连锁企业战略管理“五环模型”之：战略分析篇

　　俗话说，思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。人的命运是由思想决定的，同样，企业战略犹如人的思想，战略的正确与否关系着企业的发展与命运，可见战略及战略管理对于一家企业来说是何等的重要。尤如此句：企业如果没有战略，就好像没有目标的轮船，只会在原地打转，而且对于这艘船来说，任何方向的风都是逆风。

　　那么，何谓战略？又何谓连锁企业战略、 战略管理？

　　战略 连锁企业战略 战略管理

　　纵观古今，有关“战略”的定义可以说是众口不一，为方便起见，现仅以个人观点来阐述一下“战略”、“连锁企业战略”和“战略管理”的概念：

　　中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等，孙子曾在《孙子兵法•始计第一》中说过中国最精辟的一句战略名言：兵者，诡道也。战略，在中国最早见于西晋初史学家司马彪所著的《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》等史籍中。古代含义与现代战略意义有类似之处，但与战役法、战术区分不严格，有时还含有政治、外交谋略和战法之意，使用也不统一。19世纪末，中国开始用“战略”翻译西方的“strategy”一词，其源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或“将道”，是军事术语。

　　20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，现代“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略、经济战略、科技战略、外交战略、人口战略、资源战略、企业战略等等。

　　连锁企业战略是对连锁企业的谋略，对连锁企业长期发展、标准化运营等方面的整体性、系统性、根本性问题的计谋，是影响连锁企业能否稳定发展、持续扩张与盈利的最重要的决策参照系。

　　什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，是根据连锁企业的内外资源及能力，确定企业战略目标及定位，制定企业的商业模式、发展及竞争战略，并对战略实施过程进行监督、评估与控制，从而促进、保障连锁企业顺利完成战略目标的动态管理过程。

连锁企业战略管理“五环模型”/“APPIA模型” 连锁企业的战略管理我们一般分为五个关键环节：战略分析（Strategic Analysis）、战略定位（Strategic Positioning）、战略规划（Strategic Planning）、战略实施（Strategy Implementation）和战略评估(Strategic Assessment)，我们称它为“五环模型”或“APPIA模型”，如下图示：
　　
　　战略管理是一家企业从始至终都会存在的，虽然有些企业看起来好像没有战略，但企业老板或责任人心中都应有相应的目标、发展方向或期望，只是没有公布于众或形成书面文字，因些战略管理可以说是一个连锁循环的、对企业战略有效进行管理的一个动态过程。战略管理是以某一时间段为循环周期，且这个五个环节不是截然分开的，是相互渗透的，如在战略实施阶段就会对过程进行评估与控制，评估与控制的过程中也会对企业内部资源与能力、外部环境的变化而不断的分析、判断，对企业战略实施的效果进行评估、从而及时对企业战略进行修正、调整或重新定位等。

　　一、 战略管理环节一：战略分析

　　1、战略分析的概念

　　战略分析又常被称为环境分析，一般包括企业外部环境分析和内部环境分析。企业内外部环境分析指对连锁企业的内部、外部环境进行调查研究与综合分析，为企业的战略定位、战略选择等提供科学的依据。它是战略管理过程中的基础环节，为保企业战略的正确性、可执行性且在战略制定前必须要做的一重要环节。

　　外部环境因素的变化可以为企业带来巨大的机会，也会带来风险与威胁，外部环境因素的变化对企业的成功有决定性的影响。外部环境分析一般会从宏观环境、行业环境、市场环境、竞争环境和成功连锁企业的标准借鉴等几个方面进行信息搜集、调查研究与分析等。

　　内部环境分析重点是对连锁企业的内部资源及能力的综合评估，发现企业的优势与劣势，为制定适合企业实际发展的、可实现、可操作可执行的战略作重要的参考依据。

　　2、战略分析的逻辑思路

　　战略分析环节所要注重的是在所搜集信息的广度和深度之间做出一种权衡，并对各信息进行科学合理的分析、判断。战略分析宏观上要有高度，能够保证该企业未来一段时间内战略的正确性、前瞻性、长远性、指导性和系统性、完整性；在微观上，战略举措又必须有一定的有效性、可行性。企业战略就像飞在空中的一只雄鹰，为了实现自己的目标，必须保持相地弹性的高度。高，视野广阔才能发现目标；低，才能看清细节，瞄准猎物并进行攻击。所以环境分析要根据内外部环境因素的不断变化而不断地分析、判断、预测，进而不断权衡利弊，为战略制定提供重要决策依据。一般情况下战略分析的思路如下：

　　3、战略分析常用的方法与工具

　　毛泽东说过，没有调查就没有发言权。所以在战略分析前一定要做调查，战略分析环节可分为三个基本步骤：

　　1）、信息搜集与调研

　　信息资料包括：企业近年来的经营数据、各财务报表、公司重要文件等企业提供的一手资料以及各渠道搜集到的关于企业的二手资料；关于宏观环境如政策/法律、经济、技术、文化等变化及行业相关因素信息；行业现状、产业价值链、产业集中度等信息；市场总量及细分市场状况及发展趋势与变化信息，市场消费结构、区域市场结构、产品结构、竞争结构以及竞争对手的变化、消费行为的习惯及偏好、变化趋势等相关信息资料。

　　信息资料及相关数据要求客观、真实、准确和全面，搜集信息的方法一般有多种，如企业直接提供数据、各种行业、市场调查报告及统计年鉴、权威机构公布的数据、报表等。

　　调研一般分为定性调研和定量调研，具体情况可以采用不同的调研方式为主，常见的调研方法有专家访谈、焦点座谈、问卷调查等，必要的情况下可在调研过程中运用投射技术以提高调查数据的真实性、准确性。

　　2）、战略分析

　　战略分析及战略制定人员把搜集到的所有数据、信息进行分类、统计汇总及分析，一般的分析方法有案头研究、头脑风暴法、圆桌研讨法等，常用的分析工具有PEST分析、产业价值链分析、关键成功要素分析、波特五力分析、企业内部价值链、SWOT等，这些方法与工具相对较专业，作为企业的战略规划部门工作人员必须要了解并掌握，当然也可以采用与咨询顾问机构合作的方式，让专业的工作由专业的人员来完成。在这里，各种方法与工具的应用，我就不再一一赘述了。

　　通过分析可以知道企业资源与能力的优势与劣势，发现企业在市场中存在的发展机会或潜在风险，战略分析可以为企业把优势资源和企业行动聚集在自己的强项和有更多机会的地方提供科学依据，从而有效规避或减少潜在风险。

　　3）、风险评估与对策

　　通过以上的战略分析我们可以预测到采用不同的战略将会产生不同的风险，所以根据市场环境的分析与预测、企业资源与能力的变化等为将来的战略设计科学、合理的战略定位预选方案，同时，提出战略定位及商业模式定位的关键原则，尽可能对潜在风险或威胁规划出相应的对策，从而有效规避或减少不必要的损失，为企业决策层提供战略选择的决策依据