神马文学网设计思维的四个阶段
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 17:46:17
作者:沃伦•伯杰 发表于:2010-08-30
通过研究成功设计师解决问题、开展创新的方法，商界人士能学到些什么？最起码，他们可以学会提问、关注、建立联系和交付——成功的设计师要想实现重大突破，做到这四点是最为重要的。
过去几年里，我在为一本书做调查的过程中，研究过100多位各行各业的顶级设计师，发现他们表现出的一些共同行为几乎已成为许多设计师的第二天性。设计师能够将自己的新颖创意化为成功的创新产品奉献给这个世界，这些根深蒂固的习惯与这种能力之间就存在着一种内在联系。所有这一切都表明，我们应该对此加以更详细的分析。
提问。如果你曾有机会与设计师相处，你就会很快发现，他们总是提出大量的问题。这通常是设计流程的起点，它对所有的后续工作都会产生深远的影响。我研究过的许多设计师，包括布鲁斯•茂（Bruce Mau）、理查德•索尔•沃尔曼（Richard Saul Wurman）以及薛博兰（Paula Scher）等等，都谈到过提“愚蠢问题”的重要性——这些问题对某个行业或部门的既有现实和假设发出质疑。设计师的这种固执行为从他们拿自己开涮的玩笑中可见一斑。换一个灯泡需要动用几位设计师？回答：非得是灯泡不可吗？
在商业环境中，提出最基本的“为什么”问题可能会让提问者显得天真幼稚，同时让其他人忍不住为自己辩解（比如说，“你问‘我们为什么要这样做？’是什么意思？我们已经做了22年了！”）。但是，通过鼓励大家退一步重新思考老问题或根深蒂固的做法，设计师就可以重新界定当前的挑战——然后将思维引向全新的方向。在当今波动不定的市场上，企业必须有能力质疑并重新思考一些基本问题（我们究竟处于什么行业？当今的消费者真正需要的是什么？他们希望从我们这里得到的又是什么？），这比以往任何时候都重要。
关注。公司常说自己关注客户需求。但要与客户产生真正的共鸣，你就必须像许多最优秀的设计师那样，主动从公司的幻境中走出去，把自己真正融入目标服务对象的日常生活中。IDEO公司的简•富尔顿•苏里（Jane Fulton Suri）等设计研究人员给我留下的印象是，他们真正致力于观察和密切关注他人——因为要挖掘他们心底没有表达出来的深层需求，这通常是最好的办法。焦点小组和问卷调查在这里是行不通的；设计师们知道，你必须付出足够的关注，真正走进人们的生活。
建立联系。我发现，设计师都善于综合——利用现有元素或创意，以全新的方式将它们融合在一起。这可以成为通往创新之路的一条宝贵捷径，因为这意味着你不必从零开始进行发明创造。通过设计“聪明的重组”（借用设计师约翰•萨卡拉发明的一个术语），苹果公司（Apple）生产出一些最成功的混合产品；而耐克（Nike）则巧妙地将跑鞋和iPod播放器结合起来，生产出具有突破性意义的Nike Plus系列产品（使用户可以自己制定跑步计划）。创造这些伟大的组合产品并非易事。设计师们知道，你必须“横向思考”，即四处寻找创意和影响力，还必须主动尝试将看似风马牛不相及的创意联系在一起。除了设计师之外，其他人也可以采用这种思维方式。
交付。构想出新颖创意是一回事。但设计师能迅速让这些创意脱离幻想的空间，为它们赋予真实的形式。无论是在餐巾纸上随手勾勒的草图、用泡沫橡胶制造的原型产品，还是数字样机，设计师们不断创造出的速成粗糙模型都构成了创新的一项关键要素——因为当你为创意赋予形式时，你就已经开始将其化为现实。
但是，如果你过早地将一个创意化为现实，即在它还不够成熟、不够完善时就把它呈献给世界，那么你的确可能在短期内就会遭遇失败。不过同我们大多数人相比，设计师往往更容易接受这种风险。他们知道，创新常常是一个反反复复的过程，一路走来难免遇到诸多艰难曲折——而这些小失败实际上是有好处的，因为它们能告诉设计师哪些方法奏效，哪些尚有待完善。在不断发展变化的时代，设计师这种“提前失败”的能力是一项尤为宝贵的素质。如今，许多公司发现自己是在一个通过测试进行学习的商业环境中经营，需要迅速制造出原型产品。我们之所以要对一直以这种方式开展工作的人予以关注，这仅仅是原因之一。
作者简介：沃伦•伯杰（Warren Berger），著有GLIMMER：How design can transform business，your life，and maybe even the world（企鹅出版社）一书。他是在线杂志GlimmerSite.com的编辑。
