神马文学网青蚨还钱
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晋干宝《搜神记》卷十三：“南方有虫，名嫩蝎，一名恻蝎，又名青陈，形似蝉而稍大，味辛美，可食。生子必依草叶，大如蚕子。取其子，母即飞来，不以远近。虽潜取其子，母必知处。以母血涂钱八十一文，以子血涂钱八十一文，每市物，或先用母钱，或先用子钱，皆复飞归，轮转无已。故《淮南子术》以之还钱，名曰青蚨。”
瑞蚨祥前世
美国零售业巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿（SamWalton,1918年－1992年）生前曾说：“我创立沃尔玛的最初灵感，来自中国的一家古老的商号。它的名字来源于传说中一种可以带来金钱的昆虫。”这种使金钱去而复还的昆虫，就是青蚨，也是铜钱的代名词。而山姆·沃尔顿所说的这家商号就是瑞蚨祥。
瑞蚨祥创始人为孟鸿升，自称孟子后裔，系山东济南府章丘县旧军镇人。他以经营土捻布发家，字号为万蚨祥。清道光元年（1821年），万蚨祥在周村大街挂牌，从1862年它的第一家分号—瑞蚨祥绸布店在济南开张开始，到1927年，瑞蚨祥已经发展为集布匹、绸缎、绣品、皮货、织染、茶叶、首饰、钱庄、当铺等众多经营项目的商业王国，分号遍布于北京、天津、沈阳、包头、上海等商业重镇。
1876年，25岁的第二代当家孟雒川开始进京经商。清光绪初年，孟雒川派族侄孟觐侯在前门外鲜鱼口内抄手胡同租房设庄，批发大捻布。清光绪十九年(1893年)，在洋布大量涌入，土布受到冲击的情况下，孟觐侯向孟雒川建议开设布店，从事零售。于是孟雒川出资八万两银在大栅栏购置铺面房，成立北京瑞蚨祥绸布店。到民国初年，瑞蚨祥已成为北京最大的绸布店，拥有五个字号，即东鸿记茶庄、瑞蚨祥总店(也称东号)、鸿记皮货店、西鸿记茶庄、西鸿记绸布店(也称西号)，均位于大栅栏街内。孟氏家族和瑞蚨祥在短短的数十年中，便积攒了令人惊讶的财富，并成为全国闻名的连锁商业组织，其管理上的独到之处，还是值得今人拂去历史的尘埃，重新审视。
品牌树立的细节
质量
一个字号能立得起来，过硬的质量是不可或缺的。瑞蚨祥百年前就提出了“至诚至上、货真价实、言不二价、童叟无欺”质量方针和经营宗旨，并且始终坚持。比如，熟罗货最好的为11丝，而瑞蚨祥则要求为13～15丝；纺绸一般是四合成丝织，而瑞蚨祥要求六合成丝织，而且要上等丝。供方给瑞蚨祥供货都非常小心，瑞蚨祥虽然进货价格好，但是这个钱并不易拿，因为瑞蚨祥不但派行家手摸眼观，还要量长宽，称分量，质量不好的很难蒙混过关，一时间，是否被瑞蚨祥认可成了检验丝货好坏的试金石。
对于布匹，瑞蚨祥在进货检验合格后，还要进行一系列精密的深加工，谓之“闷色”，以使色质全部渗透纱中，“闷”的时间越长色泽越深入，越不易脱色。大量销售的双青布要“闷”六个月之久，经过“闷色”的布缩水率小、布面平整、色泽均匀鲜艳、不易褪色。瑞蚨祥重金聘用技艺高超的大师傅，选用上等布坯和颜料，不准偷工减料，专人检查，发现瑕疵，立即返工。瑞蚨祥以高于同行的质量内控标准来维持高价格，不打折，不讲价，构建了品牌的领先地位。
服务
在瑞蚨祥,一进门就能看到专为顾客设立的茶座。客人可以在这里一边歇脚、聊天，一边免费饮茶。茶的质量决不含糊，哪怕做的是一笔小买卖,甚至赚不到一壶茶钱也绝不敷衍。在瑞蚨祥，不仅要给顾客泡茶，还要敬烟。如果顾客买的东西多了，时间坐久了，夏天还要送西瓜和汽水。农村财主为儿女办喜事来购买大批货物，瑞蚨祥还要招待酒饭。
在企业文化上，瑞蚨祥一方面开创了与传统神话中的财神并行不悖的“活财神”信仰—在膜拜土偶的同时，视顾客为活财神，店员不但要善于察言观色，揣度心理，掌握销售的主动权，而且要嘘寒问暖，投其所好，使出浑身解数使买卖成交；一方面以“仁、义、礼、智、信”为核心的儒家伦理规范在27条铺规中一一展开，温情脉脉的词句背后显示着森严的管理秩序，铺规对于规范商号管理起到了积极的作用，做到了所谓的“店大却不欺客”。
形象
瑞蚨祥同它的东邻祥义号竞争甚为激烈。由于祥义的东家是大太监小德张，其后台硬，且资本大，所以处处要和瑞蚨祥比高低，从小门脸升级到以铁花栅栏和铁罩棚装点门面，两家互不相让。祥义的花栅栏墙和罩棚及瑞蚨祥的铁罩棚如今都尚在。
元宵灯节时瑞蚨祥挂灯三天，四郊农民都进城看灯，在前门一带，以瑞蚨祥的灯最好，年年变换新花样……借灯节宣传，使瑞蚨祥招牌深入农村。瑞蚨祥和梨园行关系很好，著名的中和戏院后门和瑞蚨祥的花园连着，一些唱戏的大老板们习惯先到瑞蚨祥经理室抽两口再上台。而梅兰芳、荀慧生等都是瑞蚨祥的老客户，他们走南闯北，无形中为瑞蚨祥做了“活广告”。“瑞蚨祥”还承制了袁世凯的龙袍、于氏的娘娘服、众妾的嫔妃服和皇子皇女服。
先进的赢利模式
连锁经营至今都是一个时髦的商业模式，可以让企业迅速扩大规模、积聚财富。21世纪的前十年，不少企业依旧通过连锁经营的模式成为资本市场的宠儿。某种意义上说，连锁经营模式是房地产经营的一种高端模式，它通过先行占有稀缺的商业用地，达到竞争阻断的目的。在100年前，瑞蚨祥能够首先发现连锁经营模式，是难能可贵的。瑞蚨祥采用了家族经营下的公司制运作模式，设全局、地区和商店三个层次，开展连锁经营。店铺分布于济南、北京、天津、青岛、烟台、上海6个大城市，最盛时期职工达千人左右。
瑞蚨祥的经营方式是“远地进货，以获取地区差价，先期进货，以获得季节差价，加工定织，以获取垄断价格，提高质量，以求本大利也大”等等。连锁经营通过对销售终端的建设，在拥有大量固定的下游顾客之后，作为大客户，可以向上游供货方提出种种要求，很多供货商有新品上市，往往也是先给瑞蚨祥，保证其销售“时鲜货”。
连锁经营模式对企业最大的挑战就是要保证每一个分店都能赢利，能够在管理上复制总店而不走样，如果不能做到，则意味着巨大的风险。而瑞蚨祥森严的铺规以及以礼教约束的企业文化，保证了其内控的能力。同时，总部对分支机构的驾驭协调，也是考验企业组织能力的一大问题。在孟雒川壮年时，瑞蚨祥的“集团管控”没有出现大的问题，在其生命的最后几年，则出现了混乱的迹象。
组织结构和人力资源
瑞蚨祥的管理总部，设置总理（大概是总经理的简称）一人，协助资东管理各分号。所有全局性的重大问题，如人事、财务、审计等事项，必须由资东决定。资东通过旬报、月报、年中约算、年终结算等形式了解分号的营业状况及号内人员的表现，及时调整经营对策。按照过去的商业惯例，东家并不自己经营企业，而是把资本委托给领东掌柜（即西方，如现今的职业经理人）经营。东西方之间要定契约，东方出资，西方出人，除非资本亏折，东方不得要求散伙，散伙时要清算资产，分给西方应得的部分，而瑞蚨祥改变了这一惯例，东西方没有契约，东方可以随时解雇西方，而且东方还可直接担任管理职务，孟雒川就做过瑞蚨祥的总理。
地区是中层，一般以一个城市作为一个地区，设立一个总店，并设置总理一人，管理一个城市内的瑞蚨祥商店。商店增添人员，须由总店调拨，并请示总理批准。商店通过总店进货，先开列要货清单，由总店汇总，货到后由总店统一分配，一切开支皆由总店负责，商店仅是总店的一个销售门市。这种模式有损商店代理人的积极性，后来，改按进价给货，商店方能独立经营，商店每日的销货额向总店报告，销售款项全部上缴总店，不得与外界发生金钱往来。商店的年终结算汇报总店，由总店汇报全局总理和资东。各店经理必须逐日向总店经理汇报经营情况。
西方随时可能被解雇，所以当时被称为“水牌上的经理”，尽管如此，西方还保持吃人力股的形式，按股分红，不拿工资。尽管有吃人力股的形式，经理人却又不像在真正的资本主义企业里有固定收入。因此在分红比例问题上，东西方曾发生过多次直接交锋，屡次以西方被解雇而告终，但这种博弈始终存在，一直到社会主义改造，才算结束。
