为什么创业会失败

人们在初次创业时总会得到这样那样的忠告，其中有那么多错误的建议，以至于我有时都想不通他们的企业是怎么存活下来的。比如，你总能听到别人说，要想创业成功，就得有与众不同的产品或服务，事实上几乎没有人能做到这一点。或者有人告诉你，选择一个竞争不那么激烈的行业去做，最好有一个属于你自己的市场。我的建议则恰恰相反。我从来不愿意做第一个吃螃蟹的人，我喜欢有大批的竞争对手。是的，我也想与众不同，但是在一个行业中赚到钱的人越多，我加入这个行业时的感觉就越好。我评估新业务时遵循三条简单的准则，我想这三条准则对于80%的初次创业者来说，都是管用的。
第一条，要有一个被市场检验了100多年的理念。当然可能不需要100年那么长，重点在于这应该是一个久经考验的、能在市场中立足的理念，一个能被人们理解和接受的理念。而不是什么革新思路。为什么?因为只有通过市场锤炼出来的理念，才是最珍贵和最有价值的。
20世纪80年代早期，我在亚特兰大推广投递业务时遇到了重重困难。我们向客户邮寄传单、到客户办公室递送广告，开展了一系列公关推广活动。想让人了解我们的投递业务并非什么全新的技术。但在当时，亚特兰大的公司是怎样处理寄送业务的呢?他们让秘书坐出租车去送包裹。秘书们不喜欢我们的服务 她们更喜欢离开办公室外出办事 公司却并不了解她们的这一癖好。我们做出了种种努力想把秘书的这部分工作争取过来，但我要告诉你的是，我们付出了高昂的代价，遭到了惨痛的打击。相比之下，我更愿意加入到竞争更激烈的市场，和几百家竞争对手齐头并进。
当然，要想在竞争中浮出水面，你还是得有自己的特色。这就要提到第二条准则了：进入老化的市场。我的意思不是叫你进入“过时的”的市场，而是进入到大多数公司无法和客户保持步调一致的市场。在这个市场中，客户的需求可能已经改变了，而供应商们还没有察觉到。可能他们没有掌握最先进的新技术。不管怎样，市场需求已经升级换代，而因循守旧的专业厂商却并没有发现这些变化，没有及时跟上变化的脚步。
我的档案托管公司CitiStorage就是一个很好的例子。当我开始研究这个行业时，我发现，除了几家大的公司外，其他的档案托管公司都处于休眠状态。他们用陈旧的仓库来存放客户的闲置文档，却没意识到这种方式已经过时了。随着大城市里办公场地价格的上涨，客户们开始考虑托管常用文档 也就是那些他们时不时要用到的文档。档案托管业务开始向档案检索业务转型，而大部分人却没有意识到这一点。除了两家大公司，IronMountain和PierceLeahy，这两家公司后来成为了行业巨头。他们及时察觉了这一转变，在郊区建立起巨大的现代化的档案托管中心。在这个过程中，他们一举成为业界先驱。
我当时感觉到这里面还有机会，但是并没有完全理解清楚。为什么其他的公司会沉睡呢?为什么他们还在继续这种过时的业务呢?为什么它们还能保持原来的客户群呢?最后我终于找到了答案：最大的客户不会转移他们的文档。他们不想把档案保存在那么远的郊外，就是怕万一他们突然急需一个特殊文件时，没法及时拿到。
这就引出了创业成功的第三条准则：准确定位。我会在市中心建立大型的现代化托管中心，这样一来，我利用现代化的设备和最新的技术为客户提供档案检索服务，从而区别于老式的档案托管公司;而我所处的位置离客户特别近，这又使我在和业界巨头的差异化竞争中胜出一筹。
实际上，在任何形式的创业过程中，合适的定位都非常关键，但其原因往往出乎人们意料。定位其实和保持高额毛利率有关系，你必须保证高额的毛利率，才能尽可能地拉长创业初期的资金链，使业务成功运转起来。如果你是刚入行的新手，那么你就不能去
和别人比拼价格，这会使你早早出局。但是另一方面你又必须赢得客户，这就意味着你得提高服务附加值。
那么，怎样做到在利用现有资金，不增加直接成本，不削减毛利率的情况下，提高服务附加值呢?这就得通过市场定位来实现。例如，我意识到最新的档案检索技术能帮助我降低直接成本，我只要在建立托管中心的时候，把层高建得比竞争对手高得多，就能够在1万平方英尺的土地上放下超过15万个托管箱，而在他们的托管公司里，同样的面积只能容纳4万到5万个箱子。
以上就是我的成功创业三准则：一个久经考验的理念，一个面临升级换代的行业和一个适当的市场定位。我知道人们会琢磨：“如果每个人都照你说的准则去行事，那我们到现在连车轮都没发明出来。”当然，他们是对的，我不想打击那些有眼光的天才们，我全力支持行业创新和专利技术的发展，如果你是另一个托马斯·爱迪生、弗雷德·史密斯或比尔·盖茨，那就忘掉我的准则，前进，去改变世界吧。
但是我们中的大多数是平凡人，没有什么太远大的抱负。只要公司能做起来，正常运营下去，我们就知足了。如果你是我们当中的一个，请接受我的忠告：不要追逐什么新奇理论，跟着强大成熟的观点走就行了。
购买企业还是自行创业?
