇敢的士兵，酒会相

当热闹、隆重。可在酒席中，一位从乡下入伍的士兵不懂席

上的一些规矩，竞捧着一碗用来洗手的水咕噜咕噜地喝了，

顿时引来达官贵人、太太小姐们的讥笑之声，那位士兵被羞

得无地自容。这时，只见那位将军慢慢地站起来，端着自己

面前的那碗洗手水，面向全场贵宾，充满激情地说：“我提

议，为我们这些英勇杀敌、拼死为国的士兵们干了这一碗。”

说罢，一饮而尽，全场顿时肃然，稍后人人都仰脖而干。那

位士兵已是泪流满面，感动不已。这位将军适时地给了士兵

一级“台阶”，顺理成章地把尴尬不已的战士接下“台”，士

兵的感激就可想而知了。

其实这位士兵并没做错什么，他只不过不懂上层社会交

际场合的规矩而已。然而那位将军的举动令所有在场的人肃

然起敬，因为他用宽容和理解的言行化解了场上的不和谐因

素，令人敬佩。

海纳百川，有容乃大。宽容是人类性情的空间，这个空

间愈广大，自己的性情愈有转折的余地，就愈加不会动肝火、

闹情绪，愈加不会纠缠于无谓的小事。因此，一个宽容的人，

到处可以契机应缘，和谐圆满，微笑着对待人生。

美国空军著名战斗机飞行员鲍伯·胡佛经验丰富，技术高

超。在长长的试飞生涯中，十分顺利地试飞了许多种机型。

有一次，他在接受命令参加飞行表演，完成任务后他飞

回洛杉矶，在途中飞机突然发生故障，问题十分严重，飞机

的两个引擎同时失灵。他临危不惧，果断、沉着地采取了措

施，奇迹般地把飞机迫降在机场。

飞机降落后，他和安全人员检查飞机情况，发现造成事

故的原因是用油不对，他驾驶的是螺旋桨飞机，用的却是喷

气机用油。

负责加油的机械工吓得面如土色，见了胡佛便痛哭不已。

因为他一时的疏忽可能会造成飞机失事和三个人的死亡。胡

佛并没有对他大发雷霆，而是上前轻轻抱住那位内疚的机械

工，真诚地对他说：“为了证明你干得好，我想请你明天帮我

干飞机的维修工作。”

这位机械工后来一直跟着胡佛，负责他的飞机维修。以

后，胡佛的飞机维修再也没有发生任何差错。

如果一个人，能善待别人的过失，给予他人理解和自尊，

帮他人恢复自信与坚强，那么，他就是一个高尚的人。他也

能获得别人的尊重和信任。

领导者驾驭宽容的原则必须注意的是宽容不是不讲原则，

不是放弃批评，息事宁人，做老好人；相反，宽容应该坚持

组织原则，坚持唯物辩证法，相信人的长处与短处是可以相

互转化的，而宽容他人的目的就是要将他人的短处转化为长

处，使其因为领导者对其错误的宽容、理解而激发更积极、

健康的工作热情，从而达到领导者所定目标的实现。

关键 18

执著的信念是感动下属的法宝

信心是成功者应具备的最基本、最重要的心态，是领导

者必不可少的心理素质。一个乐观自信、深信自己所从事的

事业会成功的领导者，必定会走上成功之路；相反，一个领

导者没有抱定必定成功的信心，对所进行的工作充满怀疑，

那么，他就不会全身心地投入，遇到困难马上就会停止不前，

使事业半途而废，前功尽弃。中国著名的民族工业家荣宗敬、

荣德生兄弟曾对他们的成功作出这样的表述：“非持有充实之

资本，乃持有充实之精神。”在他们的奋斗史中，当其他人对

前途失去信心、发生动摇和撤退时，他们凭着坚定的信心、

必胜的信念，艰难地走出困境，取得了令人瞩目的成绩。

信心和信念能够激发人的情绪和力量，调动人的积极性，

充分开发人的智慧和潜力，坚定人的意志，去完成任务、实

现理想，甚至成就伟大神圣的使命。

假若你想被人认为具有领袖气质，你不能只专注于你想

完成的工作，也要能显示出你对目标的专注。

在历史上就有好几位军事领袖，自水上登陆以后就将船

烧掉，以向属下显示，除了胜利以外别无其他选择。只能向

前，不能后退，因为他们惟一的退路一船，已全部没有了。

在中国古代军事史上，运用破釜沉舟最出色的是项羽与

秦军的河北之战。秦末，各地纷纷举兵反秦，项羽和他的叔

父项梁也在其列。项梁率领大军和项羽等人在山东、河南一

带，连续击败秦军，打了好几个胜仗。可是，定陶一战，秦

将章邯却将楚军打得大败，项梁也在此战役中战死。章邯击