瑞蚨祥的店员分内伙计和外伙计两种。外伙计由当地市场随时雇进，雇进时甚至对工资可以自由议价，被解雇时也无需任何理由，比如过年办宴席，一算人数超过整桌了，52人开五桌人嫌多，开六桌人又少，便借故解雇两人。外伙计人数很少，大多是从事被瑞蚨祥管理层认为并不重要的工作—营业员，1916年，北京瑞蚨祥最盛时，东柜总人数120多人，外伙计44人，日伪时期，东柜人数80多人，外伙计仅9人。
占店员数量最大的内伙计的工资一般不高于外伙计，有时还低些，劳动强度也和外伙计一样，有时还更繁重些。内伙计都是在瑞蚨祥学徒出身的，他们和资方有师徒之谊。学徒又都是在山东章邱挑选，并须有殷实保荐人，所以在来源上，不存在劳动力自由市场，大都和东家或掌柜非亲即故。而瑞蚨祥的掌柜（西方）都是从内伙计提升的。内伙计先被“记名”，过几年就给“开股”，以后就不支工资而分红利了，这在内伙计中产生一种“时来鱼化龙”的思想，内伙计和资方之间有了一条通路，好像是一家人。所以内伙计在企业内居于较高地位，看不起外伙计。
内伙计这种特殊性，是封建人身依附关系的一种残留。瑞蚨祥流行着这么一句话—“号里不见家里见”，正是由于他们有“鱼化龙”的前途，资方才可以把他们的工资降到外伙计水平以下并加大他们的劳动强度。由于他们和资方有师徒之谊，每当东家家里有红白喜事的时候，他们就要被派去“当差”，有的一去就是半年。事实上最终能被提升为掌柜的，不过十之一二，而且绝大部分是吃一厘股或一厘多一点股的小掌柜，他们的分红收入并不比他们原来的工资收入高多少，仍处于职员的地位。瑞蚨祥采取的半封建半资本主义的组织形式，使瑞蚨祥维持了人员的稳定性，也似日本企业那种终身雇佣制的雏形。1952年以后，内外伙计的界线不复存在，被提升吃小股的小掌柜也纷纷“归队”，退股加入工会了。
产权结构
全国六个城市的二十多个“瑞蚨祥”都是山东章邱县旧军镇孟家的族产，孟雒川是全部财产的支配者和整个三房子弟的监护人。在家长制的经营下，瑞蚨祥一一打败了它的竞争对手—瑞生祥、瑞林祥、祥义、谦祥等。它的资产大约每三五年就翻一番。但这太依赖于孟雒川这样强势的“创业主”。到了1920年代末期，垂老的孟雒川对家族的控制力大大削弱，资本的组织和管理方式与它的积累方式就开始变得矛盾重重。大房人多，开支大，向企业支钱多；二房不甘心，就比着开支；三房怕吃亏，也拼命向企业要钱。他们支走的钱并不能完全消费掉，部分拿去搞自己的小家当，一时开了七八个各房“私有”的店铺，而对“共有”的瑞蚨祥日益冷淡。
这个时候或许就应该“裂变”，像数十年后希望集团的刘氏四兄弟一样，将产权分拆并使之明晰化，或者改为股份公司制。但是传统思维使得孟家没有一个人敢于站出来大胆地彻底改革它的资本结构。当时，资本已分为三股（还保留一个共有股），但不仅三股数目相等，每股的“顺带”（即每年红利转存入企业部分）也相等，并使剩余价值的资本化保持平等均势。平均与互不信任扼杀了竞争的动力，这虽然不是1927年以后瑞蚨祥走下坡路的主要原因，但也是原因之一。
家族企业的继承也是一个事关企业生死攸关的大命题，若能够站在战略的高度，系统地选择并培养能适应新的经营环境的继承人是一个企业能够长盛不衰的关键之一。1939年孟雒川去世，后继者不善经营，孟家的产业更趋衰落。那些继承人尽管生长在民国，但是所受的教育仍是四书五经，并不曾学习过近代经商管理。同时，他们的生活条件太过优越，故而不思进取，而父辈怕他们在家里待不住，守不住祖业，就让他们学抽鸦片，结果适得其反，反而更沉溺于酒色。眼光向内，家族内部争权夺利愈演愈烈，持续的分家析产大大消耗了瑞蚨祥的实力。
紧随市场的变化
19世纪末，瑞蚨祥已经以“包买主”的身份支配土布手工业者生产了，那时它是以批发经营布庄的。1893年以后，瑞蚨祥把资本转移到了洋布零售和绸缎百货上，1900年以后，土布在瑞蚨祥的销售清单中逐渐消失，它的货架上绝大部分是中外著名工厂的名牌货。
抗日战争爆发以前，瑞蚨祥进货的方式主要是每年两次派人到上海、苏州等地选购和在上海驻庄采购，也向一些厂家定织，有些工厂甚至变成专替它加工的工厂，疋头织上“瑞蚨祥”字样。最负盛名的独家产品是闷过色的“双青布”。除定织外，瑞蚨祥还经常向厂家提出品种花色的设计意见，许多工厂在设计新产品时都得先征得瑞蚨祥的同意，或将图样交瑞蚨祥审阅。
由于供需关系和现在大多数企业不同，瑞蚨祥更重视进货，它的各部门头脑，如洋货头、绸头、广货头等，都是主要管进货的，它培养学徒也是从管货开始，而不学卖货，学满出师后即担任采购、保管、整理、送货等工作，而售货工作完全由临时雇工性质的外伙计担任。尽管瑞蚨祥视顾客为“财神”，服务周到，曾经发明出礼券，但包括“大广告”、“大赠奖”、“大放尺”、“大甩卖”、“分期付款”等种种促销手段，都为瑞蚨祥所不取。瑞蚨祥在经营上认为：只要进货对路，适合消费者口味，至于推销手段，倒是余事了，故而，在当时的北京，有许多新奇的洋货唯独在瑞蚨祥才找得到。
瑞蚨祥资产的迅速膨胀是在1900年的庚子事变之后的20多年中，1900年，瑞蚨祥基本放弃了其赖以发家的土布批发生意，转型为一个在国内主要城市的闹市区开设大商场的零售商。换句话说，我们眼里的老字号，在它兴盛的年代，必然是时尚的，是紧跟潮流的。清末民初的中国，一方面国人痛恨列强的侵略，厌恶洋人的蛮横，但对西方文明和生活方式却心向往之，过去不出闺门的夫人、小姐也争着穿戴起来走进社交场。瑞蚨祥成为一个专门为上层社会提供高级消费品的商店。作为消费人群的上流社会需要瑞蚨祥，作为倾销商的洋行也需要瑞蚨祥，居中的瑞蚨祥获得巨额的回报。瑞蚨祥不仅是以当朝皇室、军阀、达官贵人为其主要的服务对象，而且还真正参与了他们的政治和经济生活。据说孟雒川当时是不愿当山东督军才出任袁世凯的参政的，孟雒川的次女嫁给了徐世昌的侄子，长孙娶了曹锟的孙女。很多大军阀，都在瑞蚨祥有存款。随着时局的变化，尽管瑞蚨祥的“高端”定位不变，但其目标顾客则有所变化，前清时是皇族、大臣、福晋等，北洋时是军阀、官僚和资本家，北伐战争后，北洋政府倒台，民国政府迁往南京，瑞蚨祥之前的主要顾客消失了，既而服务于一般富人、梨园行、八大胡同、富裕农户了。从1927年开始，瑞蚨祥由盛而衰。
某种意义上说，孟雒川是一个天才的旧式商人，也颇具“魄力”，瑞蚨祥的绸缎呢绒大多在苏州定织，孟雒川初到苏州时，各家丝织作坊老板对这个山东人并不信任，生怕受骗，提出要有担保人才能供货，并要签订条款繁多的商业合同。孟雒川提出订货即付全款时，苏州的供应商大为震撼。1900年6月16日，庚子之变中，一把大火烧毁了前门外大栅栏地区铺户民宅数千家，瑞蚨祥除门楼外也变成了一堆瓦砾。北京瑞蚨祥第一时间宣布，凡欠瑞蚨祥钱的，一笔勾销，凡瑞蚨祥欠的钱，按时支付。同时，瑞蚨祥还组织了留京的店员，摆摊营业，以满足市场需要，并积累新顾客。一年后，北京瑞蚨祥成功重建。在货币价格不稳定的年景，如果当天有顾客以某一价格买回了绸布，第二天又回来买同样的布，尽管此时的商品价格已经提高，那么瑞蚨祥宁可赔本，仍会以昨天的价格卖给这位顾客。瑞蚨祥的种种手段为其品牌赢得了信誉。不可否认的是，尽管孟雒川的瑞蚨祥取得了惊人的成就，但是这个来自山东农村的企业，无论是在组织方式还是企业文化上，带有浓厚的“中国特色”。就拿从事慈善事业来说，与近代一些著名的宁波资本家相比，孟雒川所从事慈善事业仅限于设立社仓，积谷备荒；修文庙，建尊经阁；设义学和经理书院；捐衣施粥及捐资协修《山东通志》等，而后者则乐于捐建西式的慈善医院和兴办新式中小学堂。
