薪酬结构

国有企业薪酬激励机制存在的主要问题

    目前国有企业激励机制存在许多缺陷，主要表现为：
    第一，缺乏严格而系统的绩效考评体系；
    由于传统的薪酬体系很少考虑个人绩效的高低，员工收入以固定收入为主，因此大部分国企并失去了建立绩效考评体系的必要。科学的薪酬体系更加强调了薪酬与个人绩效的紧密联系，有鉴于此，国企改制后有必要建立严格而系统的绩效考评体系，以适应体制的变革。
    第二，薪酬结构设计不合理，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，对内缺乏公平性；
    目前国企的薪酬体系结构存在的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨的比例也越高。有鉴于此，国企有必要对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的岗位工资制，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密的联系在一起，使得干多干少，干好干坏不一样。
    第三，缺少必要的同行业、同地区薪酬调整机制，对外缺乏竞争性；
    很多国企的薪酬对外不具备较强的竞争性，造成优秀人才的大量流失。形成这种形势的原因是多方面的，比如受母公司有关部门的制约，当地劳动部门关于工资总额的审批制约等等。但是我们应该看到，只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。因此改制后的国企更应该积极协调各方面的关系，通过进行定期的外部薪资调查，调整自身的薪资水平，保证薪酬具有较强的对外竞争性。
    第四，激励形式单一，缺乏有效的长期激励手段。
    企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的，此外，不同人员对于企业的作用也是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同，因此对于不同人员的激励方式，也需要多样化。期股、期权、分红权等先进的激励方式可以解决对企业经营人员的长期激励问题，因此已经被广泛引入民营企业的激励机制，但是国企在这方面所做的努力确实很少的，尽管这其中有诸多的制约因素，但是激励形式多样化已经形成一种趋势。

企业薪酬激励机制设计的关键

    企业薪酬激励机制的建立，关键应从建立绩效考评体系、调整薪酬结构、强化薪酬与个人绩效的关系，以及扩展有效激励形式等四方面着手。
    1、完整的激励机制离不开严格而系统的绩效考评体系。
    通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度，员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。绩效考评的主要内容是建立明确可行的目标体系。即通过建立一整套财务的和非财务的关键绩效指标（KPI）体系，并将其分解到每个部门和业务单位，以此作为考核和评价部门和员工的依据。
    2、合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善。薪酬结构又分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，不同工作内容的员工薪酬结构比例应有所不同。如销售人员应重激励,浮动薪酬应占有较大比重;后勤部门的工作人员由于其劳动较少直接影响企业效益,所以应重保障,浮动薪酬占的比重要小一些。不同薪酬等级的员工薪酬结构也应有所不同?如高级员工由于其工作的成果对企业影响较大,其工作绩效自己基本可以控制,所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较大比重;而一般员工(除了实行计件工资或提成工资的员工等)工作的成果对企业影响较小,其工作绩效并不能通过自己辛勤努力就能明显提高,所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较小比重。奖金等短期奖励和股票期权、虚拟股票等长期奖励都属于浮动薪酬,而且越是级别高的员工其浮动薪酬所占的比重越大。
    3、绩效薪酬是薪酬结构其中起重要作用的部分。绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。
    4、薪酬激励远不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。

基于战略的高绩效宽带薪酬设计

    宽带薪酬是一种新的薪酬结构设计方式,它是对传统上那种带有大量等级层次薪酬结构的一种改进和替代。其最大的特点是压缩薪酬等级,将原来十几个甚至更多的等级压缩成较少等级,并将每个等级对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应新的竞争环境和业务发展需要

图：传统薪酬结构与宽带薪酬结构
    1.宽带薪酬有利于保留和吸引高绩效员工。在基于资历的薪酬体制下,同一企业中年轻的高绩效员工的薪酬可能与高资历低绩效员工的薪资水平相当甚至更低,从而导致高素质员工的工作积极性不高,最终他们将离开现有的组织,这在目前我国的国有企业当中还相当普遍。在宽带薪酬体系中,高绩效的员工即使处于职位体系的较低等级,但由于良好的绩效,同样可以获得和处于职位体系较高等级的员工相同甚至更高的薪酬。因此,宽带薪酬能够稳固地留住企业现有的高绩效员工,对企业外部的高绩效员工也具有吸引力,这对企业长期保持和提高人力资源优势将起着重要的作用。
    2.宽带薪酬有利于员工技能的增长和能力的提高。在传统薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于其在企业中的职位变化,而不是能力提高,当员工能力达到了较高的水平,但职位没有晋升时,仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬中,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在传统薪酬结构的5个甚至更多的薪酬等级的薪酬范围还要大,这样员工就不需要为了薪酬的增长而计较有限的职位晋升,而会更加注重发展企业所需要的技术和能力。
    3.宽带薪酬有利于员工职位的调动。在传统薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。因此,当职位向下调动时,员工薪酬水平将降低;当在同一薪酬水平的职位调动时,员工又需要学习大量新的技能。所以,除非向上调动职位。否则,员工一般都不愿意接受职位的调换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中,甚至上级和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中,这样对员工在同一宽带中对其职位进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小得多。不仅如此,企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作,如职务称呼变动?相应的薪酬调整等。

