把握六点 推进六变 实现县级联社经营战略的突破

把握六点  推进六变

实现县级联社经营战略的突破

艾  国

统一法人后的县级联社在经营战略上，其传统的思维方式和运作模式已制约了农信社当前的业务经营和发展，变革已势在必行、迫在眉睫。如何实现县级联社经营战略的转变和突破，是摆在县级联社理事长面前的新课题。本文就此问题试从六个方面谈点个人肤浅的认识。

一、把握基本点——千方百计抓存款，实现质量与总量的转变

存款在农村信用社业务经营中始终处于基础地位，牢固树立存款效益观，力促各项存款实现效益型增长，向组织资金要效益，实现质量与总量的转变，其重点要坚持“五抓”：

一是抓低成本存款的吸收。低成本存款是一种潜在的利润，主要包括对公存款和活期储蓄存款。一方面在组织对公存款上要强化客户经理制，有专班专人研究、攻关对公存款；在巩固现有基本帐户的基础上，全力扩大开户面，从源头上广泛吸收涉农企事业单位、农村邮电、通讯、医疗卫生、电力、财税、学校等行业和部门的存款，把抓帐户作为组织资金工作的重点。另一方面在狠抓活期储蓄存款上，尽量完善服务功能，把电子化、网络化、科技化覆盖到千千万万个城乡网点。

二是抓存款付息率的监控。盈利能力与付息率水平成反比。控制存款高成本、降低存款付息率，根本的办法是严格执行存款利率政策，凡属低利率的存款，就是信用社存款工作的主攻方向和突破重点。在具体监控措施上坚持专人专帐，按月考核，依率奖惩；对于超过付息率标准的，采取“解剖麻雀”的方式，分析原因，找准病根，对症下药，彻底根治。

三是抓存款结构的调整。调整结构增加效益，主要应从五个方面进行调整转变：即努力实现定期存款向活期存款的调转；努力实现个人储蓄存款向单位集体存款的调转；努力实现高成本存款向低成本存款调转；努力实现一般结算户、专户的存款向基本结算户存款的调转；努力实现非收益型存款向效益型存款的调转。

四是抓存款网点的布局。设置机构讲核算，布局网点求效益，在总体上应把握四个标准：①存款网点的设置不能亏本经营，既要合理方便，更要讲求效益，努力增加存款高产社，撤并低产社；②存款网点的人员数量、存款总量、经营费用量须按科学方法确定一个可行、合理的盈亏点和保本量；③存款网点的设置还要考虑相关因素和条件，比如当地经济基础、储源状况、交通信息、安全性能、人均水平等；④存款网点的布局要着眼未来，向电脑自动化、网络信息化、管理现代化、技术高新化的方面发展。

五是抓存款指标的考核。考核存款指标要以稳定、可用、廉价为原则，着重对存款总量、结构、市场占有率、人均水平、成本率、单位网点吸储额、存款利用率等指标进行分析考核，通过指标体系的监测，促使存款发挥更大的效益。

二、把握关键点——聚精会神管贷款，实现占比与结构的转变

信贷资产质量是农村信用社的生命线，是经营效益好坏的关键所在，农村信用社信贷资产质量低下的主要表现就是：非正常贷款（即不良贷款）和应收未收（积欠）利息占比高，额度大，结构呈恶化趋势。因此，实现占比与结构的转变，必须坚持加大“六个力度”。

一是加大投放力度。组织资金的目的在于充分合理运用资金，重点要把贷款投放工作抓好抓实，当前必须解决存贷比例偏低、投向不准、投量不足、累投额下降等矛盾和问题；把握的界点为存贷比例不能低于50%，也不能超过70%为宜；贷款投向要符合国家信贷政策、符合金融法规、符合行业规章制度；贷款投量须具备科学性、安全性、合规性，确保放得出、收得回、效益好。

二是加大“三查”力度。贷款的管理好坏与否，关键要在贷前调查、贷时审查、贷后检查三个环节上把关。贷前调查是贷款管理的首要环节，是贷时审查的前提，是贷款发放的基础，务求真实性，把关的重点是：贷户概况、贷户经营状况及盈利能力、贷户财务状况及资金使用情况、风险评估及其他情况等。贷时审查是贷款的即时决策，把关的重点是：审查贷款项目的合法性和可行性，审查决定贷款额度、期限和利率，审查确定贷款方式等，原则上以抵押、质押、贴现等方式为主放贷。贷后检查是保证贷款合理使用、发挥效用，并按期收回的关键，把关的重点是：检查贷款是否按规定用途使用，有无挪用情况，检查贷款能否按期归还，是否会形成新的风险，检查追踪抵（质）押物的保管及变动情况，检查借款人盈利能力及偿债能力等。