孟雒川的天才之处，在于他洞悉了连锁经营的秘密，而“商人”的评价则意味他的思维和行动有很强的投机性。孟雒川也非常善于结交权贵，其中最著名者前有满清贵族端方，后有袁世凯。端方曾为孟雒川奏请头品顶戴，而袁父死后，孟雒川作“三多九如”贡席，亲往路祭；袁母出殡，他担任治丧总管，因此，在北伐“胜利”、国民政府迁往南京之后瑞蚨祥走向衰落，也就不足为怪了。同时，这个企业所暗示的主张是要赚更多的钱，而不是从事某项事业，就像它崇拜财神一样，所以在孟雒川身后，不再会有一个像样的继承人来经营这个企业，而且他们也没有像孟雒川所主张的儒家伦理那样“温良恭俭让”，反而在利益上争讼不已，他们各开各店，更乐于从事土地投机，最多时达万亩以上。
1927年，孟氏家族的鼎盛时期，在全国各地开设了包括瑞蚨祥在内的106家“祥”字分号，分散在十多个城市，店员多达四千余人，经营内容有绸缎、布匹、茶叶、百货、纸行、药店、当铺、钱庄、染坊、机房等。瑞蚨祥的“学生”沃尔玛诞生在一个彻底的资本主义国家，对权力的依赖不像瑞蚨祥那样大，经营日用品，同时在产权问题上，当时美国人比中国人更加开明。据统计，截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家已开设了7900家商场，员工总数210万人。而内外交困的瑞蚨祥在建国前已经气息奄奄。
让北京瑞蚨祥骄傲的是，新中国第一面红旗上的用于制作五星的黄绸是瑞蚨祥提供的，《毛泽东选集》（第七卷）里有一句：“瑞蚨祥、同仁堂要一万年保存。”公私合营后的瑞蚨祥不再是一个连锁企业，而是互不相关的北京瑞蚨祥、天津瑞蚨祥、济南瑞蚨祥、青岛瑞祥……其中地处大栅栏的北京瑞蚨祥是经营状态最好的一家，其建于百年前的巴洛克风格的门楼2006年被国务院定为第六批全国重点文物保护单位。
瑞蚨祥该如何重新出发
老字号不是古董，也不是“老”和“土”的代名词。很多人以看待文物的眼光来看待中华老字号，这是不妥的。平心而论，可口可乐这样的公司也是老字号企业，它创办于1892年，而北京瑞蚨祥创立于1893年。更不用说创立于1837年的爱马仕公司、创立于1848年的欧米茄表、创立于1895年的施华洛世奇水晶，这些至今仍活跃在时尚的第一线。所谓老字号，即曾经的名牌，它在其辉煌的时候一定是时尚的。我们完全有理由相信，在北宋著名画家张择端的巨制《清明上河图》中一定有不少曾经的老字号，宋人孟元老《东京梦华录》里所提到会仙酒楼、长庆楼都是极一时之盛的。这些老字号已经消失在历史的深处了。前店后厂的经营模式、以品质取胜，历朝历代老字号并无太大的不同，从赢利模式上看，创办于清末的瑞蚨祥是非常特别的一家，它具备了大型商贸企业的组织能力，在当时的世界范围内，也是极先进的，这种商贸模式创造了惊人的财富，并启发了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。
在建国前，作为孟氏公产的瑞蚨祥已经奄奄一息。可以这样说，“公私合营”并不是摧毁了这个企业，而是挽救了这个企业。但“公私合营”破坏了瑞蚨祥的连锁性，产生了北京瑞蚨祥、天津瑞蚨祥、济南瑞蚨祥等若干毫不相干的企业，因为在计划经济时代，在供销社之外，是不会允许一个全国经营的商业组织存在的。眼下，除了北京瑞蚨祥之外，各地的瑞蚨祥有的已经倒闭，有的门可罗雀，经营状况极其糟糕。所以我们讨论的范围仅限于北京瑞蚨祥。
地处大栅栏的北京瑞蚨祥在八年前实现了改制，改制后国有股占30%，由于国有百货公司后来也改了制，这30%已成为社会法人股，这意味着北京瑞蚨祥上面没有了“婆婆”。另据北京瑞蚨祥董事长薛世翼介绍，直营店年销售收入约三千余万元，加上加盟店，销售额近一亿。这样的成绩已相当不错，但用薛世翼的话说“饱暖生闲事”，瑞蚨祥面临着变革的迫切需求，一方面，瑞蚨祥作为一个著名老字号品牌，不能长久湮没下去；另一方面以售卖绸布为主的经营方式很难长期适用。
很多老字号的掌门人曲解了老字号意思，而对变革心存疑虑，企业长期以往便日益困窘。而创立于1731年的德国刀具企业“双立人”，最初只是一家兵工厂，而今是世界最著名的家用刀剪餐具生产商。近几年，它在中国迅速扩张，已拥有近200家门店。应该注意的是，“双立人”进入中国市场后，它的经典刀架上悄然加上了中国菜刀，2004年，“双立人”进军锅具市场时特别考虑到中国的市场需求，增加了中式炒锅产品。进化论揭示了一个真理，一个有机体能够存活并不在于它有多么强大，而在于其对环境的适应性，恐龙之所以灭绝就是这个道理。企业生存的外部环境就是市场，而市场是从渐变到质变的，所以企业需要有与时俱进的战略和相对稳定的定位。
所谓定位理论，其提出者杰克·特劳特（JackTrout）认为，消费者的心智资源是有限的，只有在消费者心中占据前几位的品牌才能长期生存下去，所以品牌必须专注某一品类。尽管违反定位理论的企业，往往难免失败，比如红塔集团投资几十亿元打造红塔地板就以失败告终，但如果死守某一品类，在遇到“雪崩效应”，市场被颠覆的时候，就算世界领先企业如柯达，恐怕也很难堪。柯达曾经是胶卷行业的老大，其利润之丰厚，有“做胶卷如印钞”之说，但数码相机的出现颠覆了柯达的传统市场。在数码相机上没有赶上时代的柯达恰恰是最早发明数码成像技术的公司。所以在战略的灵活性和定位的稳定性上，企业需要把握平衡，历史上的成功并不可靠。
尽管一些摄影发烧友仍在使用胶片机，但胶卷这个行业已经被颠覆了，对于北京瑞蚨祥来说，它的传统绸布料零售市场同样已经被颠覆，尽管还是有人在购买。买布裁衣已非主流，所以北京瑞蚨祥的产品结构必然要有所变革。一个以零售为经营方式的商店和提供绸布这样的产业链中间品为主的做法是矛盾的，所以北京瑞蚨祥提供的商品似乎应该向产业链的下游移动，提供成衣等绸布制品，如今的北京瑞蚨祥正在向这个方向努力。同时，北京瑞蚨祥的决策层需要思考的是消费者心中瑞蚨祥究竟是什么？瑞蚨祥应该是什么？
定位高端消费人群，提供高附加值的商品，是北京瑞蚨祥应该向孟氏瑞蚨祥借鉴的。但是，要做到这一点，对北京瑞蚨祥现有的能力是一个挑战，当然也意味着更多的机会。如果提供高档的中式成衣，北京瑞蚨祥如何将品牌文化和一直提供的寿衣进行区隔？如果仅仅提供传统样式的中式成衣，又如何和其他提供中式衣服的竞争对手形成差异化？瑞蚨祥是一个历史上的高端品牌，但一直从事贸易，生产设计并非其所长，而立足于古典，又融合时尚的因素，既古典又前卫的设计才可能在今天大行其道，但这种设计能力也不是一朝一夕能够具备的。
另外，北京瑞蚨祥如果恢复其在旧中国大获成功的连锁模式呢？毕竟北京不再是只有大栅栏、西单和王府井这三条主要商业街了，全国市场也很大，上海正在举办世博会，而北京瑞蚨祥正积极准备在上海开两家分店。但无论是特许加盟还是直营，对其管理水平都是一个很大的考验，前景诱人，风险亦在。北京瑞福祥既需要一批懂得现代企业管理的人才，又需要将总店的管理“完美化”，以便作为模板进行全国复制。老字号的扩张是一个人力资源团队的复制过程，也是文化的复制过程、制度的复制过程，包括产业模式的复制过程、商业模式的复制过程，管理上在北京总店做得到的，在外地能不能做到，能不能不走样？
如果像薛世翼设想的那样，北京瑞蚨祥仅提供品牌与有能力光大瑞蚨祥的组织进行合作呢？比如中国动向做大了Kappa。Kappa是一个意大利运动服装品牌，在中国也常被称为“背靠背”。Kappa在中国的迅速成长堪称奇迹，最早李宁公司是它的中国区总代理，2005年，中国动向向李宁公司付出三千多万元取得Kappa在中国市场的代理权，2008年，中国动向的销售额达到33亿元人民币，毛利率达到62%，税后净利润率达到40%，同年在香港上市时，其市值达到了300多亿港元，成为中国服装业市值最大的公司。
