可口可乐公司中国市场营销渠道策略

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2022/07/06 20:51:01
 
第一章 可口可乐公司在中国的发展

  第一节 可口可乐公司的基本情况

  一. 可口可乐及公司的产生

  可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。

  「可口可乐」的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家,他认为“两个大写C字会很好看”,因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可树叶子提炼的香料,“cola”是可可果中取出的成份。「可口可乐」的商标百多年来一直未有改变。

  1892年,商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权,并创立可口可乐公司。在他的领导下,不足三年便把可口可乐推广到全美各地。 

  1899年,本杰明· 富兰克林· 托马斯和詹姆士· 怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。此后其发展的势头便不可阻挡,1904年发展为120家装瓶厂,到了1919年发展为1,200家装瓶厂。

  1916年在坎得勒“瓶子外形需独树一格,即使在黑暗中也能辨认出是可口可乐,就算摔破了,人们也可以一眼就认出它是可口可乐”的指示下,创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。

  1919 年,坎得勒以二千五百万美元,将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。   

  二. 可口可乐公司的现状

  可口可乐公司,总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市,目前是全球最大的饮料公司,又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋,独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个:可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。(注:每杯8盎司)

  2001年,在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中,“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。2001年11月,著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告《迈向10亿———当今全球品牌回顾》。该报告显示,在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元,同时达到真正全球化。其中,可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元,其中在亚太区的销售就超过了15亿美元,可以说是10亿品牌中的巨无霸。而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。 

  可口可乐公司销售的饮料主要包括四类:以口可乐为商标的碳酸饮料产品;饮用水系列产品;有咖啡因和维他命的功能性饮料;有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。

  至2003年,可口可乐公司总共拥有370多个品牌(附:品牌明细表,资料来源WWW.Coca-cola.com)。 除了可口可乐外,其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心,雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌,其它品牌为第三线的补充品牌,组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离,使得他们既可以相互支持和保护,一荣俱荣;又可以适当的规避品牌间的连带风险,不至于一损俱损。

  三. 可口可乐公司的基本策略

  可口可乐公司将其基本的策略概括为六条,并按照先后次序排列如下:

  1. 以可口可乐为首,加速碳酸饮料的增长;

  可口可乐是可口可乐公司永恒的主题,也是其企业赖以生存的基础,因此,维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。

  2. 选择性地扩大我们的饮料品牌系列,以促进利益的增长;

  现在,可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展,而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者,因此它在保持有效盈利的前提下,在全世界范围内不断扩大它的饮料系列,不断地开发新的饮料产品。仅在2000年,可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。

  3. 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率;

  特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一,因此,关注并维持其装瓶伙伴的运作状况,也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。

  4. 以创新及一贯的精神待客,以求在各方面共同增长;

  “共富”思想是可口可乐公司的基本哲学,也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一,而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。

  5. 把资金投放于各市场中最具潜力的领域;

  6. 在各方面提升效能和经济效益。

  四. 可口可乐公司的营销策略

  长期以来,可口可乐公司奉行营销三环,环环相扣的策略(见图1-1-1):

  1984年以前,三环代表的是3A,买得起、买得到和乐得买,其中:买得起(AFFORDABILITY):是要求可口可乐公司产品的零售价格适当,确保消费者能够买得起;

  买得到(AVAILABILITY):是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高,确保消费者只要想买,总能够买到;乐得买(ACCEPTABILITY): 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品,乐于购买并饮用它。

  随着市场及消费者消费特点的发展和变化,1984年,可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件,将营销策略由3A发展为3P,物有所值、无处不在、心中首选,其中:

  物有所值(Price to Value):是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买,而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在(Pervasiveness):是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落,使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选(Preference):则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受,而且要力争占据消费者的心志,成为其首选产品或品牌。

  五. 可口可乐公司的经营理念

  概括的讲,可口可乐公司的经营理念包括以下四个方面:

  1. 持续提高产品质量

  可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要,但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵,最终一定是会被消费者所抛弃,所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS(The Coca-Cola Quality System)系统,就是充分体现了可口可乐的这种理念。(见图1-1-2)

  

  2. 重视提升工作效率

  工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一,因此,可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念(如供应链理念),等等。

  3. 不断完善销售网络

  可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善,其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中,可口可乐的营销渠道策略,主要是在中国市场的营销渠道策略,正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学,也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。

  4. 重视培训专业人才

  可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院,对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例,可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心,对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座,都在天津培训中心展开。另外,可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院,目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的,因此他们还会派员工到美国总部及其他地区,跟系统内的同事学习交流。  

  六. 可口可乐公司的业绩成果

  可口可乐公司2003年公布的数据显示:

  2002年底可口可乐实现全球销量194亿标准箱(见图1-1-3)。

  

  2002年底年度全球可口可乐公司产品人均饮用量以达到74杯(见图1-1-4)。

  2002年底可口可乐公司全球雇员以达到大约49,000人(见图1-1-4)。

 二节 可口可乐公司的全球发展历程

  一. 可口可乐公司的全球发展历程

  可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段:

  第一阶段,1923年到二战前,是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。1923年,罗伯特·伍德夫当选该公司总裁。“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品,他起到了至关重要的作用。罗伯特·伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。此外,他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制,并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至1929年,“可口可乐”已分别在二十八个国家,拥有六十四个特约监制商,并于当年成立可口可乐海外发展公司,专门处理国外事务。

  第二阶段,二战期间,是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活,提高他们的士气,在美国政府和军队的积极要求和全力支持下,罗伯特·伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐,从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务,销售可口可乐系列产品的过程。伴随着美军士兵的足迹,到第二次世界大战结束,可口可乐年销量已达50多亿瓶,仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。

  第三阶段,二战结束后,是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。随着第二次世界大战的结束,以及大批参战美军的回国,可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持,转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下,伯特·伍德夫及时发展了公司的全球化战略,从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂,销量达到194亿标准箱。

  二. 可口可乐公司全球化现状:  

  

  2002年,可口可乐公司产品在全球饮料市场的占有率达到了9%。其中,北美以外市场共计实现销量约138亿标箱,占公司总销量的71%。智利和墨西哥的市场占有率则分别高达23%和19%(见图1-2-1)。

  2002年可口可乐公司在全球非酒精饮料的市场占有率高达18%。其中,智利和菲律宾更是分别达到了53%和46%(见图1-2-2)。

  

  2002年全球可口可乐公司产品人均年饮用量已经达到74杯(见图1-2-3)。

  

  三. 可口可乐公司的全球发展战略

  “本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略,也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点,被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计,几十年来,可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。

  当然,可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初,本地化策略的核心是“2L 3O”,即长期(Long term)、本地化(Local)、信心(Optimism)、机会(Opportunity)、公民责任(Obligation)。现在,可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维,因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想,其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。

  值得一提的是,在本土化的过程中,可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立,各分公司之间也可实行资源共享,对开发成功的产品都可以互相引进,并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整,从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享,最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致,如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。

  四. 可口可乐公司的全球发展策略

  可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务,主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲,可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面:

  1. 可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起,别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。

  可口可乐的特约经营模式(见图1-2-4),开始于二十世纪早期,就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同,由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品,并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题,同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。

  

  2. 可口可乐公司极其善于捕捉商业先机,推动企业全球业务的发展,并帮助可口可乐品牌屹立百年,成为傲视世界饮料王国的头号霸主。

  1989年柏林墙倒塌,德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年,在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内,可口可乐公司的产品就发往越南!2000年6月21日中午,也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天,第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范,但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例,可口可乐公司驻香港副总裁说,可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司,而只是想多争取一个客户而已,没有任何的政治意味或者炒作想法,更没有与别人抢市场的意思。他说:“我们并不想跟谁竞争,就是想做生意,仅此而已。”

  3. 善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。

  在与可口可乐公司联盟的企业中,既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼,等老牌国际知名企业,也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟,可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式,扩大品牌和产品的范围,探索新的市场机会和进入高增长的市场。 

  4. 体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。

  持续赞助全球性的体育赛事,充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化,是可口可乐公司一贯坚持的措施。

  可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴,而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前,可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元,赞助的体育运动也超过70种。

  五. 可口可乐公司的组织结构

 第三节 可口可乐公司在中国的发展历程

  一.可口可乐的中国发展历程

  概括的讲,可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段:

  第一阶段,解放前,是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时,可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年,可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年,上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年,新中国成立,可口可乐公司停止了在中国的业务。

  第二阶段,是1978年至今,是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年,就在中美宣布建交的当天,可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司,并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月,在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年,可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海,回到阔别54年的中国原籍。至2003年,可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元,年销量已经超过6亿标箱,并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司,28个生产厂,其中的绝大部分由中资或华人企业控股。

  二. 可口可乐在中国市场的现状

  可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一,根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示,81%中国消费者认识可口可乐牌号,并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。

  可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料,公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率,以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%,浓缩液在上海生产,并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币,并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。

  

  三. 可口可乐公司在中国的发展战略:

  与其全球发展策略一致,可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。

  作为全球性的企业,本土化战略本身并无什么新鲜的,但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的则并不那么多见。2000年,可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海,从而为更近距离的感受中国本土的气息创造了条件。同时,可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。2002年,首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。在加快内部管理本土化的同时,可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。例如,近几年,可口可乐通过春节期间的“阿福”包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。  

  四. 可口可乐公司在中国的发展策略:

  首先,特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其中国市场目标的主要策略。

  至2003年,可口可乐公司已经投入10多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商,太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了23个装瓶公司,28个生产厂,基本覆盖了中国所有的省份。可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相进的集团公司,从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识,实现“共富”目标。

  其次,善于把握各种商机同样是可口可乐公司推动中国业务发展的重要策略。

  中国申奥成功的消息传出不到半小时的时间内,3万箱为此特别设计的奥运金罐,就从北京可口可乐有限公司的生产线上下线并连夜送往各大商场和零售摊点。可口可乐全力赞助了中国男足第一次冲出亚洲,走向韩日世界杯赛场。