案例解读

·案例一：遵义烟草宽带模式砸碎国企薪酬枷锁

    遵义烟草公司是一家国有大型烟草企业，员工5000余人。长期以来，公司在人力资源管理，尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。“分配多少讲平均”、“岗位轻重凭感觉”、“薪酬绩效不挂构”、“业绩考核形式化”等日益成为企业发展的严重障碍。为此，该公司自2002年底在北京求是联合管理咨询有限公司帮助下，在全系统率先推行“宽带薪酬”，创建并形成了极具特色的国企激励体系。2003年9月因此受到国家烟草专卖局表彰和行业内外多家企业学习。（编者注）
    打破传统，引进“宽带”
    为了改变传统国企业人事现状，使广大员工在思想上对“宽带薪酬”有个清楚的认识，以减少公司“三项”制度改革中的人为阻力，该烟草公司高管层在工作步骤上做出了明智的安排。
    首先，明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端：
    (1)等级多,一般有十几个甚至二十几个岗位(即职位，下同)工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。
    (2)级差小,相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。
    (3)级幅小,级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即“一岗一薪”。这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共“享”同一薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。
    (4)无叠幅,传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
    (5)等级结构森严,传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。
    随着宽带薪酬概念的明确，公司内部对其有了本质上认识:(1)传统人事管理注重的是岗位、职务概念，岗位、职务薪酬；而基于“宽带薪酬”的人力资源管理注重的则是价值、绩效概念，价值、绩效薪酬。(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。(3)员工无须沿着传统的职位或职务等级走“单线”，只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。
    其次，公司进一步指出，宽带薪酬的实施是个系统工程，它所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题—— 一个企业激励体系问题。这里说宽带薪酬的实施是个系统工程，因为实施宽带薪酬，离不开组织优化、岗位设计与价值评估等基础要件；同样，说它解决的是一个企业的激励体系问题，是因为它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励。
    激励体系：三位一体，力促“宽带”
    鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求，该草公司开展了“构建以‘组织优化、岗位设计与价值评估’为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系”的人力资源管理创新活动。
    梳理组织部门结构，优化岗位职责体系
    首先是按照国家和行业有关机构改革的工作部署，在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业人员减幅35.28%。其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对企业流程进行了优化整合，进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化的《职位说明书》。这不仅为员工的选聘、培训提供了标准，同时也为岗位评价、绩效管理、薪酬管理和其他人力资源管理活动提供了科学的依据。 运用价值创造理念，首推岗位价值测评
    传统的薪酬框架下，岗位重要程度往往没有量的界定。因此，人们总以为自己的岗位最重要，相互贬低它岗现象较为普遍。但是，通过借助 “要素评分法”而首次推出的“岗位价值测评”，则彻底打破了这种岗位间自以为“重”的局面。该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予不同权重300：290：260：150的权重(总权数1000)。最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。
    如此，岗位价值测评的结果，不仅为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定，进而为宽带薪酬设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。
    量化细化考核指标，发挥考核激励功效
    该烟草公司依据“宽带薪酬”理念，在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上，重点突出了绩效考核的可激励性。
    (1)同一岗位的不同员工，考核成绩优秀者，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位价值(系数)序列，其享受的价值系数可以得到提升，从而绩效薪酬得到体现。这样的同岗不同薪，有利于发挥考核激励作用。
    (2)不同岗位的员工，当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数，因为宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时，便可达到“不同岗也可同薪”的效果。如此考核，激励着岗位间员工看重的不再是传统薪酬下的岗位(职务)级别，而是自身的能力和所创的价值。
    整合价值绩效尺度、强化薪酬激励管理
    与传统薪酬制度相比，该烟草公司更加注重薪酬本身激励作用，在岗级薪酬激励、绩效薪酬激励和特区薪酬激励等方面创新特色彰显。
    (1)岗级工资激励。该公司宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面，主要体现在岗位薪酬的设计上。由于岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩的。为了保持岗位内在要求的动态适应性，公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序，并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗位确定，并根据员工个人历史绩效予以调整。岗级工资标准的计算公式为：岗级工资=岗级工资基数×岗位价值系数。
    (2)绩效薪酬激励。员工绩效薪酬等于“公司绩效薪酬发放基础×岗位价值系数×绩效考核系数”。就是说，假定公司当月绩效薪酬发放基数为500元，某员工所在岗位的价值系数为1.3，当月绩效考核系数为0.98，则该岗位员工当月绩效薪酬为500×1.3×0.98即637元。由此实现了价值薪酬和绩效薪酬的激励作用。
    (3)特区薪酬激励
    虽然该公司宽带薪酬较好地起到了选、育、用、留的作用，但对公司内部价值贡献较大者或外部市场稀缺的人才，其效力仍然有限。为此，公司考核薪酬委员会还设立了薪酬特区，旨在使企业的薪酬政策与外部人才市场的薪酬水平接轨，进而提高企业对关键人才的吸引力、增强企业在人才市场上的竞争力。
    注重人力资本增值、追求员工培训激励
    该公司高管层认为，实施员工培训，不仅是为了企业的价值提升，同时也是对员工人力资本价值的提升，特别是当培训机会、内容、种类与员工岗位、职务升迁、考核成绩相挂钩时，培训实质上更是一种激励。2002底年至今一年多来，该公司累计培训投资达100多万元。当然，增值培训最富意义的是，还在于它全面提升了公司人力资源管理的核心竞争优势。