中国动向将生产和零售都外包了出去，其利润来源于品牌和设计能力，设计出的时尚运动装定位于那些宣称爱运动却从不运动的人，这是一种基于人性的极其精准的定位，故而大获成功。同时，中国动向向摩根士丹利基金融资3800万美元，向意大利Kappa购买了Kappa中国品牌的永久使用权和Kappa品牌的全球优先购买权，如今意大利Kappa的全球股票市值不足一亿欧元，中国动向不收购它，似乎不想使之成为一个“中国品牌”而已。对于资本市场和借用他人品牌的创业者来说，品牌的未来价值和对品牌的控制力，恐怕是他们最看重的。如果北京瑞蚨祥要“寻枪”的话，似乎也不是想象得那么简单，谁来管理？如何分配利益？恐怕博弈是少不了的，但决策者对变革的决心是北京瑞蚨祥能否成为中式成衣第一品牌的最初保证。
点评
该重新定位产业链
金字招牌怎么用？现在有文化的地方，不见得其他资源也很丰富，仅仅握着一张文化牌就能做很多事。最近曹操墓打开以后，安阳吸引了很多人兴趣，也许马上能吸引很多投资。
话说回来，企业发展有两种方式：一种是迅速把规模做大，讲究先做大再做强，比如一些企业经常说要进世界五百强。这种方式需要想办法整合各种资源。另一种是做长做久，某种意义上比做大更难，一个人不见得很壮，但也许会活得很久，也许有的人很壮，但三十岁就死了。所以对于瑞蚨祥来说，先得选走哪一条路。如果要把空间做得更大，恐怕需要有基本的想法，就是决策层的态度问题，然后才看整合空间有多大，以及政府方面的要求。
现在，融资渠道很多，有想法、有办法的企业融资并不难，但瑞蚨祥往下怎么样走，需要定一个总的方向，再就是弄清楚骨干队伍现在是怎么想的，大概有什么样的心态。一般来说，市场经济高投入、高风险、高回报，金字招牌一旦做好了，前景是无量的。
瑞蚨祥这样的老字号一方面要守本，又要寻找新的契机，如何去寻找新的契机？则需要思考，现在面对的市场空间究竟有多大，客户有多少？按这么一个思路往下走，就会发现有几个问题。
首先要问：我们的顾客群是什么人？经过长时间的发展，实际上瑞蚨祥做的一直是终端销售，这跟小肥羊、海底捞等餐饮企业不同，它们的客户群和市场很大，可以滚动增长。以客户、以最终的消费者来买绸缎作为我们现在的市场空间，恐怕有问题。因此，第一就得考虑我们是从做丝绸、面料这个基础上发展起来的，除了直接面向零售市场以外，有没有可能寻找新的市场空间，比方说给高档服装的生产商提供原料，成为原料供应商。
只考虑市场空间还不够，要把可能开发的客户找到，就会涉及到第二个问题—产业链的问题，继续做丝绸为主，恐怕很难。如果做“衣食住行”里边第一的服装呢？这就是一个很完整的产业链。所谓产业链就是如果做丝绸，从养蚕抽丝开始，到成绸成布，到运输制造，到最后以成衣来销售。
如果这么做，又涉及到另一个问题，我们究竟要把经营重点放在哪里？原来一直放在终端销售，可是这个终端销售又不是成品销售，不是服装销售，是原料销售，这就有问题了。现在还会有多少人真正买来丝绸做衣服的？我不知道，也许应该做一个调查，每年做流水调查，调查究竟有多少人来买？买回去干什么的？他们为什么到这里来买？做完调查会逐渐发现这个市场是什么样的市场。
然后，在这个产业链里面，我们要找到能够发挥品牌优势的关键。给服装制造商提供原料恐怕未必是我们的强项，那强项在哪里？从提供原料往提供服装这方面发展，是不是空间会大一些？如果是，就会涉及第三个问题，现在服装供应商这么多，我们瑞蚨祥如果要做成衣，特点在哪里？就涉及到创新的问题了。因为假定拿瑞蚨祥品牌做服装，这个服装的文化内涵是什么？我们该突出什么样的东西，是质量、款式、风格，还是其他？这个又成了往下要做的关键点。
在产业链上一旦找准了一个突破口的话，接下来就看瑞蚨祥这个品牌怎么用，其实无论是瑞蚨祥做的衣服，还是瑞蚨祥卖的绸缎，恐怕突出的都是一个文化标志，再看看拿这个东西能不能继续增加内容，瑞蚨祥怎么样才可能成为一个有特殊风格的成衣服装提供商，兼营原料，兼营文化，兼营礼品，拿绸缎做礼品。这个时候如果需要资金，如果需要人才，就涉及到资源整合的问题，瑞蚨祥做资源整合，现在拿得出来的东西是文化资源，这是底牌。这个底牌如果加上创意，就是商业计划书。做什么东西？需要什么样的投资？需要什么样的人才？多长时间的培养？做到什么样的情况？获得什么样的回报？一旦这个东西拿出来以后，我认为，融资没问题，找到人才也没问题。
然后就是团队，如果要做这样的运作，瑞蚨祥现在的人才相对来说恐怕不太够，这是个大的市场运作。按照薛总的思路，在瑞蚨祥大本营保持稳定的基础上，要开拓市场，是两个事业部。往下再来做，企业就会遇到一般意义上的经营管理问题。
企业需要重生得心态
传统文化的内涵是老字号品牌生生不息的基础，太注重追赶世界潮流，而把传统文化丢掉，这是一个民族的悲哀，也是一个产业和企业的悲哀。
中国只有老字号企业有品牌，新的企业没有品牌，只有名牌，混个脸熟而已。
一个企业要想发展起来，如果没有产业链条、产业集群支持，就没有任何意义。只有链条上的企业组织和品牌才能生生不息，所以瑞蚨祥或许应该重新定位其在产业链上和产业集群中位置。另外，企业的健康运行离不开组织内在的管理提升，这是品牌延伸和传播的重要基础。
我相信孟雒川时期的内在管理在当时是很厉害的，后来多次运动，把企业的商业精神批判掉了，到现在还没有恢复。说实话，我认为内在的管理问题，是老字号发展壮大的一个制约。
瑞蚨祥下一步怎么走？它面对着一个传统产业形态和商业模式逐渐萎缩的过程，它需要理清楚在新的经济和新的技术环境下，形成新的产业模式和商业模式的过程，所以企业需要有一个重生的心态，而重生的过程是很危险的。我认为五个方面很重要。
一、有了决心之后要考虑天时、地利、人和，不可为而为之是大忌，要看有没有产业机会？有没有商业机会？有没有天时、地利的机会？或者是国家产业政策的机会？
二、要考虑约束条件。像很多老字号最大的约束条件就是体制，怎么样突破原来的思想约束以及现有的体制约束？既要利用现有体制的优势，又要避免现有体制的劣势，在中国作为一个企业家，这是需要面对的一个重大课题。瑞蚨祥上面没有婆婆，是一个很大的优势。
三、安全的运营决策很重要，很多中国企业在做扩张或品牌延伸的时候，往往看到只是今后的收益。其实先要做的是安全决策，就是预测风险因素，即如果出现了这些怎么办。最基本的安全决策是把根据地建好，没有建好就想去打仗，是找死。根据地建好是安全决策的前提，把我现在的东西管好，管精，进一步提升，强化，没有后顾之忧了，我再去打天下去。人能不能跟上？制度能不能跟上？产业能不能跟上？物流能不能跟上？生产基地能不能跟上？这都很重要，所以扩张的过程就是历险的过程。某种意义上，“死”过一次的企业，往往能做得很大，因为遇到风险和生存危机时，它不会手忙脚乱，也知道哪些是重要的。
四、赢利模式需要去琢磨，也就是说企业从哪个环节上赚钱，同时，企业是做高端产品还是低端产品，如果做高端产品，比如高档饰品，就决不要做低档货。做低端产品看似成本低，实际上往往相反。如果延伸品牌，最好从事相关多元化，做与之前产品不相关联的产品，风险太大。
五、在规模小的时候，不引进资本做扩张也可以，但一旦做大了，可以引入资本运作，因为资金链的断裂，对企业来说是性命攸关的事。比如引进战略投资者，或者把瑞蚨祥连锁做大，等上市之后，通过扩张，把包括团队、职业经理人打造得更好。人的培养是一个长久的过程，不能急躁，团队新引进来一个再厉害的人，肯定也会被批得一文不值，人开始都很难融入团队，所以老板、团队和人才都要给对方充足的时间，