  再次,各项体育活动也是可口可乐藉以实现其中国市场目标的重要途径。

  人们不会忘记1986年的可口可乐。这一年中国首次承办亚运会,可口可乐即成为首批在央视播出广告的外企。分布各比赛场馆的免费品尝活动伴随着亚运赛事的报道走进千家万户。国人普遍对这一“天上掉馅饼”的举措感到好奇,他们没有想到在免费品尝之后,多数人的消费选择天平已经不自觉地发生了倾斜。

  最后,可口可乐还善于通过积极参与各项公益活动提高其品牌知名和美誉度。

  自1993年起,可口可乐已经在中国建立了建成52所希望小学,100座希望书库,6万名学生得到了可口可乐的救助。2001年,在全国保护母亲河行动中,可口可乐捐助的专门用于林地浇灌的第一口井在河北怀来县天漠沙丘出水。

  

第二章 可口可乐公司在中国市场营销渠道的发展

  第一节 营销渠道的基本概念

  一. 营销渠道的概念

  营销渠道注1(Place)又叫做分销渠道或者销售通路,根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义,是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

  营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口,主要包括时间、地点和持有权等缺口。就其本身而言,渠道中通常会有三种流程:正向流程从生产者向消费者前进的流程,如实物、所有权;反向流程是从消费者向生产者方向的流程,如订货、付款;双向流程是在生产者与消费者之间实现的双向流动,如信息流、谈判等。

  本论文中讨论的主要是可口可乐公司产品的前向运动,它侧重于产品的正向流程,即产品从可口可乐系统流向消费者的流动,这就构成了可口可乐公司的分销过程。

  企业放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的控制权利而选择运用营销渠道的目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能,包括信息交流、产品销售、资金融通、服务传递、库存转移、风险承担,等等。这些功能帮助企业能够在可承受的风险和成本下保持正常的运作。因此,企业的营销渠道策略是市场营销组合策略中的重要部分。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策,如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样,也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。

  二. 营销渠道的类型

  按照产品流通环节的多少,可将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道。直接渠道,又叫直销,是指生产企业不通过中间商环节,直接将产品销售给目标客户或消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要专门服务的产品,都采用直接分销的方法。目前,部分消费品也采用直接分销类型,如安利公司化妆品。间接渠道,又叫分销,是指生产企业通过中间环节把产品传达到终端客户或消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型,工业品也有部分采用间接渠道方式。直接渠道与间接渠道间最主要的区别在于是否利用中间商。

  根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的流通环节多少的差异又可以区分营销渠道的长短。我们通常用中间机构的级数来表示渠道的长度(见图2-1-1)。

  1) 零级渠道,就是以上提到的直接渠道,是由生产者直接销售给目标客户及消费者。(M-C)

  2) 一级渠道包括一个销售中间机构。(M-R-C)

  3) 二级渠道包括两个销售中间机构。(M-W-R-C)

  4) 三级渠道包括三个销售中间机构。(M-W-J-R-C)

  以此类推,销售的级数越多营销渠道就越长。不过,就消费品而言,间接渠道主要以三级渠道以内为主,因为,渠道的级数越多控制的成本和难度就越大。

  

  根据渠道各个环节中使用的同类型中间商数量的多少,营销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多,产品在市场上的分销面广。通常,日用消费品由于目标消费者分布广,因此多采用宽渠道。窄渠道就是企业使用的同类中间商数量少,产品在市场上的分销面窄。它一般适用于专业性强的产品,如奢侈品。

  此外,依据企业使用渠道的结构还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。单渠道是指企业选择的销售渠道单一,或者由经销商包销,或者完全由自己直接销售。多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合,即可以采取直接渠道与间接渠道组合,又可以采取多级渠道组合,等等。

  可口可乐公司是一个大型的跨国快速消费品公司,因此,其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说,它是以间接渠道和宽渠道为主要形式,多级渠道并存的多渠道组合。而可口可乐公司运作和控制这个复杂组合体的方法以及其中存在的问题则正是本论文研究的主要内容。

  三. 营销渠道的动态

  随着市场竞争以及营销机构的不断发展,营销渠道系统越来越呈现出复杂多样的特点。其中,垂直、水平和多渠道营销系统是最主要的三种渠道系统形式。

  与传统营销渠道中生产者、批发商和零售商相互独立不同,垂直营销系统是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。这种营销系统有利于控制渠道行动,并通过其规模、谈判实力和重复服务减少等获取利益。垂直营销系统又有三种主要实现形式:公司式、管理式和合同式。

  水平营销系统是由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会,因此又可以称为共生营销。例如,可口可乐公司与雀巢公司共同出资组建公司开发雀巢品牌的系列饮料和食品。

  多渠道营销系统是指一个公司建立两条或者更多的营销渠道以到达一个或者更多的目标顾客的细分市场的做法。正如以上分析,可口可乐公司的营销渠道系统总体而言应当属于多渠道营销系统。

  采用多渠道营销系统的好处主要有三点:

  1. 企业可以通过增加渠道而获得更多的细分市场,进而增加市场覆盖面;

  2. 企业可以通过发掘为现有顾客服务更有效的通路降低渠道成本;

  3. 企业还可以通过增加那些更适合顾客需求的渠道更好的为目标顾客服务。

  当然,采用多渠道的营销系统必然会同时存在一些新的问题。一般来说,各渠道间的规范和控制问题是多渠道营销系统的主要问题。因此,企业在采用多渠道营销系统时必须注意以下三方面的问题:

  首先是营销渠道的选择问题,就是企业的营销系统中到底应当选择哪些渠道。

  由于每一个渠道都有其自身的特定优缺点,都会显现特定的人群特征,并且企业需要维持渠道运营的成本各不相同,因此,企业在选择渠道时应当充分结合自身的产品特点和资源水平,同时还要考虑企业渠道资源间的重合水平。以高档中餐馆渠道为例,通常来讲,这个渠道对于培养相关消费者的产品消费习惯具有较为显著的效果,一些以中高收入人群为目标消费者的消费品尤其是新产品可以利用这个渠道开发目标市场,同时这个渠道的维护成本通常较高,并且与目标消费者结合的时间显现出较为固定的特征。

  其次是营销渠道的结构问题,也就是企业营销系统中各渠道的数量结构、价格结构、区域结构,等等。如何维持渠道间以及各渠道内的结构平衡是决定多渠道系统运作质量的关键因素之一。

  最后是营销渠道的控制问题,也就是企业在当前实际状态下对于营销渠道的实际控制能力状况。在实际工作中,由于企业对于营销渠道的控制能力要受资源、生命周期、管理者意愿、系统积累、产品特性等众多因素的约束,因此,只有在充分结合自身当期状态的基础上,企业才能够建立合理的多渠道营销系统。  企业合理的渠道系统就是具有适度风险的渠道营销系统,系统过于激进会给企业带来无法承受的风险,一旦发生会给企业带来致命的损害,甚至直接威胁企业的生存;而系统过于保守又会扼杀企业发展的动力,降低企业适应和参与市场竞争的能力,损害了企业发展。  第二节 中国日用消费品市场及营销渠道的特点及发展

  由于本论文的主题是研究可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略,因此,本节中我们主要是从日用消费品的角度分析了解中国市场以及其营销渠道的现状及其发展。

  一. 中国市场的基本特点:

  概括的讲,中国日用消费品市场目前具有以下两个主要特点:

  1. 中国市场的总量高、层次多、差异大、结构复杂。

  首先,中国是一个拥有超过13亿人口的大市场,几乎每一种日用消费品类别都拥有超过几百亿元的总需求量,因此,对于每一个企业来说中国市场都具有极其巨大的市场潜力。

  其次,中国目前总体还是一个处于快速发展过程中的欠成熟市场,市场面积广,消费者需求差异显著,并且每一个不同需求消费人群的绝对数量都比较大。这就使得中国的消费品市场呈现出消费层次多的基本特点。

  再次,由于中国消费者的收入水平、成长背景、生活习惯、文化程度、宗教信仰等方面均存在着巨大的不同,因此差异性大也成为了中国消费品市场的基本特征之一。中国市场消费的差异性特征不仅体现在不同区域之间,如沿海和内地、南部和北部,即使在同一个区域,甚至在同一个城市内,这种特征也会表现得极其显著。

  最后,正是由于以上三个特点使得中国消费品市场呈现出极其复杂的状态。一方面,各个区域间呈现出明显不同的市场特点,例如,沿海地区的城市化规模以及经济实力相对较强,因此,消费能力更加突出,消费形式相对现代;另一方面,在每一个区域市场内又同时存在有多种不同层次的消费群体,存在多种不同形式的消费方式。

  2. 中国市场总体水平不高,人均消费能力较弱,并且广大乡镇市场仍然占据着主导的位置。

  首先,由于中国市场是一个只具有二十多年历史的年轻市场,区域经济发展不平衡,市场规则和标准不健全,因此,中国市场的总体水平不高。这具体体现在以下两个方面:一是市场运营及管理的水平不成熟、不健全;二是市场自身发展的状况不平衡、不健康。

  其次,中国目前仍然是一个发展中国家,国民收入的总体水平不高,人均可支配收入较低,因此,日用消费品市场的人均消费能力还很不足,单位消费者的平均服务成本较高。

  最后,中国的城市化水平虽然在不断提高,但乡镇总人口仍然占绝对多数,广大乡镇市场依然是日用消费品不可忽略的主要市场。以经济较为发达的浙江市场为例,在所有74个行政区域中,80%的人口仍然集中在乡镇市场(见图2-2-1)。

  

  二. 中国市场的营销渠道特点:

  从零售渠道和中间商渠道自身的角度出发,分析营销渠道的特点如下:

  1. 中国日用消费品市场的零售渠道具有两个显著特点。一是计划经济时代占据市场主导地位的渠道,如供销社,已经被彻底打破,中国零售市场正处于快速发展的关键历史时期;二是现代零售渠道近年来虽然获得了长足的发展,占据了越来越多的市场份额,同时传统零售渠道(如食杂店)依然占据着市场的主导地位,即使是在经济水平较发达的多数东部沿海城市中。以A市为例,2002年12月到2003年9月期间终端零售渠道非碳酸类饮料产品(不含乳类饮品)的市场销量份额见图2-2-2。

  

  2. 与零售渠道相仿,日用消费品的中间商渠道也已经打破了计划经济时代的主导渠道,如糖烟酒公司,并且在形式、质量等各方面均取得了巨大发展。然而,由于受到先进理念的影响较少,与厂商及零售商相比,日用消费品中间商的发展水平及速度均显得比较落后,在部分零售业发展迅速的地区甚至出现了中间商渠道发展停滞或者倒退的现象。

  从营销渠道结构的角度出发,分析中国日用消费品市场营销渠道的特点如下:

  中国日用消费品市场的营销渠道结构复杂,一方面,在同一区域不同层次、不同形式的渠道同时大量并存,例如,在东部沿海的厦门岛有现代卖场近十家,以及大小各异的传统零售点或者摊点约五千多家。同时,不同区域间,营销渠道的特点又存在显著的差别,例如,上海等部分东部沿海城市现代渠道已经成长为市场的主导渠道,而多数中西部地区仍然以传统的零售渠道为主。另一方面,日用消费品营销渠道的长度总体较长,并且,由于中国零售业中占主导地位的传统零售业的单店销售能力不足,因此,日用消费品渠道的平均服务成本相对偏高。

  三. 中国营销渠道未来的发展趋势:

  引用AC尼尔森2002年底所作的市场预测报告,就日用消费品市场的零售业而言,至2010年中国零售业预计具有如下6个发展特点:

  1. 卖场将加快发展,到2005年将占有40%的零售市场份额;

  2. 货仓卖场/量贩店将逐步代替低效率的一级批发商;

  3. 在前27位的城市中,现代渠道将占有80%的市场份额;

  4. 当地的超市获得更加重要的零售地位;

  5. 零售业将通过合作/合并出现强大的本地客户;

  6. 传统零售渠道在每个品类中仍然非常重要。

  根据笔者经验可以推断,中国日用消费品市场中间商渠道将会具有以下两个发展特点:

  1. 大型批发市场日趋衰落

  导致日用消费品市场大型批发市场衰落具体原因有两个,一是众多批发企业转行或者倒闭,二是大量批发企业撤出批发市场,直接到自己的销售区域附近经营。以A市湖南路批发市场为例:2002年的总共30多家可口可乐活跃客户中有进一半的客户在2003年搬离了批发市场,目前那里的活跃客户数仅剩下10多家,销量也已经下降了近一半。

  2. 经销商渠道将进入一个全面转型的关键阶段  在一级城市以及经济比较发达的二级城市中,纯粹的“坐商”正在趋于消失;部分经销商将服务的重点转向了广大的乡镇市场。如浙江部分发达地区,许多经销商已经建立了完备的车销网络,通过定期的车辆拜访服务乡镇市场;部分经销商则利用包销的方式谋求建立自己的销售网络。如A市中除了有常见的包销餐饮客户的进货渠道外,还出现了报销部分中小学校快速消费品进货渠道的新模式;一些经销商着手纵向一体化的发展,其中有部分经销商尝试建立自己的日用消费品生产厂房,但是更多的经销商则转向于自建终端销售渠道,向零售行业迈进;还有部分经销商则对自己进行重新定位,强化自己的差异化优势。如部分浙北、苏南地区经销商主动将自己定位为区域配送商,并着手强化自己的定位;在不能适应市场竞争的条件下,部分快速消费品经销商主动谋求转行。根据笔者统计,在所有不在继续经营快速消费品经销业务的经销商中,主动转行约占总数量的11%;在大量传统经销商不得不退出快速消费品经销业务的同时也有部分新型经销商进入。例如,在A市场的部分区域中,就出现了邮政物流、桶装水站,甚至是报纸发行机构代理销售快速消费品的实际案例。   

第三节 可口可乐公司中国市场营销渠道的发展概况

  一、 可口可乐公司的渠道分类:

  可口可乐系统是一个庞大的系统,不但包括可口可乐公司本身,还包括装瓶厂系统,因此,为了提高系统内部的沟通效率,提高对营销渠道的研究和管理水平,建立完善的渠道编码,可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。

  与多数企业不同的是,可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点;然后,对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结,得出消费者行为类型分类;最后,再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。由此可以看出,可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”(见图2-3-1)。

  举例说明:

  当然为了合理划分所有的渠道,在消费者行为原则基础上,可口可乐公司还制订有其他五项原则,先后是:消费者动机;地埋位置;是否连锁;进货渠道和业务考虑。也就是说,当依据消费者行为原则进行渠道划分时,有售点同时适合多个渠道类别,则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。

  依据以上渠道划分的原则,可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道,29个次渠道,57个子渠道。其中,主渠道H为中间商渠道,主渠道I为特别渠道,其他主渠道均为销售终端渠道。

 

  为了方面销售工作的实际开展,提高销售团队的执行效率,可口可乐公司在渠道划分的基础上,又从客户的角度出发,依据各种渠道的各自的渠道特点,归纳并分类组建了专门的渠道集合,包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道(通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种)(见表2-3-3)。在此基础上,可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。例如:学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道,同时还有巨大的消费能力,因此,可口可乐针对这样的渠道特点,在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团队,专业服务学校客户,并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。  

  二、 可口可乐公司中国营销渠道的发展概况:

  自1978年可口可乐重返中国以来,为了实现其“无处不在”的营销策略,提高市场占有率及客户服务的水平,可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件,有针对性的利用企业资源,组织销售团队,开展分渠道的销售工作(见图2-3-4)。

  直到90年代初期,中国尚处于改革开放的初期阶段,市场化程度很底,同时,可口可乐公司在中国也处于市场的初期开发阶段,一方面全国市场服务系统尚未建立,另一方面对中国市场的特点还处于初步了解和熟悉的阶段,因此,可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道,并利用他们的渠道覆盖能力服务销售终端和消费者。然而,与多数企业不同,可口可乐此时非常重视中间商客户数量的开发。

  到了九十年代的中期,中国的市场化程度已经获得了极大的发展,中间商渠道以及零售渠道都已经开始发生了一定程度的变化,同时,可口可乐公司已经初步具备了全面开发中国市场的条件,此时也是可口可乐装瓶厂数量增长最快的时期,因此,可口可乐公司一方面继续重视对中间商客户的开发,另一方面开始重视对终端零售客户的直接服务,并为此建立了专业的服务团队。然而,可口可乐此时对中国市场的特征还不够了解,还处于将其在国外市场成功的服务模式和服务理念简单复制到中国市场的阶段。

  九十年代末到现在则是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段。随着中国改革开发的进一步发展,中国的市场化程度已经获得了长足的进步,初步具备了市场化国家的条件,同时,可口可乐公司在基本完成全国市场布局的同时,进一步加深了对于中国市场的了解,因此,可口可乐公司此时开始进入全面开发中国市场的阶段。这种全面开发不仅包括对于中国各区域市场的开发,还包括对于所有销售渠道的系统开发。当然,由于受到中国市场成熟度以及其开发时间和资源的限制,可口可乐对于中国市场的开发程度现在还远未完善,还处于不断调整和完善的初期开发阶段。 

   由于本论文是从渠道的角度分析和研究可口可乐中国市场的营销策略,并且由图2-3-4可以了解可口可乐公司目前的营销策略又是主要围绕现代渠道、零售渠道、批发渠道(即中间商渠道)展开,同时批发渠道和零售渠道本身还是一组密不可分的关联渠道,因此,在以下章节中笔者就将以现代渠道和批发及零售渠道为着眼点展开对于可口可乐公司中国市场的营销渠道策略的分析和总结。   
第三章 可口可乐公司渠道的运作策略分析

  第一节 可口可乐公司现代渠道的运作策略分析

  现代渠道是对一组零售业形态的统称,是与传统渠道相对应的名称。依据可口可乐公司的渠道分类,中国市场的现代渠道注1目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式,连锁企业是其最主要的组成部分,详细见表2-3-3。

  一、现代渠道的特点归纳:

  与传统零售业形态相对比,现代渠道具有以下主要特点:

  1. 现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富,服务消费者的方式更加迎合消费者的需求,因此,单一产品对于消费者的影响程度变小;

  2. 现代渠道通常采用连锁经营的方式,覆盖的区域更广,服务的消费者数量更多,因此,对于厂商以及产品的影响程度更高;

  3. 现代渠道不但重视产品利润的回报状况,而且还非常重视产品对于门店人流的贡献水平,因此对于厂商的服务要求更加细致、更加严格。

  此外,由于现代渠道企业内部组织通常更加完善,分工更加细致,人员更加专业,因此,对于厂商的服务要求也更高,更专业。

  事实上,现代渠道在中国市场是改革开发以后才出现的新的终端销售形式,并且在中国内地市场快速经历了三个不同的历史发展阶段,具体如下:

  上世纪八十年代至九十年代初是现代渠道在中国市场发展的第一阶段。当时,在部分经济较为发达、群众购买能力相对较强的地区陆续出现了部分初步具备现代渠道特点的零售企业。而此前传统食杂店和国营零售企业,如食品店、供销社,几乎构成了中国日用消费品零售市场的全部。

