管理“80后”的心理契约

管理80后的心理契约一、“80后”一代
　　所谓“80后”最初用于描述1980年代出生的在文学领域崭露头角的年轻作家，而后特指出生于上个世纪70年代末及80年代前半期，年龄在20岁到29岁的年青群体。这个群体生长在中国经济快速发展的年代，形成了不同于他们先辈的性格和心理特征。他们正在慢慢步入我们的社会，也将逐渐成为我们社会的中坚力量。　　一项由中国人力资源开发网发布的《中国企业员工敬业指数2005年度调查报告》认为，与其他年龄段的人相比，1980年代以后出生的年轻人大都参加工作不久，但表现得最不敬业，认为80年代以后出生的年轻人的一个显著特点是：遇到困难时选择“跳槽” 或者“消极抵抗”，而不是“积极建议”。单纯应用经济契约，或者试图依靠法律法规和规章制度等“硬管理”来对待“80后”收效甚微。企业应该走进“80后”，管理好他们的心理契约，这样才能有效吸引、长期激励“80后”这一特殊的群体。　　二、心理契约的含义　　心理契约最初由C·阿奇利斯在他的《理解组织行为》中提出，探讨了工人与工头之间一种隐性及非正式的理解和默契关系。经过莱文森Levinson，施恩 Schein等的研究，心理契约被认为是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望，是一种未书面化的契约、内隐的契约、期望等。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。　　但 D·M·卢梭等人则认为：组织是抽象的，它作为契约关系的一方只是提供了创造心理契约的环境，并不能反过来与其成员形成心理契约。心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解和信念。正是感觉到某种承诺的存在，并且把这种承诺理解为组织对自己的义务，员工希望通过努力工作得到回报，这种承诺不管是否以文字形式表现，但是却客观存在。从此员工这一单一主体成为心理契约研究的主要对象。为实证研究提供了更为清晰、明确的研究对象，减少了在实证研究中的难度。　　而J·阿诺德与盖斯特认为，“心理契约”是雇佣关系中的双方即组织和员工，在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的感知。主张回归到组织与员工双方。　　由于在研究主体上，没有达到统一的认识从而产生了广义和狭义两种心理契约的定义。广义的心理契约是指组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望，而狭义则把重点放在员工一方，是员工对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种形式承诺的感知而产生的，对其与组织之间的、并不一定被组织各级代理人所明确意识到的相互义务的一系列信念。　　人们普遍承认心理契约是组织和员工之间内隐的交换关系。代表着非正式的不具体的书面形式，但却客观存在的隐性契约关系，它一旦遭到破坏就会严重影响组织效率，降低员工的积极性及员工对于组织的认同感，甚至会带来员工的流失。　　由于我们要研究80后这一比较特殊的群体及他们的心理契约对于组织管理的影响，所以在这里我们采用狭义的定义。那么80后的心理契约又由什么内容构成的呢？　　三、“80后”的心理契约内容　　“80后”是在新的社会环境中长大的，其心理需求和行为方式，都具有不同的特点和需求特征，不能仅仅依靠雇佣合同这种经济契约，管理者应该更加注中管理“80后”的心理契约。不仅要满足他们最基本的物质生活需要，还要满足职业生涯发展、个人兴趣等的心理需要，而后者则是“80后”特别关注的因素。只有心理需求得到了满足，管理好了“80后”的心理契约，才能提高组织的凝聚力，激发“80后”的潜力。　　1、“80后”普遍注重自我，个性更加张扬、独立、以自我为中心，更愿意在生活中充当主角，希望受到更多的关注。由于这样的性格特征，他们希望在工作中得到较多的自主权力。大多的管理者只是看到“80后”自作主张、抵触团队合作的现象，而没有看到他们对于组织的期望和要求。他们要求组织能够充分授权，使之能够以自己认为行之有效的方式进行工作并完成任务。　　2、“80后”员工与其他员工相比更加重视个体成长和个人发展的空间，把个人职业发展机会作为评价工作好坏的重要标准。在选择工作时，他们对职业发展机会的要求远远超过了物质，渴望自我发展与成长。并认为企业应该提供平台，使其实现人生理想与目标。　　3、“80后”更加注重自己工作生活的环境，特别是企业文化环境。如果与现有公司的文化格格不入，“80后”会更加倾向于离开现有公司。因为文化决定了人们如何相处。工作得开心，是“80后”的工作目标之一。并且企业文化与员工的心理契约类型有着紧密的联系。哈里森提出四种组织文化模式，即权力文化、角色文化、成就文化和支持文化。在权力文化中，员工的心理是疏远的，员工按照管理者的决策执行。在角色文化中，员工的心理契约是以计算为基础的，按照自己干多少，向组织获取多少。在成就文化中，契约是以事业是共同的为基础。支持文化中的心理契约以信任为基础，管理者与员工彼此信任照顾。“80后”需要融洽的企业文化环境，成就型和支持型的文化更适合。　　4、“80后”同时也需要获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富，因而金钱财富仍是一项重要的考虑因素。但是这些与参与决策、职业发展机会、企业文化融合度相比，已经退居到相对次要的地位。获得物质财富机会的平等，也是“80后”所关注的重要因素。　　四、 企业如何管理“80后”的心理契约　　１、保证充分的沟通，和沟通渠道的畅通，使管理更加透明化，避免相互猜疑。这是管理好“80后”心理契约的基础。因为心理契约是一种内隐的契约，只有通过双方不断的沟通，才能使这种内隐的契约明晰化。把不必要的误会在沟通中消除，并且可以使心理期望更加符合实际。　　2、改变企业原有的管理方式，采用参与制的管理。管理者大权独揽，小权分散，在重大问题上，管理者有决策权、指挥权和对部属决策的否决权。而将其余的权利按职责范围授予部属，激发他们的积极性，发挥个人潜质。用富于挑战性的工作满足“80后”不断挑战自我的需要。　　3、提供最大的职业发展空间和上升的通路，设计合理的职业生涯规划，使“80后”认识到自己在企业中能够得到良好的发展空间与机会，并能够在工作中学有所得。这就要求企业在提供职业生涯规划的同时，给予他们合适的工作培训。把企业的发展和个人的发展，紧密联系起来，实现企业与“80后”员工的双赢。　　4、目前企业中的中坚力量大多是60或70年代出生的人，他们所认同的价值观念和“80后”有着明显的不同，许多“80后”并不能适应现有的文化。那么企业的管理者，不可以一味的希望改变这些员工，而应该试着建立更加包容的、以人的能力为本的文化（例如成就型和支持型的文化），使两种员工都能融入其中。　　健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神， 为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体，这无疑给达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。　　“80后”具有独特的时代、个性印记，已经成为我们社会的主流。了解和管理好“80后”的心理契约，将成为企业在未来人才竞争中的有利法宝。