总之，慢慢扩张，不能急，实际上，现在要经历一个模式的建立、细化和固化的过程，剩下就是复制。跟麦当劳一样，我们说原来的瑞蚨祥就是这么复制出来的，各个省都有连锁。只是现在我们要用现代的交通工具、信息工具进行物流管理和制度管理，包括财务管理。沃尔玛的全球定位系统首先是对信息管理和财务管理的要求，然后是对物流管理的要求。瑞蚨祥以后也可能会经历这些。哪一天瑞蚨祥能上市了，是捆绑上市，还是分散上市，到时候都可以考虑。
瑞蚨祥前世
美国零售业巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿（SamWalton,1918年－1992年）生前曾说：“我创立沃尔玛的最初灵感，来自中国的一家古老的商号。它的名字来源于传说中一种可以带来金钱的昆虫。”这种使金钱去而复还的昆虫，就是青蚨，也是铜钱的代名词。而山姆·沃尔顿所说的这家商号就是瑞蚨祥。
瑞蚨祥创始人为孟鸿升，自称孟子后裔，系山东济南府章丘县旧军镇人。他以经营土捻布发家，字号为万蚨祥。清道光元年（1821年），万蚨祥在周村大街挂牌，从1862年它的第一家分号—瑞蚨祥绸布店在济南开张开始，到1927年，瑞蚨祥已经发展为集布匹、绸缎、绣品、皮货、织染、茶叶、首饰、钱庄、当铺等众多经营项目的商业王国，分号遍布于北京、天津、沈阳、包头、上海等商业重镇。
1876年，25岁的第二代当家孟雒川开始进京经商。清光绪初年，孟雒川派族侄孟觐侯在前门外鲜鱼口内抄手胡同租房设庄，批发大捻布。清光绪十九年(1893年)，在洋布大量涌入，土布受到冲击的情况下，孟觐侯向孟雒川建议开设布店，从事零售。于是孟雒川出资八万两银在大栅栏购置铺面房，成立北京瑞蚨祥绸布店。到民国初年，瑞蚨祥已成为北京最大的绸布店，拥有五个字号，即东鸿记茶庄、瑞蚨祥总店(也称东号)、鸿记皮货店、西鸿记茶庄、西鸿记绸布店(也称西号)，均位于大栅栏街内。孟氏家族和瑞蚨祥在短短的数十年中，便积攒了令人惊讶的财富，并成为全国闻名的连锁商业组织，其管理上的独到之处，还是值得今人拂去历史的尘埃，重新审视。
品牌树立的细节
质量
一个字号能立得起来，过硬的质量是不可或缺的。瑞蚨祥百年前就提出了“至诚至上、货真价实、言不二价、童叟无欺”质量方针和经营宗旨，并且始终坚持。比如，熟罗货最好的为11丝，而瑞蚨祥则要求为13～15丝；纺绸一般是四合成丝织，而瑞蚨祥要求六合成丝织，而且要上等丝。供方给瑞蚨祥供货都非常小心，瑞蚨祥虽然进货价格好，但是这个钱并不易拿，因为瑞蚨祥不但派行家手摸眼观，还要量长宽，称分量，质量不好的很难蒙混过关，一时间，是否被瑞蚨祥认可成了检验丝货好坏的试金石。
对于布匹，瑞蚨祥在进货检验合格后，还要进行一系列精密的深加工，谓之“闷色”，以使色质全部渗透纱中，“闷”的时间越长色泽越深入，越不易脱色。大量销售的双青布要“闷”六个月之久，经过“闷色”的布缩水率小、布面平整、色泽均匀鲜艳、不易褪色。瑞蚨祥重金聘用技艺高超的大师傅，选用上等布坯和颜料，不准偷工减料，专人检查，发现瑕疵，立即返工。瑞蚨祥以高于同行的质量内控标准来维持高价格，不打折，不讲价，构建了品牌的领先地位。
服务
在瑞蚨祥,一进门就能看到专为顾客设立的茶座。客人可以在这里一边歇脚、聊天，一边免费饮茶。茶的质量决不含糊，哪怕做的是一笔小买卖,甚至赚不到一壶茶钱也绝不敷衍。在瑞蚨祥，不仅要给顾客泡茶，还要敬烟。如果顾客买的东西多了，时间坐久了，夏天还要送西瓜和汽水。农村财主为儿女办喜事来购买大批货物，瑞蚨祥还要招待酒饭。
在企业文化上，瑞蚨祥一方面开创了与传统神话中的财神并行不悖的“活财神”信仰—在膜拜土偶的同时，视顾客为活财神，店员不但要善于察言观色，揣度心理，掌握销售的主动权，而且要嘘寒问暖，投其所好，使出浑身解数使买卖成交；一方面以“仁、义、礼、智、信”为核心的儒家伦理规范在27条铺规中一一展开，温情脉脉的词句背后显示着森严的管理秩序，铺规对于规范商号管理起到了积极的作用，做到了所谓的“店大却不欺客”。
形象
瑞蚨祥同它的东邻祥义号竞争甚为激烈。由于祥义的东家是大太监小德张，其后台硬，且资本大，所以处处要和瑞蚨祥比高低，从小门脸升级到以铁花栅栏和铁罩棚装点门面，两家互不相让。祥义的花栅栏墙和罩棚及瑞蚨祥的铁罩棚如今都尚在。
元宵灯节时瑞蚨祥挂灯三天，四郊农民都进城看灯，在前门一带，以瑞蚨祥的灯最好，年年变换新花样……借灯节宣传，使瑞蚨祥招牌深入农村。瑞蚨祥和梨园行关系很好，著名的中和戏院后门和瑞蚨祥的花园连着，一些唱戏的大老板们习惯先到瑞蚨祥经理室抽两口再上台。而梅兰芳、荀慧生等都是瑞蚨祥的老客户，他们走南闯北，无形中为瑞蚨祥做了“活广告”。“瑞蚨祥”还承制了袁世凯的龙袍、于氏的娘娘服、众妾的嫔妃服和皇子皇女服。
先进的赢利模式
连锁经营至今都是一个时髦的商业模式，可以让企业迅速扩大规模、积聚财富。21世纪的前十年，不少企业依旧通过连锁经营的模式成为资本市场的宠儿。某种意义上说，连锁经营模式是房地产经营的一种高端模式，它通过先行占有稀缺的商业用地，达到竞争阻断的目的。在100年前，瑞蚨祥能够首先发现连锁经营模式，是难能可贵的。瑞蚨祥采用了家族经营下的公司制运作模式，设全局、地区和商店三个层次，开展连锁经营。店铺分布于济南、北京、天津、青岛、烟台、上海6个大城市，最盛时期职工达千人左右。
瑞蚨祥的经营方式是“远地进货，以获取地区差价，先期进货，以获得季节差价，加工定织，以获取垄断价格，提高质量，以求本大利也大”等等。连锁经营通过对销售终端的建设，在拥有大量固定的下游顾客之后，作为大客户，可以向上游供货方提出种种要求，很多供货商有新品上市，往往也是先给瑞蚨祥，保证其销售“时鲜货”。
连锁经营模式对企业最大的挑战就是要保证每一个分店都能赢利，能够在管理上复制总店而不走样，如果不能做到，则意味着巨大的风险。而瑞蚨祥森严的铺规以及以礼教约束的企业文化，保证了其内控的能力。同时，总部对分支机构的驾驭协调，也是考验企业组织能力的一大问题。在孟雒川壮年时，瑞蚨祥的“集团管控”没有出现大的问题，在其生命的最后几年，则出现了混乱的迹象。
组织结构和人力资源
瑞蚨祥的管理总部，设置总理（大概是总经理的简称）一人，协助资东管理各分号。所有全局性的重大问题，如人事、财务、审计等事项，必须由资东决定。资东通过旬报、月报、年中约算、年终结算等形式了解分号的营业状况及号内人员的表现，及时调整经营对策。按照过去的商业惯例，东家并不自己经营企业，而是把资本委托给领东掌柜（即西方，如现今的职业经理人）经营。东西方之间要定契约，东方出资，西方出人，除非资本亏折，东方不得要求散伙，散伙时要清算资产，分给西方应得的部分，而瑞蚨祥改变了这一惯例，东西方没有契约，东方可以随时解雇西方，而且东方还可直接担任管理职务，孟雒川就做过瑞蚨祥的总理。
地区是中层，一般以一个城市作为一个地区，设立一个总店，并设置总理一人，管理一个城市内的瑞蚨祥商店。商店增添人员，须由总店调拨，并请示总理批准。商店通过总店进货，先开列要货清单，由总店汇总，货到后由总店统一分配，一切开支皆由总店负责，商店仅是总店的一个销售门市。这种模式有损商店代理人的积极性，后来，改按进价给货，商店方能独立经营，商店每日的销货额向总店报告，销售款项全部上缴总店，不得与外界发生金钱往来。商店的年终结算汇报总店，由总店汇报全局总理和资东。各店经理必须逐日向总店经理汇报经营情况。
西方随时可能被解雇，所以当时被称为“水牌上的经理”，尽管如此，西方还保持吃人力股的形式，按股分红，不拿工资。尽管有吃人力股的形式，经理人却又不像在真正的资本主义企业里有固定收入。因此在分红比例问题上，东西方曾发生过多次直接交锋，屡次以西方被解雇而告终，但这种博弈始终存在，一直到社会主义改造，才算结束。