  上世纪九十年代则是现代渠道在中国市场发展的第二阶段,也是其第一个快速发展的阶段。改革的深化和中国市场经济的持续发展是此阶段现代渠道快速发展的基础条件,数量则是发展的主题。此时,从沿海到内地,从南到北,中国市场迅速涌现出成千上万家超市、卖场或者便利店,部分地区甚至在同一个城市里就发展有数十家连锁超市。许多企业甚至将1996年称为中国市场的超市爆炸年。此时,国内连锁企业的基本特点就是以一般超市为主要销售模式,市场占有率分散,强势企业尚未形成。

  上世纪九十年代末至今则是第三个阶段,也是又一个快速发展阶段。此阶段,现代渠道除了在数量及市场总占有率方面继续发展以外,更重要的是在企业质量方面取得了极大的发展,主要体现在:

  1. 包括沃尔玛、家乐福在内的众多国际一流零售企业纷纷抢滩中国市场,一方面积极与中方合作,大肆开店扩张,如家乐福;另一方面着手运用资本利器,加速市场开发,如欧尚。他们的进入既加剧了国内零售业市场的竞争强度,同时也提升了中国零售业市场整体的竞争水平。

  2. 中国零售业企业的内部整合加剧,大量学习能力不强的企业被淘汰,同时涌现了一批管理比较先进,具有一定实力并初步建立区域竞争优势的现代企业,如上海联华、江苏苏果,等等。但是,具有全国品牌的零售企业仍然在形成的过程当中。

  3. 为了适应市场发展的需要,现代渠道的具体销售模式已经由单一的超级市场形态向服务不同细分客户群的多种服务形式发展,出现了特卖场、现卖场、社区店、便利店,一般超市等形式。

  二、可口可乐的策略总结

  对于可口可乐公司而言,现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道,一重价值在于它可以直接实现其产品的销售,并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著;另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯,提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度,因此,努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。

  具体的讲,可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略:

  第一,可口可乐通过提供全面的顾问式的服务,努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如,可口可乐每年都会针对不同的重要客户,依据自身的发展计划,制订一套有针对的全年合作计划,并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况,解决存在的问题,交换相关的信息。

  第二,可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如,可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列,不但制定有专业明细的生动化陈列标准,详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求,而且还十分重视对客户门店产品品类搭配和陈列位置的研究。

第三,可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制,努力提高与客户的沟通效率。

  为了确保以上三个渠道策略的切实执行,可口可乐公司结合自身中国市场开发的实际状况不断调整和完善内部组织以适应中国市场现代渠道发展的不同阶段,具体的讲:

  1. 九十年代初以前,也就是现代渠道在中国市场的第一个阶段,同时,也是可口可乐中国市场的初步开发阶段。当时,可口可乐在全国仅仅只有北京、杭州、厦门、广州、A等少数几个装瓶厂,因此,可口可乐主要依靠各地经销商完成对各区域市场现代渠道客户的服务工作,可口可乐没有销售人员直接服务客户门店。具体流程见图3-1-1:

  不过,与其他厂商不同的是,可口可乐此时在加快全国市场布局的同时已经在着手计划对部分相对成熟的市场实行直接销售服务的方式,即直销。

  2. 九十年代中到2000年以前,也就是现代渠道的第二个发展阶段,同时,也是可口可乐公司初步完成其市场布局的阶段,两个主要装瓶系统(太古和嘉里)已经构建完成,并且可口可乐在中国市场的主要地区均以实现直销的运作方式。

  由于此时正处于现代渠道强势品牌的酝酿阶段,对于服务的要求总体来说尚不显著,因此,可口可乐主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部指导下独立服务现代渠道客户的方式,具体流程见图3-1-2:

 

  然而,此时可口可乐已经重视有选择的对部分有潜力的现代渠道客户给予有针对性的重点培养,创造长期合作的双赢局面。以A为例,从九十年代初开始,可口可乐就给予创建初期的B超市以重点扶植,不但从政策方面给予倾斜,而且还利用自身所具有的信息和资源优势在内部管理方面给予帮助,如聘请境外专业顾问公司帮助其开展门店的“时间管理”和“空间管理”项目研究。       

  3. 进入二十一世纪以来,中国市场现代渠道已经进入了第三个发展阶段,现代渠道无论在数量上还是在质量上均有了长足的发展,同时,可口可乐也已经通过23个装瓶厂的建成完成了在中国市场的全面布局,三个装瓶系统基本组建完成。

  客观的讲,此阶段可口可乐公司在现代渠道的客户服务方面遇到了前所未有的挑战,因为一方面跨国零售企业的进入以及部分区域强势企业的迅速崛起要求可口可乐必须建立更加有效的跨地区的直接沟通机制,另一方面可口可乐系统是由各级装瓶厂、各装瓶系统组成的一个多重区域利益的组合系统,客观上不利于协调不同区域间各方面的利益。为了有效的解决以上问题,可口可乐在2000年以后迅速推动了两个阶段的变革,并且还将在不久的将来推动第三次组织变革,具体来说:

  首先,在2000年到2003年期间,可口可乐各装瓶系统通过整合本系统内的重点客户部门(KA部)有效提高了对系统区域内现代渠道客户的服务效率和质量,详细见图3-1-3。

  例如,在原有运作方式下,与客户总部的业务沟通依赖于当地销售部门,而相关的市场政策由市场部门统一制订及控制,因此难以与特定客户制订一系列符合可口可乐规范的长期针对性合作项目,而在新的运作方式下,在各系统总部KA的统筹和指导下,与特定客户制订专项合作项目已经成为各装瓶厂KA部门的一项基础工作。

 

  其次,从2004年开始为了进一步改善各装瓶系统之间的协调问题,提升对现代渠道客户尤其是全国性重点客户的服务质量,可口可乐推动了系统之间KA部门的合作,成立了系统间的KA联合服务部门CCMG(中国客户管理组),具体结构参见图3-1-4。

  虽然,可口可乐系统目前仍然执行图十九的组织结构,但是,可以预见这是一个系统创建初期的过度结构,不久,笔者以为最迟到2006年,可口可乐必将构建完成类似图3-1-5的现代渠道服务结构:

  与以上结构相匹配的是,各装瓶系统对重点客户部门(KA部)的组织结构也进行了进一步的细分,使得各装瓶厂重点客户部门具有了计划和执行的全面能力,提高了服务现代渠道客户的能力。目前的重点客户部组织结构如下图3-1-6:

  其中,重点客户服务主要负责与客户总部的沟通与协调,并完成相关方案的制订和追踪;重点客户运作则主要负责与客户门店的沟通与协调,并负责相关方案的执行;生动化执行员则负责客户门店的产品陈列以及库存管理。  

  三、效果分析

  以上分析可以看出,可口可乐公司现代渠道的营销策略与中国市场现代渠道的自身成长历程是基本一致的,并且就某种程度而言,可口可乐公司与其他跨国企业本身就是促使中国现代渠道迅速成长的催化剂及重要的推动力量,因此,可口可乐公司的现代渠道策略总体而言是比较成功的,为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供了重要的渠道保证。到目前为止,可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立的直接的合作关系,市场执行能力明显增强。事实上,可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在行业内的领导地位,并且常常成为业内外营销企业的主要模仿和学习对象。

 当然,可口可乐的现代渠道策略并不是完美的,在每个阶段也都会存在其特定的问题。比如可口可乐现在普遍存在着不同系统间现代渠道的利益协调和分配问题、同一系统内现代渠道对于传统渠道市场的冲击问题、现代渠道客户内部的品种搭配、渠道客户内资源重叠和抵消问题以及现代客户成长后主动削弱可口可乐影响力的倾向性问题,等等。

第二节 可口可乐公司批发和零售渠道的运作策略分析

  按照可口可乐公司的渠道分类,批发渠道目前主要包括中间商渠道的批发商(H3)、市内101(H4)和市外101(H5),见表2-3-3;零售渠道则包括中国市场中除了现代渠道与批发渠道以外的所有形式的客户,见表2-3-3。

  事实上,从第二章第一节营销渠道的类型中可以了解批发渠道与零售渠道是互相关联的一组渠道,并且批发渠道服务于零售渠道,因此,只有综合分析可口可乐批发和零售渠道的实际运作方法才能真正了解可口可乐的渠道运作策略。

  一、批发和零售渠道的特点归纳

  首先,零售渠道目前在中国市场仍然具有以下几个方面的特点:

  1. 就中国市场而言,零售渠道目前仍然是快速消费品最主要的销售渠道,按照可口可乐2003年的统计数据,超过70%的快速消费品销量仍然依靠传统零售渠道实现。

  2. 传统零售渠道的客户数量众多并且分布广泛,其中绝大多数仍然集中于县级以及县级以下的地区。按照可口可乐的经验数据,在中国市场平均每300人就应当一个实际售点,可以推断中国市场的实际售点数量应当不少于400万个。

  3. 零售渠道客户的平均销售能力不足。按照可口可乐公司的推断,75%以上的零售渠道客户月平均销售可口可乐产品的能力不足5自然箱。

  其次,与零售渠道相对应,批发渠道在中国市场目前主要具有以下特点:

  1. 在中国绝大部分地区,批发渠道仍然是快速消费品最重要的销售渠道。结合目前中国零售渠道所具有的特点,可以推断在很长的时间内中国市场的批发渠道将凭借自己所具有的独特优势,继续发挥重要的作用。

  2. 与厂商以及零售商相比,中国经销商的总体素质不高,缺乏现代营销观念。根据笔者的实际销售经验,目前在各行业中中间商仍然以坐商为主,并且有意识的着手建立核心竞争力的数量并不多。

  二、可口可乐公司的总体策略总结:

  概括的讲,可口可乐公司在批发和零售渠道的主要策略有以下四个方面:

  1. 可口可乐更加关注提高终端客户的服务质量,而不仅仅关注提高已经交易客户的质量,只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户;