另一个不应该被接受的建议是：最好不要白手起家去创业，买下一家公司就好了。很多人认为这样可以防范风险，节约资金，一个成熟运作的公司能帮助你更快达到目标。千万别相信这个谬论!对于大多数初次创业的企业家来说 特别是对那些以前从来没有参与过公司运作的人来说 脚踏实地亲自运作起来的公司生存的可能性更大。
这样做的理由有很多，首先，如果不从一开始就参与其中，你就很难理解一种业务的运作规律。你错失了从实践中吸取经验的机会，这些往往是创业初期特有的机会。你无法理解业务发展中的关键联系。你不知道在紧急情况下如何处理，你会犯下代价更为昂贵的错误，公司可能不得不缩小规模，甚至从头来过。
不管你学得多快，你很可能发现，你面临的挑战要比你在购买这家公司时发现的多得多，通往成功的道路上陷阱密布。你尽可能地努力研究，但是不到付钱的那一天，你不可能知道你到底买下了一家什么样的企业。而一旦付钱，一般来说你就很难回头了。连最有经验的生意人都有可能惹火上身。对于没有经验的买手来说，他们能依靠的只有卖家的同情心和良知，或是中介(如果有中介的话)的专业水平，而卖家和中介的脑子里可能只有一个想法：成交。如果你不小心，就可能作出冲动的购买决定。
这样的事情曾经差点发生在乔希身上，这个30多岁的年轻人在几年前来向我求教时告诉我，他准备购买他的第一家公司，需要我的帮助。他在好几天前就策划了一次会议，准备在会上签署一些文件，向这家公司投入10万美元的定金，其中60%的资金是不可撤回的。他的父亲，一位加拿大企业家，认为他正在犯错误，但是他告诉乔希，只要他能得到经验更为丰富的人的签字保证，他就可以继续做下去。乔希想让我帮他看看这个项目，提些建议。我答应了。
实际上，他想要购买的这家公司是家做草本护肤液的小分装商，通过独立的销售代表将产品销往专卖店和分销渠道。这家公司的创始人从家庭作坊开始创业，经过了3~4年的良好运作，至少在她的财务报表上看来，这家公司的状况很好。现在她怀孕了，想把公司卖掉，套现25万美元。
这家公司看上去就是乔希想要购买的那种公司，价位也在他的预算之内，又有成长潜力。虽然还是一家新公司，但是已经有了良好的盈利能力。从他得到的财务报表上来看是这样的，这家公司号称在当年已经做到20.1万美元的销售额，盈利4万美元 差不多20%的回报率。同比增长明显，在之前的一年里销售额是17.5万美元，盈利1.7万美元;
而再往前一年，他们的销售额只有7.9万美元，亏损1万美元。
这样的数据走向看起来很完美，乔希认为他能维持该公司的现状，并且建立真正意义上属于他自己的业务 实现他多年的梦想。他简直迫不及待了，他把卖家给他的材料复印了寄给我，几天后，他来到我的办公室，随身带着一份由卖家的律师发给他的保密协议初稿。准备在第二天早上和卖家会面，签署协议，并支付定金。
我给他的建议是，给律师打电话，取消这次会面。
“你是什么意思?”他问：“他们想速战速决，还有其他人出价呢。”
我说：“乔希，你根本没有准备好签署任何协议。你可以告诉律师，两天后你会再联系他。”
真正的问题在于他甚至还没有掌握足够的信息来回答交易中最基本的问题：你买的到底是什么?他自认为是买下了一个拥有良好产品线的公司。但却无法说出这个产品线好在哪里 或者价格是否合理 因为他对于这片市场一无所知。
他不了解的问题有很多，比如，前十大客户是谁?他们每一家所占的销售百分比是多少?他不知道客户的采购模式每年是如何改变?有回头客，还是公司是否需要不断开发新客户来替代那些不断离去的老客户?是否有一两家客户在销售额中占据不同寻常的高比例?如果是，为什么会这样?