瑞蚨祥的店员分内伙计和外伙计两种。外伙计由当地市场随时雇进，雇进时甚至对工资可以自由议价，被解雇时也无需任何理由，比如过年办宴席，一算人数超过整桌了，52人开五桌人嫌多，开六桌人又少，便借故解雇两人。外伙计人数很少，大多是从事被瑞蚨祥管理层认为并不重要的工作—营业员，1916年，北京瑞蚨祥最盛时，东柜总人数120多人，外伙计44人，日伪时期，东柜人数80多人，外伙计仅9人。
占店员数量最大的内伙计的工资一般不高于外伙计，有时还低些，劳动强度也和外伙计一样，有时还更繁重些。内伙计都是在瑞蚨祥学徒出身的，他们和资方有师徒之谊。学徒又都是在山东章邱挑选，并须有殷实保荐人，所以在来源上，不存在劳动力自由市场，大都和东家或掌柜非亲即故。而瑞蚨祥的掌柜（西方）都是从内伙计提升的。内伙计先被“记名”，过几年就给“开股”，以后就不支工资而分红利了，这在内伙计中产生一种“时来鱼化龙”的思想，内伙计和资方之间有了一条通路，好像是一家人。所以内伙计在企业内居于较高地位，看不起外伙计。
内伙计这种特殊性，是封建人身依附关系的一种残留。瑞蚨祥流行着这么一句话—“号里不见家里见”，正是由于他们有“鱼化龙”的前途，资方才可以把他们的工资降到外伙计水平以下并加大他们的劳动强度。由于他们和资方有师徒之谊，每当东家家里有红白喜事的时候，他们就要被派去“当差”，有的一去就是半年。事实上最终能被提升为掌柜的，不过十之一二，而且绝大部分是吃一厘股或一厘多一点股的小掌柜，他们的分红收入并不比他们原来的工资收入高多少，仍处于职员的地位。瑞蚨祥采取的半封建半资本主义的组织形式，使瑞蚨祥维持了人员的稳定性，也似日本企业那种终身雇佣制的雏形。1952年以后，内外伙计的界线不复存在，被提升吃小股的小掌柜也纷纷“归队”，退股加入工会了。
产权结构
全国六个城市的二十多个“瑞蚨祥”都是山东章邱县旧军镇孟家的族产，孟雒川是全部财产的支配者和整个三房子弟的监护人。在家长制的经营下，瑞蚨祥一一打败了它的竞争对手—瑞生祥、瑞林祥、祥义、谦祥等。它的资产大约每三五年就翻一番。但这太依赖于孟雒川这样强势的“创业主”。到了1920年代末期，垂老的孟雒川对家族的控制力大大削弱，资本的组织和管理方式与它的积累方式就开始变得矛盾重重。大房人多，开支大，向企业支钱多；二房不甘心，就比着开支；三房怕吃亏，也拼命向企业要钱。他们支走的钱并不能完全消费掉，部分拿去搞自己的小家当，一时开了七八个各房“私有”的店铺，而对“共有”的瑞蚨祥日益冷淡。
这个时候或许就应该“裂变”，像数十年后希望集团的刘氏四兄弟一样，将产权分拆并使之明晰化，或者改为股份公司制。但是传统思维使得孟家没有一个人敢于站出来大胆地彻底改革它的资本结构。当时，资本已分为三股（还保留一个共有股），但不仅三股数目相等，每股的“顺带”（即每年红利转存入企业部分）也相等，并使剩余价值的资本化保持平等均势。平均与互不信任扼杀了竞争的动力，这虽然不是1927年以后瑞蚨祥走下坡路的主要原因，但也是原因之一。
家族企业的继承也是一个事关企业生死攸关的大命题，若能够站在战略的高度，系统地选择并培养能适应新的经营环境的继承人是一个企业能够长盛不衰的关键之一。1939年孟雒川去世，后继者不善经营，孟家的产业更趋衰落。那些继承人尽管生长在民国，但是所受的教育仍是四书五经，并不曾学习过近代经商管理。同时，他们的生活条件太过优越，故而不思进取，而父辈怕他们在家里待不住，守不住祖业，就让他们学抽鸦片，结果适得其反，反而更沉溺于酒色。眼光向内，家族内部争权夺利愈演愈烈，持续的分家析产大大消耗了瑞蚨祥的实力。
紧随市场的变化
19世纪末，瑞蚨祥已经以“包买主”的身份支配土布手工业者生产了，那时它是以批发经营布庄的。1893年以后，瑞蚨祥把资本转移到了洋布零售和绸缎百货上，1900年以后，土布在瑞蚨祥的销售清单中逐渐消失，它的货架上绝大部分是中外著名工厂的名牌货。
抗日战争爆发以前，瑞蚨祥进货的方式主要是每年两次派人到上海、苏州等地选购和在上海驻庄采购，也向一些厂家定织，有些工厂甚至变成专替它加工的工厂，疋头织上“瑞蚨祥”字样。最负盛名的独家产品是闷过色的“双青布”。除定织外，瑞蚨祥还经常向厂家提出品种花色的设计意见，许多工厂在设计新产品时都得先征得瑞蚨祥的同意，或将图样交瑞蚨祥审阅。
由于供需关系和现在大多数企业不同，瑞蚨祥更重视进货，它的各部门头脑，如洋货头、绸头、广货头等，都是主要管进货的，它培养学徒也是从管货开始，而不学卖货，学满出师后即担任采购、保管、整理、送货等工作，而售货工作完全由临时雇工性质的外伙计担任。尽管瑞蚨祥视顾客为“财神”，服务周到，曾经发明出礼券，但包括“大广告”、“大赠奖”、“大放尺”、“大甩卖”、“分期付款”等种种促销手段，都为瑞蚨祥所不取。瑞蚨祥在经营上认为：只要进货对路，适合消费者口味，至于推销手段，倒是余事了，故而，在当时的北京，有许多新奇的洋货唯独在瑞蚨祥才找得到。
瑞蚨祥资产的迅速膨胀是在1900年的庚子事变之后的20多年中，1900年，瑞蚨祥基本放弃了其赖以发家的土布批发生意，转型为一个在国内主要城市的闹市区开设大商场的零售商。换句话说，我们眼里的老字号，在它兴盛的年代，必然是时尚的，是紧跟潮流的。清末民初的中国，一方面国人痛恨列强的侵略，厌恶洋人的蛮横，但对西方文明和生活方式却心向往之，过去不出闺门的夫人、小姐也争着穿戴起来走进社交场。瑞蚨祥成为一个专门为上层社会提供高级消费品的商店。作为消费人群的上流社会需要瑞蚨祥，作为倾销商的洋行也需要瑞蚨祥，居中的瑞蚨祥获得巨额的回报。瑞蚨祥不仅是以当朝皇室、军阀、达官贵人为其主要的服务对象，而且还真正参与了他们的政治和经济生活。据说孟雒川当时是不愿当山东督军才出任袁世凯的参政的，孟雒川的次女嫁给了徐世昌的侄子，长孙娶了曹锟的孙女。很多大军阀，都在瑞蚨祥有存款。随着时局的变化，尽管瑞蚨祥的“高端”定位不变，但其目标顾客则有所变化，前清时是皇族、大臣、福晋等，北洋时是军阀、官僚和资本家，北伐战争后，北洋政府倒台，民国政府迁往南京，瑞蚨祥之前的主要顾客消失了，既而服务于一般富人、梨园行、八大胡同、富裕农户了。从1927年开始，瑞蚨祥由盛而衰。
某种意义上说，孟雒川是一个天才的旧式商人，也颇具“魄力”，瑞蚨祥的绸缎呢绒大多在苏州定织，孟雒川初到苏州时，各家丝织作坊老板对这个山东人并不信任，生怕受骗，提出要有担保人才能供货，并要签订条款繁多的商业合同。孟雒川提出订货即付全款时，苏州的供应商大为震撼。1900年6月16日，庚子之变中，一把大火烧毁了前门外大栅栏地区铺户民宅数千家，瑞蚨祥除门楼外也变成了一堆瓦砾。北京瑞蚨祥第一时间宣布，凡欠瑞蚨祥钱的，一笔勾销，凡瑞蚨祥欠的钱，按时支付。同时，瑞蚨祥还组织了留京的店员，摆摊营业，以满足市场需要，并积累新顾客。一年后，北京瑞蚨祥成功重建。在货币价格不稳定的年景，如果当天有顾客以某一价格买回了绸布，第二天又回来买同样的布，尽管此时的商品价格已经提高，那么瑞蚨祥宁可赔本，仍会以昨天的价格卖给这位顾客。瑞蚨祥的种种手段为其品牌赢得了信誉。不可否认的是，尽管孟雒川的瑞蚨祥取得了惊人的成就，但是这个来自山东农村的企业，无论是在组织方式还是企业文化上，带有浓厚的“中国特色”。就拿从事慈善事业来说，与近代一些著名的宁波资本家相比，孟雒川所从事慈善事业仅限于设立社仓，积谷备荒；修文庙，建尊经阁；设义学和经理书院；捐衣施粥及捐资协修《山东通志》等，而后者则乐于捐建西式的慈善医院和兴办新式中小学堂。