  2. 可口可乐更加重视对于流程的管理,相反对于到底由谁拥有资产并不关注;

  3. 可口可乐极度关注对于信息流的管理,并且非常重视对于信息系统的建设;

  4. 可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训,力图影响他们的观点和看法,使得他们能够和可口可乐具有同样的文化,这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的发展。

  可以看出,可口可乐对于批发和零售渠道的以上策略正是其无处不在策略的具体体现,同时,为了实现以上策略,依据自身对中国市场的开发程度,可口可乐在不同时期不断调整运作结构,具体如下:

  1. 在九十年代初期以前,可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶段,因此,主要依赖于批发商服务中国的零售渠道客户,具体方式参见3-2-1。

  与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的经销商总代理制度,而是通过尽可能多的开发更多的批发商,以达到服务更多终端零售客户的目的。

  

  2. 在九十年代中期到2000年以前,可口可乐公司开始利用直销的方式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户,如学校渠道、餐饮渠道(又叫饮食渠道)。当时可口可乐最主要的直销方式有预售和车销两种,见图3-2-2。

  3. 从2000年开始,可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。在项目推广的不同时期,可口可乐利用101的方式服务终端零售市场的具体形式也略有差别,具体如下:

  在2000年至2003年期间,可口可乐的绝大多数装瓶厂采用如图3-2-3的方式运作批发及零售渠道:

  在2003年以后,部分可口可乐装瓶厂开始运用如图3-2-4的运作方式服务批发及零售渠道:



 那么,什么是可口可乐推广的101项目(又叫Golden Key或者Out Delivery Partner)呢?

  101项目就是可口可乐发展与区域经销商的合作伙伴关系,因此,所谓101客户事实上就是可口可乐的区域合作伙伴。

  可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策略与中国市场特征之间的矛盾。依据2000年的数据测算,可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点,而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。具体分析服务零售客户的成本可以发现,除了产品成本外,运费、仓库费和人员服务费是三个最主要的著称部分,而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具有比较优势。

  可口可乐对于101合作伙伴的总体定位是区域市场的产品配送商,因此,在终端客户服务功能的划分以及利润分配方面具体分工如下:

  首先,可口可乐将服务终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取定单、产品运输、产品储存和结款等七项具体内容,并且将其中产品运输、产品储存和结款三项功能完全交由101合作伙伴完成,而产品陈列和获取定单的功能交由双方共同完成,并由其担负主要责任,具体如图3-2-5:

  

  其次,为了更加有效的实现以上分工,可口可乐设计的终端客户服务流程,系统规划了相关物流、现金流以及信息流的具体流程,见图3-2-6:

 

  最后,在利润分配方面,与普通经销商不同,一方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制更加直接,例如,101合作伙伴必须按照可口可乐公司的指定批发价格向终端零售客户供货;另一方面在享受正常的产品利润的同时101合作伙伴还可以得到可口可乐公司提供的配送费用的补贴,部分地区客户还会得到客户开发、生动化陈列、仓库费用甚至是人员费用的补贴。

  三、 效果分析:

  总的说来,可口可乐在不同时期执行的批发及零售渠道策略正是其在中国市场获得成功的重要保证。

  就销量而言,从1989年的2千万标准箱到2001年的6.3亿标准箱,可口可乐在短短10多年的时间内实现了销量的巨幅增长,而在这一增长过程中处于主导地位的批发及零售渠道的贡献正体现了可口可乐以上渠道策略成功。

  就终端零售客户服务而言,到目前为止可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量已经超过了100万家,特别是在可口可乐推广了101政策以后,其有效服务的客户数量已经增长迅速。图3-2-7显示的正是可口可乐部分区域服务客户数的变化状况:

  按照可口可乐2000年的资料推算:平均300个人有一个售点,全国大约有400万个零售点,其中至现在可口可乐掌握的售点数已经超过了100万个。

  就市场控制能力而言,通过101运作模式,可口可乐公司可以较好的控制产品的价格,更加细致的精耕市场,提高产品在市场中的绝对占有率水平。

  事实上,可口可乐目前对于终端市场的直接控制能力的确已经获得了极大提高。以A为例,到2003年101渠道的总销量已经占批发渠道总销量的74%,装瓶厂能够直接控制的销量已经达到其全年总销量的50%。



第三节 可口可乐公司营销渠道运作策略的控制和保证  

  “控制”是企业最基本的生存法则!失去了控制,企业就失去了恒量的尺度,失去了自己的神经系统,最终会使得企业失去创造财富的基本能力。

  “灵活”是企业最基本的发展法则!失去了灵活,企业也就失去了适应竞争,适应变化的基本能力,最终将会使得企业丧失市场优势而成为落伍者。

  因此,企业,尤其是已经具备了一定规模的中型以上企业,应当如何在“控制”与“灵活”中保持平衡是一项非常值得研究的话题。

  以上两节介绍的正是可口可乐这个巨型跨国企业在中国市场保持渠道运作灵活性的策略和方法,而本节将要介绍的则是另一个同样重要的话题,可口可乐保持对这些策略的有效控制的原理和方法。

  一、 控制的目的

  与在其他国家或地区一样,可口可乐公司在中国同样面临着一个非常巨大的挑战:日益庞大的运作系统和服务成本与日益缩小的利润空间之间的巨大矛盾。

  以中国市场为例:为了确保其销售运作策略的顺利实现,可口可乐公司及其装瓶系统每年需要直接雇佣中国员工超过2万名,直接服务终端及批发客户100多万家,完成销售近10亿标准箱。同时,由于面临百事等的激烈竞争,可口可乐公司产品目前的单箱价格不断下降,产品的利润不断摊薄。如每箱拉罐可口可乐的出厂价格已经由90年代初的50多元下降到目前的40元左右,降价幅度已超过20%;此外,面对非碳酸产品的替代性竞争,可口可乐还必须不断推出新品,尤其是非碳酸产品,这又进一步增加了可口可乐的费用负担。事实上,可口可乐装瓶厂的平均利润目前已经只剩下5%-10%了。

  因此,可口可乐控制的最主要的目的就是为了在不影响灵活性的同时保持资源利用的最大效率,也就是在保持市场竞争力的同时实现利润的最大化。  

  二、 控制的原理和主要内容

  由于本论文讨论的是可口可乐的渠道策略,因此,我们在这里仅仅讨论其渠道控制的原理和方法。另外,由于其渠道控制是建立在独特的特约装瓶模式上的,因此,在中国市场,可口可乐渠道控制事实上主要是对其装瓶系统和装瓶厂的渠道执行的控制。

  总的来说,可口可乐渠道控制的基本原理就是以系统内部的自我控制为主,同时运用第三方辅助,从不同的角度共同监督和控制渠道运作。

  具体的讲,可口可乐主要从以下三个角度着手控制:

  第一就是装瓶厂或者装瓶系统的内部控制。这是渠道控制最主要的角度,也是最全面的和唯一直接作用于渠道运作的角度。

  第二就是可口可乐公司的系统调查,调查的内容既包括市场执行状况,如铺货率、生动化、市场占有率以及消费者品牌认知度等,也包括装瓶厂运作执行状况,如促销效果分析报告,销量达成追踪,等等。这是由可口可乐公司直接操作的角度,也是可口可乐直接了解市场和装瓶厂运作状况的重要角度。

  第三就是聘请第三方的市场调查,如AC尼尔森。控制的主要内容包括区域终端市场产品的铺货率、生动化、市场占有率趋势以及消费者品牌认知度趋势,等等。这也是常常用来考核装瓶系统质量、评定装瓶厂高层管理人员业绩的主要依据。  

  三、 控制的实践方法

  事实上,在以上三个角度中,最复杂的也是最具有挑战性的是装瓶系统的内部控制,其他两个角度的功能主要是监督与反馈,因此,本段我们主要讨论装瓶系统的内部控制方法。

  首先,十分重视企业信息化的科学建设,善于充分利用现代科技进步创造的管理效率,是可口可乐装瓶系统实现渠道控制的主要举措。图二十八显示的就是可口可乐装瓶系统的信息系统结构。

  为了保证信息系统建设的科学性,可口可乐装瓶系统在组织结构中设立有专门的职能部门用于开发和研究有针对性的计算机管理系统。

  事实证明,可口可乐对于信息系统的不懈投入是非常有价值的。例如:可口可乐装瓶系统的高层主管目前已经能够与基层员工同时在24小时内了解甚至每一个终端客户的销售状况,并且能够从不同的角度实时分析每一个终端客户、每一个渠道、每一个员工的相对表现状况。再例如:可口可乐系统目前已经能够管理极为复杂的市场活动,从而既极大的提高了其市场竞争的能力,同时还能够确保在市场竞争能力不变的同时实现利润的最大化。笔者曾经对于某区域装瓶场的促销活动做过类似的统计和分析:在一个月内,可口可乐管理的促销活动中,仅仅是全区域范围内统一执行的有关批发渠道的价格促销活动累计就有43条。事实上,可口可乐已经能够针对不同的细分市场采用有差异的不同促销。   

  其次,依据运作实际不断制定、调整和优化管理流程,并且能够及时将流程系统化是可口可乐能够不断完善渠道控制能力的又一个重要因素。

  提倡务实和学习的作风是可口可乐系统的一个重要特点。可口可乐非常重视塑造系统间、区域间共同讨论和相互学习的氛围,正是这样的氛围使得可口可乐系统能够不断完善并且非常有实效。  最后,善于用自然科学的方法解决社会科学的问题,也就是善于用科学实验的方式解决实际运作中的矛盾,是可口可乐能够不断创造性的解决渠道问题的又一个重要手段,为此,可口可乐装瓶系统均设立有专业的职能部门专业从事渠道管理及运作系统的分析和研究。 “THINK BIG,START SMALL,SCALE FAST”是其从事项目发展的主导理念。
 