三是加大盘活力度。要坚持“两手抓”，即一手抓违规违章责任贷款清收，按照“谁发放、谁负责、谁收回”的原则，把收回责任贷款落实到人。对冒名、跨区域、垒大户、超权限、虚押虚保、立据收息等行为一律实行信贷追究责任制，按规定给予处罚，限期收回。另一手抓新老划断，对不良资产剥离清收。对剥离的不良贷款组建专门机构，进行专项清收盘活。

四是加大清欠力度。清欠的重点是信用社到逾期贷款及其形成的积欠利息，实际操作中要巧用三个杠杆，发挥好信贷、利率、结算的功能作用，用经济办法及手段进行清收。巧用信贷杠杆清欠，就是通过放贷与收贷的运作过程，收回贷款及利息；巧用利率杠杆清欠，就是在国家政策规定范围内，根据贷户的信用程度该优惠则优惠，该加罚则加罚；巧用结算杠杆清欠，就是在保证结算渠道畅通的情况下，对客户汇入汇出、现金转账等业务掌握信息，从严把关，及时收本收息。

五是加大营销力度。在坚持贷款“安全性、效益性、流动性”原则的前提下，一方面要彻底解决好以小额农贷为主体的“三农”贷款营销，牢固占领和控制农村地区信贷市场。另一方面必须树立市场意识，加大营销力度，开发黄金客户，促进新增贷款沿着快速度、高质量的轨道发展。要广泛借鉴并推行商业银行客户经理制办法，优化服务质量，提高服务水平，根据市场变化，设计和开发新的贷款品种，不断延伸信贷服务领域，提高黄金客户贷款比重；要推行贷款全员营销，充分挖掘全员的增收潜力；要完善营销贷款的责任管理，实行责权利统一，既激励营销积极性，又要加强监督制约，防控风险。

六是加大奖惩力度。贷款处于业务经营的主体地位，信贷强社的效益观不可动摇，只有在考核力度上加大，奖惩的措施上过硬，才能实现贷款质量提升及增效的预期目标。目前可在不良资产盘活手续费的计提兑现、不良资产有偿转让和作价拍卖、呆帐准备金的使用管理、收贷收息的工资含量等环节上进行大胆改革探索，凡是有利于信用社生存和发展、有利于清收盘活、有利于增加收益的办法和措施，都可以推广使用。

三、把握薄弱点——想方设法搞代理，实现范围与对象的转变

开拓开发中间业务，想方设法提高非利息收入的比重，提高综合创利水平，是加快信用社发展的必然选择。当务之急是要加快“五个发展”，实现代理业务范围和对象的转变。一是加快发展传统结算业务；在办好传统结算业务的同时，积极开办票据承兑贴现业务、再贴现业务等。二是加快发展具有自身特色、切合自身实际的信用卡业务，提高活卡率和发卡面。三是加快发展代收代付业务。可以选择那些现金流量大、收付业务频繁的单位和部门作为主攻对象，重点抓好金库代理、水电费代收、工资代发、保险代理和政策性银行业务代理等。四是加快发展债券代理业务。积极创造条件争取开办债券业务，还可以争取试办代保管、代理各种基金，比如养老基金、教育基金、残疾人基金及代理财等业务。五是加快发展信贷咨询业务。要依托传统业务，开办投资咨询、信用评级业务，积极与有关部门配合，开展项目评估、资产评估、资信调查、产权交易等业务。