还有，销售代表们的情况又如何呢?假设公司付给他们的佣金为销售额的15%，那为什么第一年的佣金是15%，而第二年是12%，到第三年又变成了7%呢?是因为销售代表离开了，他们的客户变成了公司的直接客户?还是另有原因呢?还有，公司到底有多少位销售代表?他们各自为公司带来了多少业务量?最大的生产商能赚多少钱?
当然，这还只是开始。在乔希作出购买决定前，还有大把的问题需要他去找出答案。只有在取得这两三年来针对客户及销售代表的统计分析数据以后，我才能确定这家公司是否值得购买。这些数据能直观地告诉我们这家公司是否真正拥有令客户和销售代表们满意的产品线。如果连这些信息都没有，乔希根本就没有必要在里面投入时间和金钱。
乔希联系了卖家，向她索取这些资料。卖家的答复是在签署协议前她不能泄露客户和销售代表的姓名。我告诉他，“没问题，你让她用客户1、客户2、客户3、客户4来替代客户姓名，用A、B、C、D来替代销售代表的姓名，总之在签署任何东西之前你必须看到这些数据。”
我还建议他让卖家的律师修改协议，改成可在三周内全额退还定金。他凭什么不能在短时间内自由地改变主意呢?律师同意并修改了协议，不过事后证明，已经没有必要修改协议了。
几天后乔希收到了他要的资料，从这些资料上可以看出公司不同的情况。第一，每年都来订购产品的常客只占客户总量的15%，订货量只占销售额的30%。换句话说，乔希得自己去搞定剩下的85%的客户和70%的销售额，这样才能达到平衡状态。此外，他还得组建新的销售队伍：这家公司每年的销售代表更换率高达50%以上。
很难看到如果乔希买下这家公司能有什么收益。产品并没有那么好，客户忠诚度也没有那么高，品牌效应呢?似乎也不是那么强。专业的销售团队呢?他还得自己重新组建。根据计算，如果他自己亲自创业，购买一个实验室来做这些事情，投入的资金根本用不了25万美元。事实上，如果他真想拥有一家草本护肤液公司，亲自创业反而更靠谱。
最后，乔希决定还是放弃，他告诉卖家自己对这笔交易没有兴趣。他郁郁寡欢，但是又无法改变那些数据所代表的现实。我最后一次看到他的时候，他还在寻找值得购买的企业。我不知道他最后能不能找到 也可能最后他终于醒悟到：购买企业不如自己创业。
亲爱的诺姆：
大约一年前我从东北地区移居到佛罗里达州，之前我在东北区拥有很多家照片处理店。我在佛罗里达州买下了一家商业印刷公司。我花了大量时间去
学习背景知识。现在我准备开始打广告了，但是我很怕出错，尤其是在定价的时候，你觉得我需要请专业人士来提供指导吗?