·案例二：T通信建设集团薪酬和绩效考核实施

公司背景
    T通信建设集团（简称T公司）是我国通信建设领域规模最大、施工能力最强、科技含量最高的具有工程总承包一级资质的大型通信建设综合性企业。公司及所辖的六个工程局多次荣获“全国优秀（最佳）施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“建筑业百强企业”等称号，多次获得“国家质量银质奖”和“鲁班奖”。
    2007年十二月T公司及所属分局面临的一个重要问题，就是如何按照现代企业制度的要求来建立公司的人力资源管理体系。公司本部及所属各工程局现行的工资制度较为陈旧，老国企色彩较浓，计划经济成份较多，不太适应岗位要求。这就要求在公司内部建立适应现代企业机制的人力资源制度，特别是薪酬和绩效考核体系，减少企业薪酬的内部不公平现象，进一步调动和激励员工的工作积极性，规范企业的人力资源管理制度，确保改制后的企业能够有一个良好的内部发展环境。
问题诊断
    求是咨询组通过与客户的深入交流，以及专家组成员调研收集的信息分析，认为公司在薪酬和考核方面主要存在以下几方面的现象或问题：
    1. 优秀人才流动率比较大，很多工作了一两年的大学毕业生，以及优秀业务人才跳槽到客户公司。
    2．薪酬体系不明朗，年资工资体系、职能工资体系、职位工资体系混乱交叉使用；现行的薪酬　主要与传统的职称评定和行政级别挂钩，这样年轻人平均需要经历八年时间才能有薪酬方面的较大　提升，对年轻人激励性极其差；
    3. 工资总体结构不合理，固定薪酬比例太大，没有激励作用；不同身份以及不同职系导致员　工之间收入差距平均，严重影响员工工作积极性；
    4．一线人员的薪酬水平偏低；
    5. 高层经理收入与业绩挂钩不紧密，激励和约束作用小；
    6. 绩效管理体系不完善，原有的绩效考核以个人工作计划制定为主要考核方式，未与公司总　体目标与部门目标挂钩。原有的考核制度流于形式，考核指标设置还需完善；考核结果没有充分利　用，员工对考核不能充分理解，管理人员缺乏计划沟通和制定的技能。
解决方案：
    针对公司目前所存在的上述问题，求是咨询组决定通过以下几方面的工作来着手解决：
    1. 在企业内部实施全方位的岗位分析与岗位评价。通过岗位分析制定企业各岗位的岗位说明书，明确界定岗位的职责与权限，使组织的每一项工作都能够得以落实。在岗位分析的基础上，运用要素计点法对企业全体岗位实行岗位价值评估，通过科学的评价方法得出企业各岗位的价值排序，为建立以岗位价值为基础的薪酬支付体系提供依据。
    2. 以岗位价值为依据设计企业的薪酬体系方案。在岗位价值评估结果的基础上，计算出各岗位的价值系数，根据企业总的岗位价值系数和工资预算总额，重新确定了职等结构，并综合考虑T公司薪资理念、内部等级或宽带结构、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，使整个等级序列应符合行业市场薪资水平及变化趋势。
    3. 同时要确保T公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证薪资水平的对外竞争性，并估算T公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。并针对公司骨干成员进行递延现金的中长期激励设计。通过编制薪酬管理手册提供了包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。
    4. 建立与企业战略目标相适应的绩效管理制度。运用平衡记分卡的思想将企业的战略目标层层分解到企业各部门和员工，同时员工收入与绩效挂钩，保持工资总水平稳定，而并非是简单的涨工资。充分利用绩效管理的方法，全面改善人力资源管理水平，将绩效管理应用到人力资源开发，薪酬调整、奖金发放、培训需求分析、人员调整、人力需求规划及职务升降等诸多的方面。
    5．对于经营业绩考核：将经营业绩、安全生产、企业战略管理与企业可持续发展结合起来；将领导班子德、勤、技、能考核因素、对企业审计综合评价因素相结合是考核的重点和难点；将考核成本与考核效率相结合。高管年薪的设计即要考虑企业的自身特点，合理规划年薪方案，准确发映出出资人对企业的要求，又要与企业主要经营者的业绩、收入挂钩，平衡长期激励与约束的关系。