孟雒川的天才之处，在于他洞悉了连锁经营的秘密，而“商人”的评价则意味他的思维和行动有很强的投机性。孟雒川也非常善于结交权贵，其中最著名者前有满清贵族端方，后有袁世凯。端方曾为孟雒川奏请头品顶戴，而袁父死后，孟雒川作“三多九如”贡席，亲往路祭；袁母出殡，他担任治丧总管，因此，在北伐“胜利”、国民政府迁往南京之后瑞蚨祥走向衰落，也就不足为怪了。同时，这个企业所暗示的主张是要赚更多的钱，而不是从事某项事业，就像它崇拜财神一样，所以在孟雒川身后，不再会有一个像样的继承人来经营这个企业，而且他们也没有像孟雒川所主张的儒家伦理那样“温良恭俭让”，反而在利益上争讼不已，他们各开各店，更乐于从事土地投机，最多时达万亩以上。
1927年，孟氏家族的鼎盛时期，在全国各地开设了包括瑞蚨祥在内的106家“祥”字分号，分散在十多个城市，店员多达四千余人，经营内容有绸缎、布匹、茶叶、百货、纸行、药店、当铺、钱庄、染坊、机房等。瑞蚨祥的“学生”沃尔玛诞生在一个彻底的资本主义国家，对权力的依赖不像瑞蚨祥那样大，经营日用品，同时在产权问题上，当时美国人比中国人更加开明。据统计，截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家已开设了7900家商场，员工总数210万人。而内外交困的瑞蚨祥在建国前已经气息奄奄。
让北京瑞蚨祥骄傲的是，新中国第一面红旗上的用于制作五星的黄绸是瑞蚨祥提供的，《毛泽东选集》（第七卷）里有一句：“瑞蚨祥、同仁堂要一万年保存。”公私合营后的瑞蚨祥不再是一个连锁企业，而是互不相关的北京瑞蚨祥、天津瑞蚨祥、济南瑞蚨祥、青岛瑞祥……其中地处大栅栏的北京瑞蚨祥是经营状态最好的一家，其建于百年前的巴洛克风格的门楼2006年被国务院定为第六批全国重点文物保护单位。
瑞蚨祥该如何重新出发
老字号不是古董，也不是“老”和“土”的代名词。很多人以看待文物的眼光来看待中华老字号，这是不妥的。平心而论，可口可乐这样的公司也是老字号企业，它创办于1892年，而北京瑞蚨祥创立于1893年。更不用说创立于1837年的爱马仕公司、创立于1848年的欧米茄表、创立于1895年的施华洛世奇水晶，这些至今仍活跃在时尚的第一线。所谓老字号，即曾经的名牌，它在其辉煌的时候一定是时尚的。我们完全有理由相信，在北宋著名画家张择端的巨制《清明上河图》中一定有不少曾经的老字号，宋人孟元老《东京梦华录》里所提到会仙酒楼、长庆楼都是极一时之盛的。这些老字号已经消失在历史的深处了。前店后厂的经营模式、以品质取胜，历朝历代老字号并无太大的不同，从赢利模式上看，创办于清末的瑞蚨祥是非常特别的一家，它具备了大型商贸企业的组织能力，在当时的世界范围内，也是极先进的，这种商贸模式创造了惊人的财富，并启发了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。
在建国前，作为孟氏公产的瑞蚨祥已经奄奄一息。可以这样说，“公私合营”并不是摧毁了这个企业，而是挽救了这个企业。但“公私合营”破坏了瑞蚨祥的连锁性，产生了北京瑞蚨祥、天津瑞蚨祥、济南瑞蚨祥等若干毫不相干的企业，因为在计划经济时代，在供销社之外，是不会允许一个全国经营的商业组织存在的。眼下，除了北京瑞蚨祥之外，各地的瑞蚨祥有的已经倒闭，有的门可罗雀，经营状况极其糟糕。所以我们讨论的范围仅限于北京瑞蚨祥。
地处大栅栏的北京瑞蚨祥在八年前实现了改制，改制后国有股占30%，由于国有百货公司后来也改了制，这30%已成为社会法人股，这意味着北京瑞蚨祥上面没有了“婆婆”。另据北京瑞蚨祥董事长薛世翼介绍，直营店年销售收入约三千余万元，加上加盟店，销售额近一亿。这样的成绩已相当不错，但用薛世翼的话说“饱暖生闲事”，瑞蚨祥面临着变革的迫切需求，一方面，瑞蚨祥作为一个著名老字号品牌，不能长久湮没下去；另一方面以售卖绸布为主的经营方式很难长期适用。
很多老字号的掌门人曲解了老字号意思，而对变革心存疑虑，企业长期以往便日益困窘。而创立于1731年的德国刀具企业“双立人”，最初只是一家兵工厂，而今是世界最著名的家用刀剪餐具生产商。近几年，它在中国迅速扩张，已拥有近200家门店。应该注意的是，“双立人”进入中国市场后，它的经典刀架上悄然加上了中国菜刀，2004年，“双立人”进军锅具市场时特别考虑到中国的市场需求，增加了中式炒锅产品。进化论揭示了一个真理，一个有机体能够存活并不在于它有多么强大，而在于其对环境的适应性，恐龙之所以灭绝就是这个道理。企业生存的外部环境就是市场，而市场是从渐变到质变的，所以企业需要有与时俱进的战略和相对稳定的定位。
所谓定位理论，其提出者杰克·特劳特（JackTrout）认为，消费者的心智资源是有限的，只有在消费者心中占据前几位的品牌才能长期生存下去，所以品牌必须专注某一品类。尽管违反定位理论的企业，往往难免失败，比如红塔集团投资几十亿元打造红塔地板就以失败告终，但如果死守某一品类，在遇到“雪崩效应”，市场被颠覆的时候，就算世界领先企业如柯达，恐怕也很难堪。柯达曾经是胶卷行业的老大，其利润之丰厚，有“做胶卷如印钞”之说，但数码相机的出现颠覆了柯达的传统市场。在数码相机上没有赶上时代的柯达恰恰是最早发明数码成像技术的公司。所以在战略的灵活性和定位的稳定性上，企业需要把握平衡，历史上的成功并不可靠。
尽管一些摄影发烧友仍在使用胶片机，但胶卷这个行业已经被颠覆了，对于北京瑞蚨祥来说，它的传统绸布料零售市场同样已经被颠覆，尽管还是有人在购买。买布裁衣已非主流，所以北京瑞蚨祥的产品结构必然要有所变革。一个以零售为经营方式的商店和提供绸布这样的产业链中间品为主的做法是矛盾的，所以北京瑞蚨祥提供的商品似乎应该向产业链的下游移动，提供成衣等绸布制品，如今的北京瑞蚨祥正在向这个方向努力。同时，北京瑞蚨祥的决策层需要思考的是消费者心中瑞蚨祥究竟是什么？瑞蚨祥应该是什么？
定位高端消费人群，提供高附加值的商品，是北京瑞蚨祥应该向孟氏瑞蚨祥借鉴的。但是，要做到这一点，对北京瑞蚨祥现有的能力是一个挑战，当然也意味着更多的机会。如果提供高档的中式成衣，北京瑞蚨祥如何将品牌文化和一直提供的寿衣进行区隔？如果仅仅提供传统样式的中式成衣，又如何和其他提供中式衣服的竞争对手形成差异化？瑞蚨祥是一个历史上的高端品牌，但一直从事贸易，生产设计并非其所长，而立足于古典，又融合时尚的因素，既古典又前卫的设计才可能在今天大行其道，但这种设计能力也不是一朝一夕能够具备的。
另外，北京瑞蚨祥如果恢复其在旧中国大获成功的连锁模式呢？毕竟北京不再是只有大栅栏、西单和王府井这三条主要商业街了，全国市场也很大，上海正在举办世博会，而北京瑞蚨祥正积极准备在上海开两家分店。但无论是特许加盟还是直营，对其管理水平都是一个很大的考验，前景诱人，风险亦在。北京瑞福祥既需要一批懂得现代企业管理的人才，又需要将总店的管理“完美化”，以便作为模板进行全国复制。老字号的扩张是一个人力资源团队的复制过程，也是文化的复制过程、制度的复制过程，包括产业模式的复制过程、商业模式的复制过程，管理上在北京总店做得到的，在外地能不能做到，能不能不走样？
如果像薛世翼设想的那样，北京瑞蚨祥仅提供品牌与有能力光大瑞蚨祥的组织进行合作呢？比如中国动向做大了Kappa。Kappa是一个意大利运动服装品牌，在中国也常被称为“背靠背”。Kappa在中国的迅速成长堪称奇迹，最早李宁公司是它的中国区总代理，2005年，中国动向向李宁公司付出三千多万元取得Kappa在中国市场的代理权，2008年，中国动向的销售额达到33亿元人民币，毛利率达到62%，税后净利润率达到40%，同年在香港上市时，其市值达到了300多亿港元，成为中国服装业市值最大的公司。