山姆
亲爱的山姆：
我觉得不需要，你已经有商业经验了，你的商业直觉将胜过任何一个“专业人士”。另外，也许你并不会 当然也并不应该 完全听从一个“专业人士”的建议，如果他的建议和你的想法完全相左。既然如此，你又何必把钱浪费在一个你不会听取他意见的人的身上呢?如果是我，我会去做行业调查，找出谁是竞争对手，他们主营什么业务，他们的产品质量和服务水平如何，诸如此类，然后作出自己的决定。
诺姆
行不通的商业计划
很多人在制订创业计划的时候都有点概念混淆，他们认为商业计划是用来筹集资金的。算是如此吧，新业务的启动的确需要钱，而要筹到钱，的确需要有个商业计划。但是，钱并不是最重要的东西，如果你只知道筹钱而不知道该如何聪明地花钱，就会铸成大错。
不幸的是，从我收到的商业计划来看，大多数人会犯这种错误。我指的是那种夸夸其谈的、制作精美的、长达上百页的商业计划，这些计划被打印在高档纸张上，里面充斥着漂亮的照片、表格、饼图、流量表以及所有你想得到的数据。这些计划非常完美，太出色了，唯一的问题是：那些数据完全不靠谱。现实中的业务运作根本不可能达到那样完美的状态。
我至今记得一份看上去非常专业的计划，是一对夫妇给我的，他们准备筹集5万美元的资金来办一家饼干企业。从计划上来看，他们准备用这些钱在短短两年内把业务从无到有做到290万美元。要知道，这样的成长率是在任何行业都很难达到的。一个连区区5万美元的创业资金都没有，而要依靠外部投资的饼干企业更是不可能做到这一点。在达到目标之前，你的资金链可能早就断掉了。当然，在白纸黑字上看来，这些数字并不夸张，他们的计算也没有任何漏洞，这反而引起了我的疑心。
我了解到这份计划是由没有任何从商经验的丈夫撰写的，编写计划时使用的工具是一个极其复杂的商业计划软件包。细细研究这些数据以后，我才弄明白他是怎么弄出这个荒谬的计划来的。第一，他设置的回款账期短得离谱，只有20天，而付款账期他设置为60天;他还低估了在必须设备上的投入，认为所有的设备只要他签字就可以租到 而不需要任何押金或其他抵押物。这所有的假定没有一个是符合实际的。如果把这些替换成更为现实的数据，就会发现，要想在第二年达到290万美元的销售额，他们至少得再筹集20万美元的外部资金。
我并不认为这个丈夫有意欺骗别人。坦白说我怀疑他甚至不知道自己在干什么。我想他就和大多数人一样，被自己的创想和创业激情驱使着，脑子里除了想着尽快筹钱开始运作外，放不下任何别的东西了。
那么，你该怎样筹集资金呢?得有一个商业计划，对吗?他出去买了个软件，就靠这个软件他一步一步写出了这个计划的大纲，然后生搬硬套地往里面塞了些数据，让这个计划在5万美元起始资金的基础上，通过数据的演算，达到了他们设定的两年290万美元的最终目标。
所有的东西看上去都真实简洁，最后做出来的文档也无比完美。我从业30余年，从未见过一份这样漂亮的计划书。但是在这份计划书里包含着的，不是成功的秘诀，而是灾难的根源。
我坚信创业计划必须自己亲手写出来，不应该依赖于任何软件。你只需要诚实地回答4个问题：(1)你的理念是什么?(2)你打算怎么实现这个理念?(3)你认为生产和销售产品需要投入多少成本?(4)你认为当你开始创业进行销售时可能面临哪些问题?这四个问题清晰地反映出了你对将来业务的看法 要卖什么，需要多少成本，市场在哪里，怎么找到客户，多长时间能完成一项交易等等。必须彻底坦诚地去面对，而不是被自己的经济状况蒙蔽了双眼。在列计划时，
要把谋生或筹资这样的想法先放在一边，这些都会随着时间推移而解决，你要做的最重要的事就是把你的想法和判断诚实地写在纸上。
为什么要这样?因为在筹集资金之前，你得先测试这些想法的可行性。要在有机会改正的时候尽可能多地把错误找出来。
并且，请相信我，每个人在制订第一个创业计划时都会犯错误。这与你是否聪明或是否细心没有任何关系。是人都会犯错。我在创立投递公司时，曾以为自己可以在30天内回收账款。真正运营起来才发现实际上回款期是59天。当我创立档案托管公司时，我以为一个箱子每月可以收35美分的托管费，实际上后来我们发现如果不把价格定在22美分，根本就无法获得大量客户 这样一来实际价格就比我的计划价格低了40%。
重点在于你必须给自己足够的时间来发现错误。你不可能事先找到所有的错误，但是你可以把它们减到最少。怎么做呢?市场调研是一件利器。去调查清楚按照业内惯例，付款期是多长，回款期是多长。你可以试着做几单生意，寻找更便宜的办公场地和办公家具，去找租赁公司谈谈，看看你能得到什么样的待遇，可以尽你所能地做好一切准备。之后，也只能是在这之后，你才算是做好准备了，可以吹着口哨去筹钱了。
在整个长途跋涉的过程中，你会发现这样的调研是最好的投资。只有做完了这份作业，你才更有可能筹到所需的资金。更重要的是，你将更清楚该如何合理运用创业资金。这将大大延长创业资金链的延续时间，直到你不再需要这些资金 也就是业务达到自给自足，建立起健康稳定的现金流循环。这样一来，你的目标就实现了。
最重要的资源
虽说保住创业资金是一件非常重要的事，但是失去创业资金却并不算是企业家的最大风险。毕竟只要你够努力，总有一天能把钱赚回来。而有一种资源一旦失去，你就再也找不回来了。从这个立场来看，它甚至比金钱更有价值，更重要。失去了它，你就没有机会实现你的梦想了。我说的这种资源是：时间。
亲爱的诺姆：
我正准备筹建一家教育机构，但是没有人来报名登记。我在各种集会和节庆日的展会上发布这个消息，我在报纸上刊登广告，在街区开立门店，我们的价格比竞争对手要低，且不收注册费，但是仍然无人问津，我们还能做些什么呢?