第四章  可口可乐中国市场营销渠道主要问题及对策思考

  就整体而言,作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的,并且在实践中取得了非常显著的效果,为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。

  然而,完美的事物在现实的世界中总是不存在的,可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来,笔者以为以这样三个方面的待处理问题最为迫切:一、在渠道运作中,尤其在目前的现代渠道运作中,存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题;二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题; 三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。

  第一节 渠道运作中的统一协调及利益分配问题

  具体的讲,这就是指在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作,尤其是现代渠道运作,过程中存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。

  一、原因分析

  由第一章我们知道,特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施,而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。

  到2003年为止,可口可乐在中国市场,除台湾和香港地区以外,共计与三个主要的特许装瓶系统合作,建立了23个装瓶厂,具体如图4-1-1所示:

  也就是说,可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。此外,即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致,举例:可口可乐某装瓶厂由本市轻工业局、北京中萃公司和中粮集团三方股东组成,其中,中粮集团为战略投资伙伴不参与直接管理,而占最大股份的北京中萃公司则是由英国太古集团和中信公司合资,并且由英国太古集团控股,因此,此装瓶厂实质上是由太古和当地政府股份共同管理。

  以上利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以非常清楚的反映出来,例如:

  1. 可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致,部分地区间差价明显;

  2. 除少数全年的主题活动外,可口可乐各销售区域的促销活动内容不一;

  3. 各区域间产品的种类并不一致,尤其是在不同装瓶系统之间,等等。

  概括的讲,可口可乐在中国市场创造的以上两个层面利益的不一致客观上造成了两个截然不同的后果:一方面,这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡,避免出现不可控制的上下游关系,同时也能保持相当的沟通效率,防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成的沟通效率低下的问题;另一方面,这种不一致也造成了渠道运作中各系统间,甚至装瓶厂之间,统一协调和利益分配之间的障碍问题,尤其是在现代渠道的运作当中。

  由第二章和第三章内容我们可以了解到:中国的现代渠道既是一个快速成长的重要渠道,销售能力和市场地位都在快速提升,同时,它还是打破中国零售业市场原有的区域市场分割,实现跨区域组合,以及不断弱化产品品牌力的主导力量。

  随着这股力量的日益强大,可口可乐目前的中国市场的运作模式,尤其是现代渠道的运作模式,必将接受到以下两种挑战:第一,如何协调各方关系真正实现对客户用同一个声音说话;第二,如何强化与客户的合作,有效保持并提升可口可乐产品在客户中的地位。

  就第一个挑战而言,可口可乐又必须解决三个方面的问题:

  1. 在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下,如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡?

  2. 建立和完善怎样的可口可乐内部机构,实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标?

  3. 未来现代渠道服务过程中,对于单位利润以及服务水平的发展方向如何?

  就第二个挑战而言,可口可乐同样需要解决三个方面的问题:

  1. 如何强化与客户总部的沟通,提高对客户政策及决策措施的影响能力?

  2. 如何强化与客户各区域以及门店的沟通,提高可口可乐的实际执行能力?

  3. 如何更好的利用现代渠道客户的资源,提升可口可乐系列产品的销量及对于目标消费群的影响力?

  二、 对策建议:

  要解决以上问题,可口可乐公司必须做好以下三个方面的具体工作:

  首先,在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上,进一步完善及强化各个部分的具体功能,尤其是强化中国客户管理组(CCMG)与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。

  客观的讲,可口可乐目前推行的中国客户管理组(CCMG)模式的确是解决问题的正确方法,其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而,直到目前,中国客户管理组(CCMG)与各装瓶厂之间的分工尚不明确,并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程,因此,对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。

  其次,可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准,并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂,切实保证能够以同一个声音沟通,以统一的标准服务每一个客户门店及区域。

  最后,对于部分跨区域的重要客户,建议可口可乐公司能够尽早协调并制订跨系统间的统一的利润标准,同时,着手改造服务流程,采用客户服务与结款分离的方式,将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务,CCMG(或CCMG代可口可乐公司)与客户总部统一对帐结款,再由CCMG(或可口可乐公司)依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。

  这样的方式可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题,同时,还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客户服务的水平,将各层次人员的关注中心同意集中到更好的利用客户资源,引导消费者更多消费公司产品的工作中来,提升消费者对产品及品牌偏好度。


第二节 合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题

  具体的讲,这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。

  一、 原因分析:

  首先分析导致可口可乐101合作伙伴和批发商销售积极性不高的原因。

  仅从提高可口可乐公司自身服务水平的角度分析,造成他们销售积极性不高的主要原因中既有共同点又有不同点,具体如下:

  1. 销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因,也是最主要的原因。

  以某装瓶厂2003年的政策和数据为例可以推算:市内批发商平均销售可口可乐系列产品的毛利润在每箱(自然箱)0.16元,毛利率不到5%;而一个101合作伙伴从配送费中又可以节约的利润大约在每箱(自然箱)0.21元,也就是产品利润和配送费节约总计可以获得平均利润每箱(自然箱)约0.37元,折合毛利率大约略少于9%。

  客观的讲,造成批发及101合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的具体原因有很多,归纳起来,应当总结为市场的自然竞争和可口可乐公司策略性的操作双方面的共同作用。就市场而言,可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种,普遍更倾向于让利于其下游客户,这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上,每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时,伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时,就可口可乐公司而言,维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率,获得更多的总体销量,因此,严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。

  2. 现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。

  3. 销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素,也是区别于101合作伙伴的主要因素。目前,可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中,造成批发商的积极性普遍受到了打击,不愿意主动销售可口可乐产品。

  4. 可口可乐公司不断的细分101客户的区域市场使得101客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少,并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成101客户销售积极性不高的重要原因,也是区别与批发商的原因。

  事实上,即使是运用101的运作模式,可口可乐仍然必须承担一定的运作成本,如人员的服务费用、产品所分摊的配送费用,等等,因此,仍然需要考虑投入和产出的平衡问题。

  其次,分析导致101合作伙伴和批发商工作效率不高的具体原因:

  1. 相对于厂商和终端零售商而言,处于产业链中游的中间商目前的整体知识水平和创新能力缺乏,并且没有系统的有针对性的理论的指导,同时缺乏比较类似的值得借鉴和学习的外部环境。这就造成了目前国内中间商的工作方法普遍还比较简单,工作效率总体低下。

  101合作伙伴和批发商工作效率不高的具体表现也很多,如:库存管理、配送管理的效率不高,产品品类搭配的不科学,人员的平均工作效率低下,企业运作费用不合理,等等。

  2. 相对于对终端零售商运作的研究而言,可口可乐本身对于101合作伙伴以及批发客户的内部运作管理的实际关注程度不高,研究的成果也比较不明显。此外,可口可乐客观上比较少对中间商客户开展知识培训和文化传播工作,而且这种趋势随着可口可乐在中国市场的不断发展而相反变得越来越少。

  事实上,在目前的中国市场,传统中间商渠道仍然占据了超过一半的市场份额,并且中国市场所具有的特点决定了在今后较长一段时间内批发渠道仍然会占据重要的市场地位。

  二、 对策建议:

  为了解决以上存在的问题,可口可乐必须做好以下三个方面的工作:

  1. 努力重视提高101合作伙伴的单位利润,增强其销售可口可乐系列产品的信心,同时,十分注意保持恰当的101合作伙伴的区域规模,争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平,提高可口可乐产品对于客户的影响程度,维持客户的积极性。

  2. 保持101合作伙伴与一般批发客户的利益平衡是维护101合作伙伴和批发商的销售积极性的重要因素,也是最难以管理和控制的因素。这种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡,并且平衡是一个处于不断变化的状态,需要可口可乐持续的调整。然而,在现实中,部分运营基础好并且管理到位的可口可乐装瓶厂的实际控制能力表现得非常出色,如杭州厂。

  3. 在重点发展101项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发,目的是为了能够充分利用批发商的特有的销售网络覆盖另50%市场,尤其是部分特别市场以及偏远地区市场;

  4. 强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作,一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法,同时,还可以更加有效的提高可口可乐101项目的实际运作质量;另一方面,可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通,教育和影响客户,使得客户能够更好的接受可口可乐文化,提升可口可乐的实际执行能力。

 第三节 渠道服务团队的人员管理及效率问题

  具体的讲,这就是指可口可乐公司在营销人员大量扩充以后必须面对的人员管理问题,以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。

  一、原因分析:

  由于在中国市场的开发初期,可口可乐服务的重点主要集中在中心城市,并且每个城市的人员配置相对比较少,因此,可口可乐原先是主要按照所服务中心城市不同销售渠道的客户结构而作相应的人员配置安排。然而,随着可口可乐在中国市场服务广度的不断扩大以及深度的不断加强,目前可口可乐在许多销售区域已经直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇,可口可乐直接服务的范围明显加宽,销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大,事实上,各系统销售人员的总数量目前已经达到了好几千人,因此,如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外,还包括人均销售状况以及人均利润水平,因此,这里的人均效率主要是由一个系统的整体效率决定的,包括拜访线路、频率的状况,客户的结构搭配水平,产品的配送成本,等等;

  二、对策建议:

  事实上,可口可乐公司目前正在推广一种科学的管理系统来集中解决以上问题,这就是所谓的CSS(客户管理系统),具体包括:RSS(线路管理系统)、SND(销售网络发展系统),等等。然而,就其目前采用的线路管理系统而言,可口可乐主要采用市场代表区域服务的方式,即由同一个市场代表服务区域内除了现代渠道客户以外的所有客户。利用现代化的管理手段,这种方式的确能够很大程度的解决人员管理的方面的问题,但是,其忽略了渠道服务特点,尤其是学校和餐饮渠道,的做法一定程度上是以牺牲了公司的人均效率为代价,尤其是可口可乐产品对于年轻人群的服务质量为代价。正如,可口可乐所研究的,学校渠道不但是实现销量的重要场所而且还是培养消费者,主要是年轻消费群品牌忠诚度的主要场所;同时,餐饮渠道(又叫饮食渠道)同样上培养消费者消费习惯的主要场所。为了兼顾以上问题,建议可口可乐公司在推广实施CSS系统的同时能够注意以上的渠道特点,有针对性的采取部分的改善措施尽可能的降低由于这种改变带来的不利的渠道影响。

第五章 可口可乐中国市场营销渠道策略的启示及借鉴

  通过以上四章对可口可乐中国市场营销渠道运作策略的系统归纳、总结和分析,我们一方面可以了解到可口可乐公司是一个非常重视营销渠道建设和发展的企业,是一个严格遵守其本土化发展战略的务实的跨国企业,另一方面在理论和实践方面均可以获得极其重要的启示和借鉴。

  第一节 可口可乐渠道运作策略的理论启示

  回顾可口可乐公司的市场营销策略,即“物有所值”“无处不在”和“心中首选”三环“环环相扣”策略(见图5-1-1),可以发现,它具体包含有三层含义:一是可口可乐重视市场营销每一个要素的作用,决不忽略任何一方面,其中,“物有所值”策略主要是指产品以及价格策略,“无处不在”策略则是指渠道策略,“心中首选”策略就是指可口可乐的广告及促销策略;二是可口可乐的营销策略同样坚持以消费者的真实角度决定企业的营销目标;三是可口可乐追求市场营销的整体效率,十分强调各种要素的平衡及综合效果,追求产品、价格、渠道及促销等市场营销要素作用于企业的综合效率最大。这就是环环相扣原则的体现。

  由此,可以发现可口可乐能够领导全球企业营销的重要原理,就是既要追求不断完善市场营销各要素效率的提高,同时还要追求市场营销要素之间的相互平衡,需要重视营销要素综合效率的提高。那么是什么决定了可口可乐此种市场营销策略的成功呢?是市场营销要素(4P)作用于企业的实际方式。

  那么,市场营销要素到底是如何作用于企业的呢?

  根据近十年的市场营销实践,并借鉴物理学中磁性、作用力、摩擦力等知识,笔者将市场营销要素作用于企业的实际形式归纳总结为“互斥模型”。为了简化讨论,我们必须做如下3点假设:

  1. 有一个企业(X),它仅仅销售一种产品(Y);

  2. 消费者中仅仅包括两类,即目标消费者和非目标消费者,没有介于中间状态的消费者,并且消费者的消费能力没有差异。

  3. 产品Y仅有一群目标消费群(Z),并且这群消费者可以从消费总人群中分离出来,因此,企业X及其消费群Z共同构成一个完整的作用系统(S)。

  那么,市场营销四要素(4P)作用于该企业的具体方式可以从以下三个角度分析:

  ·用图表方式表示:

  

  ·用文字方式表达:

  首先,介绍图中四种作用力所包含的具体内容:

  1. 排斥力

  互相的排斥力是客观上普遍存在于消费者与企业及其产品之间的天然力量。

  这种排斥力实质是由企业及产品自身排斥力(fp)、消费者排斥力(ft)、外部环境排斥力(fe)三股力量混合作用产生的。其中,企业及产品自身排斥力大小是由产品生命周期、产品质量、 产品相对价格、技术水平、产品特点、企业信誉等等因素综合决定;消费者排斥力大小又是由消费者的品牌逃逸倾向、可支配收入水平、消费习惯等等因素决定;外部环境排斥力大小则是由市场竞争、技术变革、社会风俗、政策导向、宏观调控、突发事件等等因素共同决定。当然,并不排除在两者之间也会在一定条件下存在少量互相吸引的因素。

  排斥力的存在正是决定企业市场营销价值的天然力量,也是“互斥模型”成立的基础。

  2. 杠杆力

  杠杆力实质上就是产品价格影响企业效益的主要作用方式。

  假设企业能够确定产品的最优价格,也就是实现企业长期效益最大化的价格,那么,企业的实际价格与最优价格的相对水平,也就是相对价格,就决定了企业面相对于目标消费群(消费面)的倾斜度(α),从而影响了企业的实际效益。事实上,相对价格偏低或者偏高都会影响企业的长期效益,并且当高价或低价超过一定限度以后,企业的长期利益都会趋向于零。

  3. 推力

  推力就是市场营销手段中渠道和促销的作用方式,也是市场营销的主导力量。

  促销推力的主要作用在于通过对企业、产品或者品牌的工作,努力培养消费者的接受度、喜好度、偏爱度、忠诚度等等,从而促进销售实现。简言之,促销推力就是将目标消费者向企业或者产品推进的力量,也就是传统市场营销理论中所谓的“拉力”。促销推力的构成因素很多,包括:品牌、广告、包装、陈列、公关、信誉,等等。

  渠道推力的主要作用在于通过销售渠道的选择、构建、激励等工作,努力将企业的产品方便、有效、适当、适时的提供给目标消费者,从而促进销售实现。简言之,渠道推力就是将企业或者产品(包括服务)向目标消费者推进的力量,也就是传统市场营销理论中所谓的“推力”。渠道推力的构成因素也很多,包括:渠道的选择、分类、搭配、激励、控制,等等。

  因此,促销推力和渠道推力是一组相对应的力量,也是企业克服天然排斥力获取销售业绩的主要手段。

  4. 摩擦力

  摩擦力主要是指系统S与系统以外部分发生的作用力,是客观存在的天然力量。

  摩擦力是造成企业市场营销手段常常产生阻碍、发生时滞现象的主要原因。摩擦力同时具有阻碍和激发企业市场营销价值双重作用的作用力。企业营销实践中体现摩擦力的方面很多,如:从消费者中分解目标消费群时的障碍,企业采取营销活动时效果的延期体现,等等。

  正是由于摩擦力的存在才使得企业的市场营销活动更具复杂性,更增加了市场营销工作的难度和价值。  

  其次,介绍市场营销各要素作用于企业的具体方式:

  1. 企业总是借助于产品或者服务才能够实现与目标消费者的交换,并由此创造企业利益。企业与目标消费群的距离越近,有效面积越大,企业创造的利益也就越多;

  2. 产品与消费者间的排斥力倾向于将企业与消费者之间的距离自然拉大,也就是自然倾向于削弱企业创造利益的能力;

  3. 企业通过市场营销的手段,主要是促销推力和渠道推力,努力克服两者之间的排斥力,缩短企业与目标消费群之间的距离,帮助企业创造更多的利益。

  4. 产品价格则主要以改变企业面相对于消费面的倾斜度(α)的方式影响着企业的利益创造状况。  

  最后,市场营销的“互斥模型”中包含有以下的一些基本规律:

  1. 提高企业利益的主要方式有两种:一是扩大企业与目标消费群间的有效面积,具体措施通常又包括两种,扩大目标消费者群体的数量;减少实际价格与最优价格的相对差异,即尽可能减小倾斜度(α)的角度。二是尽可能缩短企业与消费者之间的距离。

  为了简化讨论,根据我们的假设条件,本文中对如何扩大目标消费者群体就不做仔细讨论了。

  2. 产品(含服务)是企业市场营销中极其重要的环节,因为,所有的市场营销努力最终都必须借助于产品(含服务)与目标消费者的结合来实现,因此,维护和提高产品价值是市场营销的基础工作。当然,维持和提高的具体方式很多,如提高产品质量、提高技术含量,等等。

  当然,产品并不能代表企业市场营销的所有工作,“互斥模型”也非常清楚地显示了这一点。

  3. 价格只是市场营销中的一个重要环节,并且在不考虑价格转化为其他力量的情况下,价格并不能从根本上提高企业获取利益的能力。只有与产品、促销及渠道相匹配时价格才能发挥应有的效用,因此,过分迷恋价格竞争显然是行不通的。

  4. 企业与目标消费群的距离越远,两者之间的排斥力量越小,此时,企业的市场营销努力也越容易取得效果。

  然而,随着企业与目标消费群的距离逐渐接近,排斥的力量也会自然的逐渐增强,因此,市场营销的努力就会变得相对难以表现出实效。

  事实上,在企业或者行业的创建初期由于距离消费者距离较远,因此,某一项成功的行销努力都可能迅速为企业带来巨大的回报,然而,随着排斥力的不断加强这种努力的效果也会表现得越来越难以显现。

  5. 当企业与消费者之间的排斥力大于自然阻力时,企业必须维持一定的外在推力,才能够维持既有的收益水平。也就是,当企业具有一定的规模或者市场地位以后,企业必须维持一定的行销投入才能够维持原有的收益和市场地位。

  6. 企业要想获得进一步发展,必须同时在渠道推力和促销推力上下功夫,只有两者都保持足够的推力才能够使企业和消费者的距离更近,企业的收益更好。并且,就长期而言,企业要想获得更好的收益,必须维持两种推力的相对平衡。事实上:

  决定企业长期收益水平的是两种推力当中力量最弱的那一种(这就是均衡原理)!