中国动向将生产和零售都外包了出去，其利润来源于品牌和设计能力，设计出的时尚运动装定位于那些宣称爱运动却从不运动的人，这是一种基于人性的极其精准的定位，故而大获成功。同时，中国动向向摩根士丹利基金融资3800万美元，向意大利Kappa购买了Kappa中国品牌的永久使用权和Kappa品牌的全球优先购买权，如今意大利Kappa的全球股票市值不足一亿欧元，中国动向不收购它，似乎不想使之成为一个“中国品牌”而已。对于资本市场和借用他人品牌的创业者来说，品牌的未来价值和对品牌的控制力，恐怕是他们最看重的。如果北京瑞蚨祥要“寻枪”的话，似乎也不是想象得那么简单，谁来管理？如何分配利益？恐怕博弈是少不了的，但决策者对变革的决心是北京瑞蚨祥能否成为中式成衣第一品牌的最初保证。
点评
该重新定位产业链
金字招牌怎么用？现在有文化的地方，不见得其他资源也很丰富，仅仅握着一张文化牌就能做很多事。最近曹操墓打开以后，安阳吸引了很多人兴趣，也许马上能吸引很多投资。
话说回来，企业发展有两种方式：一种是迅速把规模做大，讲究先做大再做强，比如一些企业经常说要进世界五百强。这种方式需要想办法整合各种资源。另一种是做长做久，某种意义上比做大更难，一个人不见得很壮，但也许会活得很久，也许有的人很壮，但三十岁就死了。所以对于瑞蚨祥来说，先得选走哪一条路。如果要把空间做得更大，恐怕需要有基本的想法，就是决策层的态度问题，然后才看整合空间有多大，以及政府方面的要求。
现在，融资渠道很多，有想法、有办法的企业融资并不难，但瑞蚨祥往下怎么样走，需要定一个总的方向，再就是弄清楚骨干队伍现在是怎么想的，大概有什么样的心态。一般来说，市场经济高投入、高风险、高回报，金字招牌一旦做好了，前景是无量的。
瑞蚨祥这样的老字号一方面要守本，又要寻找新的契机，如何去寻找新的契机？则需要思考，现在面对的市场空间究竟有多大，客户有多少？按这么一个思路往下走，就会发现有几个问题。
首先要问：我们的顾客群是什么人？经过长时间的发展，实际上瑞蚨祥做的一直是终端销售，这跟小肥羊、海底捞等餐饮企业不同，它们的客户群和市场很大，可以滚动增长。以客户、以最终的消费者来买绸缎作为我们现在的市场空间，恐怕有问题。因此，第一就得考虑我们是从做丝绸、面料这个基础上发展起来的，除了直接面向零售市场以外，有没有可能寻找新的市场空间，比方说给高档服装的生产商提供原料，成为原料供应商。
只考虑市场空间还不够，要把可能开发的客户找到，就会涉及到第二个问题—产业链的问题，继续做丝绸为主，恐怕很难。如果做“衣食住行”里边第一的服装呢？这就是一个很完整的产业链。所谓产业链就是如果做丝绸，从养蚕抽丝开始，到成绸成布，到运输制造，到最后以成衣来销售。
如果这么做，又涉及到另一个问题，我们究竟要把经营重点放在哪里？原来一直放在终端销售，可是这个终端销售又不是成品销售，不是服装销售，是原料销售，这就有问题了。现在还会有多少人真正买来丝绸做衣服的？我不知道，也许应该做一个调查，每年做流水调查，调查究竟有多少人来买？买回去干什么的？他们为什么到这里来买？做完调查会逐渐发现这个市场是什么样的市场。
然后，在这个产业链里面，我们要找到能够发挥品牌优势的关键。给服装制造商提供原料恐怕未必是我们的强项，那强项在哪里？从提供原料往提供服装这方面发展，是不是空间会大一些？如果是，就会涉及第三个问题，现在服装供应商这么多，我们瑞蚨祥如果要做成衣，特点在哪里？就涉及到创新的问题了。因为假定拿瑞蚨祥品牌做服装，这个服装的文化内涵是什么？我们该突出什么样的东西，是质量、款式、风格，还是其他？这个又成了往下要做的关键点。
在产业链上一旦找准了一个突破口的话，接下来就看瑞蚨祥这个品牌怎么用，其实无论是瑞蚨祥做的衣服，还是瑞蚨祥卖的绸缎，恐怕突出的都是一个文化标志，再看看拿这个东西能不能继续增加内容，瑞蚨祥怎么样才可能成为一个有特殊风格的成衣服装提供商，兼营原料，兼营文化，兼营礼品，拿绸缎做礼品。这个时候如果需要资金，如果需要人才，就涉及到资源整合的问题，瑞蚨祥做资源整合，现在拿得出来的东西是文化资源，这是底牌。这个底牌如果加上创意，就是商业计划书。做什么东西？需要什么样的投资？需要什么样的人才？多长时间的培养？做到什么样的情况？获得什么样的回报？一旦这个东西拿出来以后，我认为，融资没问题，找到人才也没问题。
然后就是团队，如果要做这样的运作，瑞蚨祥现在的人才相对来说恐怕不太够，这是个大的市场运作。按照薛总的思路，在瑞蚨祥大本营保持稳定的基础上，要开拓市场，是两个事业部。往下再来做，企业就会遇到一般意义上的经营管理问题。
企业需要重生得心态
传统文化的内涵是老字号品牌生生不息的基础，太注重追赶世界潮流，而把传统文化丢掉，这是一个民族的悲哀，也是一个产业和企业的悲哀。
中国只有老字号企业有品牌，新的企业没有品牌，只有名牌，混个脸熟而已。
一个企业要想发展起来，如果没有产业链条、产业集群支持，就没有任何意义。只有链条上的企业组织和品牌才能生生不息，所以瑞蚨祥或许应该重新定位其在产业链上和产业集群中位置。另外，企业的健康运行离不开组织内在的管理提升，这是品牌延伸和传播的重要基础。
我相信孟雒川时期的内在管理在当时是很厉害的，后来多次运动，把企业的商业精神批判掉了，到现在还没有恢复。说实话，我认为内在的管理问题，是老字号发展壮大的一个制约。
瑞蚨祥下一步怎么走？它面对着一个传统产业形态和商业模式逐渐萎缩的过程，它需要理清楚在新的经济和新的技术环境下，形成新的产业模式和商业模式的过程，所以企业需要有一个重生的心态，而重生的过程是很危险的。我认为五个方面很重要。
一、有了决心之后要考虑天时、地利、人和，不可为而为之是大忌，要看有没有产业机会？有没有商业机会？有没有天时、地利的机会？或者是国家产业政策的机会？
二、要考虑约束条件。像很多老字号最大的约束条件就是体制，怎么样突破原来的思想约束以及现有的体制约束？既要利用现有体制的优势，又要避免现有体制的劣势，在中国作为一个企业家，这是需要面对的一个重大课题。瑞蚨祥上面没有婆婆，是一个很大的优势。
三、安全的运营决策很重要，很多中国企业在做扩张或品牌延伸的时候，往往看到只是今后的收益。其实先要做的是安全决策，就是预测风险因素，即如果出现了这些怎么办。最基本的安全决策是把根据地建好，没有建好就想去打仗，是找死。根据地建好是安全决策的前提，把我现在的东西管好，管精，进一步提升，强化，没有后顾之忧了，我再去打天下去。人能不能跟上？制度能不能跟上？产业能不能跟上？物流能不能跟上？生产基地能不能跟上？这都很重要，所以扩张的过程就是历险的过程。某种意义上，“死”过一次的企业，往往能做得很大，因为遇到风险和生存危机时，它不会手忙脚乱，也知道哪些是重要的。
四、赢利模式需要去琢磨，也就是说企业从哪个环节上赚钱，同时，企业是做高端产品还是低端产品，如果做高端产品，比如高档饰品，就决不要做低档货。做低端产品看似成本低，实际上往往相反。如果延伸品牌，最好从事相关多元化，做与之前产品不相关联的产品，风险太大。
五、在规模小的时候，不引进资本做扩张也可以，但一旦做大了，可以引入资本运作，因为资金链的断裂，对企业来说是性命攸关的事。比如引进战略投资者，或者把瑞蚨祥连锁做大，等上市之后，通过扩张，把包括团队、职业经理人打造得更好。人的培养是一个长久的过程，不能急躁，团队新引进来一个再厉害的人，肯定也会被批得一文不值，人开始都很难融入团队，所以老板、团队和人才都要给对方充足的时间，
总之，慢慢扩张，不能急，实际上，现在要经历一个模式的建立、细化和固化的过程，剩下就是复制。跟麦当劳一样，我们说原来的瑞蚨祥就是这么复制出来的，各个省都有连锁。只是现在我们要用现代的交通工具、信息工具进行物流管理和制度管理，包括财务管理。沃尔玛的全球定位系统首先是对信息管理和财务管理的要求，然后是对物流管理的要求。瑞蚨祥以后也可能会经历这些。哪一天瑞蚨祥能上市了，是捆绑上市，还是分散上市，到时候都可以考虑。