翻译：陈媛熙
通过研究成功设计师解决问题、开展创新的方法，商界人士能学到些什么？最起码，他们可以学会提问、关注、建立联系和交付——成功的设计师要想实现重大突破，做到这四点是最为重要的。
过去几年里，我在为一本书做调查的过程中，研究过100多位各行各业的顶级设计师，发现他们表现出的一些共同行为几乎已成为许多设计师的第二天性。设计师能够将自己的新颖创意化为成功的创新产品奉献给这个世界，这些根深蒂固的习惯与这种能力之间就存在着一种内在联系。所有这一切都表明，我们应该对此加以更详细的分析。
提问。如果你曾有机会与设计师相处，你就会很快发现，他们总是提出大量的问题。这通常是设计流程的起点，它对所有的后续工作都会产生深远的影响。我研究过的许多设计师，包括布鲁斯•茂（Bruce Mau）、理查德•索尔•沃尔曼（Richard Saul Wurman）以及薛博兰（Paula Scher）等等，都谈到过提“愚蠢问题”的重要性——这些问题对某个行业或部门的既有现实和假设发出质疑。设计师的这种固执行为从他们拿自己开涮的玩笑中可见一斑。换一个灯泡需要动用几位设计师？回答：非得是灯泡不可吗？
在商业环境中，提出最基本的“为什么”问题可能会让提问者显得天真幼稚，同时让其他人忍不住为自己辩解（比如说，“你问‘我们为什么要这样做？’是什么意思？我们已经做了22年了！”）。但是，通过鼓励大家退一步重新思考老问题或根深蒂固的做法，设计师就可以重新界定当前的挑战——然后将思维引向全新的方向。在当今波动不定的市场上，企业必须有能力质疑并重新思考一些基本问题（我们究竟处于什么行业？当今的消费者真正需要的是什么？他们希望从我们这里得到的又是什么？），这比以往任何时候都重要。
关注。公司常说自己关注客户需求。但要与客户产生真正的共鸣，你就必须像许多最优秀的设计师那样，主动从公司的幻境中走出去，把自己真正融入目标服务对象的日常生活中。IDEO公司的简•富尔顿•苏里（Jane Fulton Suri）等设计研究人员给我留下的印象是，他们真正致力于观察和密切关注他人——因为要挖掘他们心底没有表达出来的深层需求，这通常是最好的办法。焦点小组和问卷调查在这里是行不通的；设计师们知道，你必须付出足够的关注，真正走进人们的生活。
建立联系。我发现，设计师都善于综合——利用现有元素或创意，以全新的方式将它们融合在一起。这可以成为通往创新之路的一条宝贵捷径，因为这意味着你不必从零开始进行发明创造。通过设计“聪明的重组”（借用设计师约翰•萨卡拉发明的一个术语），苹果公司（Apple）生产出一些最成功的混合产品；而耐克（Nike）则巧妙地将跑鞋和iPod播放器结合起来，生产出具有突破性意义的Nike Plus系列产品（使用户可以自己制定跑步计划）。创造这些伟大的组合产品并非易事。设计师们知道，你必须“横向思考”，即四处寻找创意和影响力，还必须主动尝试将看似风马牛不相及的创意联系在一起。除了设计师之外，其他人也可以采用这种思维方式。
交付。构想出新颖创意是一回事。但设计师能迅速让这些创意脱离幻想的空间，为它们赋予真实的形式。无论是在餐巾纸上随手勾勒的草图、用泡沫橡胶制造的原型产品，还是数字样机，设计师们不断创造出的速成粗糙模型都构成了创新的一项关键要素——因为当你为创意赋予形式时，你就已经开始将其化为现实。
但是，如果你过早地将一个创意化为现实，即在它还不够成熟、不够完善时就把它呈献给世界，那么你的确可能在短期内就会遭遇失败。不过同我们大多数人相比，设计师往往更容易接受这种风险。他们知道，创新常常是一个反反复复的过程，一路走来难免遇到诸多艰难曲折——而这些小失败实际上是有好处的，因为它们能告诉设计师哪些方法奏效，哪些尚有待完善。在不断发展变化的时代，设计师这种“提前失败”的能力是一项尤为宝贵的素质。如今，许多公司发现自己是在一个通过测试进行学习的商业环境中经营，需要迅速制造出原型产品。我们之所以要对一直以这种方式开展工作的人予以关注，这仅仅是原因之一。
作者简介：沃伦•伯杰（Warren Berger），著有GLIMMER：How design can transform business，your life，and maybe even the world（企鹅出版社）一书。他是在线杂志GlimmerSite.com的编辑。
翻译：陈媛熙