凯西
亲爱的凯西：
不要因为暂时还未达到最初设定的市场目标，就断定你的生意不可能成功。我在开创投递公司时，就曾经寄发过大量邮件，承诺免费5次试投递。但是我没有得到任何回馈。我一直为此感到困扰，直到一个经理告诉我：“我们每天都有成打的投递业务，前5次免费算不了什么，可是总得想想之后的50次吧。”所以说市场还是有的，而我尝试的吸引客户的方法是完全错误的。在你这种情况下，价格并不是家长考虑的主要因素，想让他们把孩子交给你，首先他们得了解你、信任你、认可你。换作是我，就会试着在社区俱乐部、社团、教堂以及各处会堂去做些工作，然后把当地人对你和孩子的关系的好评印在传单上。之后，门店就开始变得重要了，价格也开始纳入考虑范围。但首先你得建立起自己的口碑来。
诺姆
让我告诉你关于罗布·莱文的故事吧，他曾经来找我探讨有关他创办杂志的问题。他计划把这本杂志命名为《纽约企业报告》，目标客户是纽约市中心的小企业主，杂志的内容主要是对成功企业家的访谈，以及专家建议的文章。我都不知道自己怎么会答应见他的，我认为创办杂志是一个非常糟糕的主意，这个行业多年来都不怎么景气，看上去在近期也不会有改观。创办杂志本来就艰难，对于新手来说更是难上加难，你不但要和行业里的同仁们较量，还要和提供免费信息的互联网一比高下。再说了，还有很多更轻松、更容易赚钱的谋生途径。
不过我有一个铁打的原则，那就是绝不打击别人的创业梦想。我只对人们的创业方式提出我自己
的看法。人们经常会尝试一些方法，而以我多年的从商经验来看，这些方法注定会失败。在这种情况下，我会向他们建议一些别的方法，但是在一个人身上有效的方法可能换到另一个人身上就成了失败的导火索了，所以我会尽可能的先研究和掌握提问者的情况，再给他合适的建议。
就像所有第一次上路的企业家一样，罗布·莱文是一个相当精于世故的生意人。1991年从大学毕业后，他在安达信做了4年的会计师，然后重返校园取得了MBA学位。随后，他分别在三家小公司任职CFO或CEO，这些公司的年销售额大约在100万美元到2500万美元之间。在和我取得联系之前的一年，他离开了最后一家公司，做一些顾问工作，同时寻找合适的创业途径。但是，虽然他有30万美元的存款，而且他的妻子有一份高薪的工作，他却不能没有稳定收入，勉强度日：他妻子刚生下第一个孩子。
有人告诉罗布，他创办杂志一定可以成功，因为他自己本身就很热爱这类工作，并且他做的一切计划都和这个有关。他花7.5万美元建了一个网站，如果没有相应的杂志发行，他的网站就无法盈利，也做不下去了。他还考虑通过研讨会和网络工作组来赚钱，但如果没有杂志作为平台，这些想法就很难实现。问题是他有可能就这样成功投身出版业吗?