四、把握落脚点——一心一意增利润，实现挖潜与严控的转变

效益在业务经营中始终处于核心地位，向增收节支要收益，关键是抓住增加收入及节省支出两个方面。必须实现挖潜与严控的转变。

向增加收入要收益，重点是向贷款利息收入、往来利息收入、手续费收入、其他营业收入、代理业务收入等方面挖潜创收。其挖创渠道有：组织存款增收、开展盘活增收、强化清欠增收、搞好结算增收、用活贷款增收、开展代理增收等，这些直接或间接增加收益的举措都是增加利润的重要来源。所以实现挖潜的转变应提高“四率”：一是提高利息收入的到帐率；要广泛推行按月（季）收息制度，使信贷资金增值过程与支付时间一致起来，便于经济核算；对于利随本清的贷款项目应从严掌握，务必做到借款到期本息一次性偿清。二是提高历年积欠利息的归社率；对积欠的贷款利息可以采取“四制”管理办法，①建立应收未收利息登记制，按贷款户设立应收未收利息登记簿，凡在结算日未支付利息的，按户逐笔计算，进行登记，实行专户管理；②坚持表外科目核算制，对全部应收未收利息纳入表外科目核算，强化考核、分析与奖惩；③建立到逾期应收未收利息催收制；④实行应收未收利息管理责任制。三是提高非生息资金的利用率；对固定资产、库存现金、应收款项、业务周转金等占用的资金尽量压缩减少，通过压缩资金闲置时间，增加收益。四是提高结算资金的收益率；农村信用社对内对外各种结算渠道和中间业务的资金数量较多、时间较长，如果充分合理加于运用，发挥好时间差、项目差、地区差的优势，也更能产生较多的收益。

向节省支出要收益，重点是强化成本管理和费用管理。必须始终坚持“五个严格控制”；即一是严格控制存款利息支出，不抬高利率标准，按政策规定支付存款利息；二是严格控制手续费支出，在使用管理上要做到合法合规；三是严格控制房屋、车辆等固定资产支出；四是严格控制营业费用支出，重点对业务招待费、会议费、邮电费、公杂费、差旅费等项目加强监控，实行指标限额管理；五是严格控制信用社员工的工资、补贴、奖金等个人支出，超出政策规定的列支应坚决给予剔除。

五、把握增长点——争分夺秒占市场，实现城区与集镇的转变

长期以来，县级联社城区业务发展滞后于当地商业银行，无论是总量、份额，还是人均水平、竞争能力都存在较大差距，在县域内的高收益金融业务农信社占比低下，因此，在经营战略上必须调整，要争分夺秒抢抓机遇，占领市场，把握新的增长点。一方面必须牢固占领已有的以农村集镇为主体的广大乡村金融市场；另一方面要在县域城区内实现四项新突破：

一是实现城区市场占有率的突破。目标就是确保县域城区存款、贷款、代理业务、收息额、开立的基本帐户等主要指标达到全县农信社总量的60%以上，达到全县所有金融机构总量的40%以上。

二是实现农信社“顶天立地”工程为主战场的突破。抢占优质市场、优质客户和低风险资产业务，把城区工商户、社区居民、公职人员、民营企业、中小企业、龙头企业、市政基础设施、学校及医院公益项目等作为信贷服务重点。

三是实现精品网点建设的突破。要按照“竞争、安全、效能”原则，精心选网点，统一标识，规范设计，高起点建设，高水准改造城区营业网点，提供一流的服务。

四是实现绩效考核机制的突破。进一步完善经营效益和工作质量指标考核体系，把百分考核、含量计酬、有效收入计酬、业务量计酬等多种计酬方式综合运用，拉开收入分配档次，真正发挥正面激励作用。

六、把握根本点——以人为本抓管理，实现素质与能力的转变

管理是一个永恒的主题，人是决定性因素，在诸多管理中加强员工管理是重中之重。在切入点上应从两个方面入手：

一是发挥制度的保障作用。强有力的监控保障机制对于依法合规经营具有强大的促进作用，为此要全面推行职能部门齐抓共管、稳健经营的机制，具体来说，可以发挥安保部门以堵案件为重点、确保一方平安的职能作用，抓好“三防一保”促效益；发挥纪检监察部门以纠正行业不正之风为重点，抓好优质服务，确保员工依法勤政廉政的职能作用，抓好反腐倡廉促效益；发挥审计稽核部门以保证资金安全为重点，确保资金营运收入、支出合规合法的职能作用，抓好审计稽核促效益。

二是发挥员工的“三性”作用。充分发挥全体干部职工的积极性、主动性、创造性，对实现经营战略目标具有决定性作用。信用社经营效益的好坏取决于员工整体素质的高低，对于人员的管理，首要的任务是加强信用社领导班子建设，把县联社理事会、监事会、社员代表大会和高级经营管理层的职能作用发挥好。要把各级领导班子选好、选准，并置于严密的内部约束和广泛的社会监督之中，有了好的领路人、带头人，农村信用社的生存和发展之路，才是一条希望之路、光明之路、辉煌之路；其次对全体员工政治业务素质的提高要纳入重要议事日程，全面开展以“敬业、忠信、严谨、创新”为主题的企业文化建设，全面推行“三制”：即持证上岗制、末位淘汰制、合同聘任制，变压力为动力、动力生活力、活力出效益。（作者艾国系长阳县农村信用合作联社理事长）