 由此可见,决定企业长期地位和收益水平的往往并不是企业最擅长的那种推力,而是企业最不擅长的那种。也就是,对于特定阶段的企业而言,最经济、最有效的市场营销模式就是维持两种推力的相对平衡。

  以上原理笔者称之为市场营销中的“均衡原理”。它也是通过“互斥模型”推导出来的有关市场营销要素作用于企业的一条重要原理,是“互斥模型”的核心原理。

  7. 摩擦力的存在则使得企业通过集中资源于一种推力,以提高企业短期收益的营销方式具有了现实的意义。

  事实上,这也使得企业能够通过“平衡-不平衡-平衡”的循环方式不断提升自我的市场营销能力,并最终提高企业的长期收益。

  当然,摩擦力的存在也是引导企业陷入各种营销陷阱的重要原因。尤其当与第4条共同作用时,更容易误导大量企业,使他们迷信所谓“点子营销”,“广告制胜论”等等。

  8. 不同企业、不同产品特性、不同目标消费群自身产生排斥力的能力事实上并不一样。这也就是造成不同行业间企业的平均生命周期不同的重要原因。

  9. 市场营销的四个要素实践中是可以实现部分功能的互相转换的。例如:产品包装,在一定条件下就是小众媒体的组成部分,因此,也可以提高促销推力的综合作用。再例如,产品价格在一定条件下常常可以分化。它既可以部分分化成为产品的排斥力,也可以部分分化为促销或者渠道的推力。

  当然,为了简化分析,在本文中我们也就不做仔细讨论了。

  ·用数学公式可以具体表达为:

  SX:企业面,表示企业所能够提供给消费者的产品或服务总量;

  SZ:消费面,表示目标消费群有效消费企业产品或服务总量;

  α:企业面相对于消费面的倾斜角度,也就是企业面与消费面之间形成的夹角;

  F:总的推力

  FL:渠道要素的推力;

  FR: 产品要素的推力;

  f:总的排斥力

  fp:企业及产品自身排斥力;

  ft:消费者排斥力

  fe:外部环境排斥力

  D:企业与消费者间的距离

  μ:代表各种摩擦力

  V:代表企业收益

  具体公式如下:

  1. V=f(SX,D,F,f,μ)+ε≈ SZ /Dn =D-n SX cos-1α (n=1,2,3,…)

  2. D=f(F, f) +ε=β0+β1F-β1’+β2fβ2+β12F-β1”fβ2”+ε

  3. f=f(fp,ft,fe)≤min(FL, FR)+μ

  4. F=f(FL, FR)  

  通过以上市场营销的“互斥模型”的分析,结合中国企业的实际,可以发现对比可口可乐公司的市场营销策略,即使是中国的一流企业也存在着非常显著的差距,包括:中国企业普遍缺乏对市场营销的全面认识,往往过于偏重某种因素的作用,而不懂得因时因地调整策略;中国企业普遍缺乏系统、长期的规划和理念,因此,企业市场营销的手段混乱,资源浪费严重;中国企业普遍缺乏系统的控制能力,热衷于拥有资产而不重视信息的管理;中国企业还缺乏认识自我的方法和勇气,企业团队学习的意识和能力相对缺乏。

  2002年初在《销售与市场》期刊的《娃哈哈—非常时期,非常提醒》一文中提出中国企业与跨国企业竞争的关键在于,“中国企业国际化”的速度与“跨国企业本土化”的速度谁到底更快。然而,令人担心的是:当中国企业目前还普遍沉静在对90年代末本世纪初良好市场表现的回忆当中,忘记学习和进步的时候,国际跨国企业又重新出发了。这一次他们一定会将本土化的速度增至极快。笔者的预感是,中国企业的冬天又将到来,无论是手机行业还是啤酒业,并且会比90年代初更加寒冷。因此,中国企业要想顺利度过这个严冬,并能够实现发展,就市场营销而言,中国企业至少必需达成以下四个目标:

  1. 全面认识市场营销作用于企业的实际方式,并依据企业自身的市场营销理念,建立并不断完整企业的市场营销规划;

  2. 转变经营观念,重视培养良好的企业生态环境,更加重视对于营销信息的控制,而不是拥有资产的欲望;

  3. 建立客观分析自身的体制和方法,并努力根据自身的实际阶段制订并执行有针对性的市场方案;

  4. 真正重视内部流程和信息化的建设,通过流程及市场的不断完善提高企业的运作效率,改变单纯依赖英雄的主观的运作体制。


 第二节  可口可乐渠道运作策略的实践启示

  从企业实践的角度,可口可乐公司中国市场的营销渠道策略至少在渠道观念、渠道分类、运作策略选择、服务团队组织及运用、管理及控制五个方面对中国企业具有非常重要的启示和借鉴作用:

  一、 对待渠道的观念方面

  可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素,从1984年前的“买得到”到现在的“无处不在”策略均充分体现了这种观念,同时,可口可乐也非常重视营销渠道与其他营销要素的搭配作用,决不片面的夸大渠道的实际作用。

  而广大的中国日用消费品企业则对多数对渠道存在片面的观点,部分企业过分夸大营销渠道对于企业营销利益的作用,如舒蕾;而还有部分企业则过分贬低营销渠道对于业绩的支持作用,如养生堂,而这恰恰都成为了阻碍其企业进一步发展的重要因素。

  二、 渠道类别的分类方面

  可口可乐公司在对中国市场的营销渠道进行分类时能够始终坚持从消费者的角度划分,即使是这种划分方式会对于其实际业务操作造成一定的困难。事实上,为了保持其业务运作的效率,可口可乐在渠道划分的基础上又增加了依据渠道服务特点划分渠道集合的工作,一定程度的增加的企业运作的成本和复杂性。此外,可口可乐在渠道分类的过程中还十分注意依据中国市场的实际状况,而不是盲目照搬国外先进的观念。例如,可口可乐在国外已经划分有200多种次渠道,而在中国市场目前只采用了其中的57种。

  而多数中国日用消费品企业目前尚未对企业所面临的营销渠道做详细的分类,还多数采用笼统的一、二、三阶的客户层次划分。这一方面增加了企业内部的运作成本,企业内常常会因为人员理解的不同,而产生沟通障碍,另一方面阻碍了企业有针对性的提高局部市场的竞争能力,降低了企业的综合竞争力。

  三、 不同渠道运作策略的选择方面

  由第三章可以看到,可口可乐在选择渠道运作策略时,不仅会依据不同的渠道集合选择不同的策略,还会依据市场发展以及企业资源所处的阶段选择有针对性的营销渠道运作策略。事实上,可口可乐公司及时分析和把握市场以及自身所处阶段的能力非常突出。

  而多数中国日用消费品企业并不了解也不重视对于市场以及自身状况的分析和研究,往往依赖于个别精英分子的主观判断,或者过去曾经成功的客观经验,因此,中国企业因地、因时、因渠道制订有针对性的营销渠道策略的能力普遍不足。这就是造成目前娃哈哈企业发展瓶颈的主要原因。

  四、 渠道服务团队的组织及运用方面

  可口可乐公司组织和运用渠道服务团队的原则主要包括三个方面,一是保持与营销渠道策略一致,始终服务于市场营销策略,因此,分析可口可乐的营销团队结构就可以一定程度的了解可口可乐的营销渠道策略;二是作为企业的投资项目而不是费用项目,因此,可口可乐公司始终重视对于营销服务团队的建设和投入;三是同时注意服务团队的投资效益,在企业发展的不同阶段始终重视单位人员生产力的最大化。

  而中国企业由于多数缺乏明确的市场营销战略,同时又不了解自己以及市场所处的阶段,因此在渠道服务团队的组织和运用方面多处于盲目发展阶段,缺乏细致周密的计划。中国企业对待渠道服务团队的态度常常有两种倾向,一种过于盲目,热心于快速扩张,如三株;另一种,过于保守,把营销团队的运用当作费用,常常丧失了许多发展机会。并且,中国的企业家常常在不同时期常常会在以上两种倾向当中摇摆,一段时期表现得非常激进,而另一段时期有会突然变得非常保守。

  五、 渠道运作的管理及控制方面

  由第三章第三节内容我们知道,可口可乐公司对于渠道运作的管理及控制能力极强,而其管理及控制的工具就是流程及系统。借助于科学的流程和先进的管理工具,可口可乐能够极其有效的管理上百万的客户,同一时间内控制并执行上千条的营销方案。

  而系统及流程则也许是中国企业与先进的跨国企业差距最明显的部分。多数中国企业计算机实际只发挥着打字机的作用,决策的流程则是由高层主管随机定夺。例如,乐百氏公司目前各区域与总部的主要共同途径仍然是电话和传真机,电脑主要用来打印文件。

结论
  

  总结本论文《可口可乐中国市场营销渠道策略研究》中第二、三、四、五章的主要内容,可以得到以下结论:

  1. 可口可乐公司的分销过程侧重于产品的正向流程,即产品从可口可乐系统流向消费者的流动。

  2. 可口可乐公司的营销渠道结构是以间接渠道和宽渠道为主要形式,多级渠道并存的多渠道组合。

  3. 企业在采用多渠道营销系统时必须注意营销渠道的选择问题、结构以及控制三方面问题。

  4. 中国日用消费品市场有两个基本特点:总量高、层次多、差异大、结构复杂;总体水平不高、人均消费能力较弱,广大乡镇市场仍然占据着主导的位置。

  5. 可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道,并将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道,29个次渠道,57个子渠道。

  6. 可口可乐公司的现代渠道策略总体而言是比较成功的,为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供了重要的渠道保证。

  7. 101项目是可口可乐解决中国市场批发及零售渠道问题的重要措施。可口可乐公司在中国批发及零售渠道的策略总体也是成功的。

  8. 可口可乐主要从装瓶厂或者装瓶系统的内部控制、可口可乐公司的系统调查、第三方的市场调查三个角度着手控制渠道运作。

  9. 可口可乐在中国的市场营销渠道中存在部分需要改善和提高的瑕疵。

  10. “互斥模型”:市场营销要素作用于企业的实际模型!它包含九条规律,均衡原理是最重要的规律。

  11. 均衡原理:决定企业长期收益水平的是两种推力当中力量最弱的那一种!

  12. 可口可乐公司中国市场的营销渠道策略在渠道观念、渠道分类、运作策略选择、服务团队组织及运用、管理及控制五个方面对中国企业启示和借鉴作用。