在研究过一系列数据后，我的结论是：可能性不大。就像所有创办新企业的企业家一样，包括我在内，对于可能实现的销售额和实现这些销售额所需要的时间，罗布的估计太过乐观了。同时他彻底低估了成本费用。其中有一个数字给了我特别深刻的印象，他竟然以为通过直邮寄出的订购单能够获得10%的目标客户反馈。我不太懂得直邮这种营销方式，但是我知道没有哪本新杂志能够得到10%的客户反馈。如果邮寄成功，1%到2%的反馈倒是有可能的。这就要占用他更长的时间，花费更多的资金，这样一来他的成本就比他为杂志定价时所依据的成本高得多了。
“这个办法行不通，”我告诉他：“这样一来，你的资金链在你站稳脚跟之前就断了，你得换个思路，能放弃做杂志吗?”
我在他脸上读到了震惊和懊恼。仿佛我侮辱了他。后来他告诉我，我的建议伤透了他的心，狠狠打击了他的自尊。
但是这其实是个很简单的逻辑，没有广告收入，罗布就无法生存，而所有广告发布商的第一个问题就是：有多少人订阅你的杂志?如果没有稳定的读者群，就不可能有人在杂志上投放广告。而快速建立读者群的最佳办法就是免费阅读，向企业和商业团体免费提供杂志。即使这样，广告发布者在向新刊物花钱投放广告时，还是会无比谨慎。不过至少他们在了解到杂志的读者群数量后，多少是有可能会考虑试一试的。
如果罗布坚持让读者花钱订购杂志，就实现不了广告收入。最终他将浪费大量的宝贵时间。即使他在把所有的钱花掉之前抽身逃出来，这样的失败今后也会成为他的噩梦。他也许又得从头开始，给人打工，花上一到两年时间，才能重新回到当初离开职场时的状态。就算是这样吧，也许他从失败中学到了重要的教训，甚至有可能筹集到资金再次尝试创办杂志。但是，同时，他也可能又花上三到四年时间，然后重回起点，一无所获。而放弃创办杂志这种念头，选择其他的道路，他或许还有成功的可能。
这些都不是他想听到的建议，他怒气冲冲地离开了。我试着抛出橄榄枝，告诉他也许在以后他能试着把免费阅读的杂志变成收费杂志。这在理论上来说是可行的，但是我打心底里明白，如果他能通过免费杂志建立一个成功的公司，他可能以后永远也不会对这份杂志收费。从业务的立场来说，这倒不是什么生死存亡的关键。我怀疑的是他很有可能把时间和金钱浪费在能充分满足他的自尊心，但却无法给公司带来任何好处的项目上。
不管怎样，毕竟他是唯一要作决定的人。“你不能忽视自己内心深处的感受
，毕竟那花的是你自己的时间和金钱，”罗布临走时我对他说：“我经验丰富，但这并不意味着我就是完全正确的。”大概一天以后，他给我打来电话，告诉我他决定采纳我的建议。他也做了相关研究，意识到我对于直邮反馈率的观点是正确的。真实的数据让他无法反驳。所以他决定改变计划，用免费杂志取代了收费订阅。我在电话中祝他好运。几个月后，他又打来电话问我是否愿意接受他的访谈，作为杂志创刊的首页故事。这一次，我欣然应允了。
最后，事实证明在纽约市创办商业杂志并不算是个坏主意。《纽约企业报告》取得了巨大的成功，并且至今仍在不断做强做大。就算是这样，以罗布的才能，如果从事另一个行业，没准能比做杂志更成功，但是他听从了内心的呼唤，去做了自己喜欢做的事情，而这一点比获得最大的投资回报率更为重要。从另外一方面来说，罗布承认如果他固执己见地按照自己最初的设想去行动，他肯定不会达到今日的成就。“现在回头看看，我当时对什么事情都乐观过头了，”他说：“毫无疑问，我很有可能因此把钱全部花光，当时我不明白，但是现在我全明白了，我看得太远，以至于根本就没注意到短期的存亡。”
通过他的例子，我们发现最为重要的是：他至少少用了三年时间，这些时间被用来打好业务基础而不是没有头绪地忙忙碌碌，他对这些时间的合理利用使得他最终实现了他的目标。
要点
第一点：有很多竞争对手其实是一件好事，因为培育新市场是一项代价昂贵的任务。
第二点：如果你第一次创业，那么亲自创业比购买公司要好。
第三点：第一个创业计划应该尽可能简单，应该由你本人亲自完成，应该是写给你自己而不是写给潜在投资者看的。
第四点：你的时间比金钱更宝贵，千万小心不要做无谓的浪费。