影响人生的十九条定律之一

影响人生的十九条定律之一

    1.帕金森定律

    不称职官员的三条出路：在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了精彩的阐述：一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

    帕金森定律发生作用的条件：帕金森对于机构人员膨胀的原因及后果作了精彩的阐述，但机构膨胀的问题又该如何解决呢？“植物学家的任务不是去除杂草，他只要能告诉我们，野草生长得有多么快，就万事大吉了。”这就是帕金森教授给我们的答案。如果这是一个不治之症，社会岂不是将一天天衰败下去，企业岂不是要一天天萧条下去？要寻找解决之道，首要的前提在于吃透这个定律。所谓定律，无非是对事物发展的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下起作用的。

    那么，“帕金森定律”发生作用的条件有哪些呢？首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部动作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司。其次，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错事或者其他的原因而轻易丧失。第三，这位“领导者”对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着“帕金森定律”会失灵。可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团队中，“帕金森定律”才起作用。

    那么，在一个没有管理职能的团体——比如兴趣小组之类，不存在“帕金森定律”描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。 

    2.华盛顿合作定律

    一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。

    解开华盛顿定律的面纱：1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况的反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。事后，美国大小媒体同声刘谴责纽约人的异化与冷漠。

    然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！

    通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。

    用这个效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件”。旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。”

犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不全是华盛顿定律产生的主要原因。

    使每个人都知道该做什么：既然人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任分配不明确，那么试问，三个和尚如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什么，还会有人敷衍了事吗？

    太多的故事告诉我们，进行明确的分工是对付“南郭先生”的最好办法，因为明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。

    对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。

    假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。

在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。

    让每个人知道目标：今天，很多人正面临“期望落差”：许多主管不直接把自己的期望告诉部属，却期待部属自己能够去体会。但部属可以看出你的情绪，可以看懂你的指令，却不可能知道你在想什么。因此，你最好实际些，每一次交代任务时，记得把你对目标和进度的要求说清楚。 

    3.木桶定律 

    一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

　　提出者：美国管理学家彼得

　　点评：要注意自己的薄弱环节。

　　木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

　　若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

　　一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。

　　根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。

　　员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。

　　在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。

　　在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。

　　所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。

　　除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。

　　因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。 

    4.彼得原理

    美国管理学家、心理学家劳伦斯·彼得博士在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出这样的总结：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。

    他首先在1960年9月的一次美国联邦举办的研习上公布他的发现，遭到与会者的敌意和嘲笑。之后写成了《彼得原理》一书，遭到14次退稿，到1969年2月才面世。他的发现在西方曾被评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼的发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现。彼得原理对于今天的人力资源管理仍有很好的参考价值。  

    启示： 对于员工多数都有“向上爬”的心理动机，不管自己是否可以胜任更上一级的工作。这是因为他们从小就接受着“不想当将军的士兵就不是好士兵”之类的教育，或者，即使没有这样的教育，人的骨子里也有这样的基因。

可是现实的职场中我们不难发现，一个优秀的销售经理被提为地区总经理、事业部总经理或者公司的销售总监后业绩平平，一个优秀的工程师被提为技术部经理后带不了团队。一次又一次地用事实告诉我们，个人的业绩与其团队领导能力完全是不同的两种能力，作为团队领导，更需要团队建设、组织协调、带兵用兵的能力，但我们的企业又一次又一次地重演着这样的提拔故事。被提拔的员工，因为自己不能胜任工作，不但自己的优势不能发挥，自身的价值没有最大地体现，还会丧失工作的乐趣。对于企业，这种不恰当的提拔，一方面失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，另一方面又安插了一个蹩脚的管理者。

    现在很多企业已经深刻地意识到这样的问题，于是在组织体系设计时，采用了多系列的设计，譬如，优秀的技术人才不必都往技术管理和行政管理的方向发展，公司对技术系列的人才发展有一个发展体系，他们完全有机会成为在公司拥有副总裁级别并享受相应待遇的技术专家。

    在中国，更有“宁做鸡头不为凤尾”的文化熏陶，这样的基础文化非常不利于企业内和企业间的合作，这也是中国企业难以做大的一个文化根源。 

    5.帕雷托80/20法则

    1897年，意大利经济学家帕累托（Vilfredo pareto，1848～1923）归纳出这样一个结论，即如果20%的人口享有80%的财富，那么就可以预测，其中10%的人拥有约65%的财富，而50%的财富，是由5%的人所拥有。在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富在人口的分配中是不平衡的，这是可预测的事实。因此，80／20成了这种不平衡关系的简称，不管结果是不是恰好80／20（就统计来说，精确的80／20关系不太可能出现），习惯上，80／20讨论的是顶端的20%而非底部的20%。

　　后人对于这项发现有不同的命名，例如帕累托法则、帕累托定律、80／20定律、最省力法则、不平衡原则等。今天人们所采用的80／20法则，是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。

　　80／20法则主张：以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这一法则是说，你所完成的工作里80%的成果，来自于你所付出的20%。如此说来，对所有实际的目标，我们五分之四的努力--也就是大部分付出的努力，是与成果无关的。这种情况有违一般人的期望。所以，80／20法则指出，在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，本来就是不平衡的。80／20法则的关系，为这个不平衡现象提供了一个非常好的指标；典型的模式会显示；80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果，归结于20%的起因；80%的成绩，归功于20%的努力。

　　在商业世界和人们的日常生活中，到处呈现出许多80／20法则的现象，这不能不引起我们的重视：--20%的产品和20%的客户，涵盖了约80%的营业额。--20%的产品和顾客，通常占该企业80%的获利。--20%的罪犯施行了所有罪行的80%。--20%的汽车狂人，引起80%的交通事故。--20%的已婚者，占离婚人口的80%（那些不断再婚又再离婚的人，扭曲了统计的数字，让人对婚姻的忠诚度大感悲观）。--20%的孩子，达到80%的教育水准。--在家中，20%的地毯面积可能有80%的磨损。80%的时间里，你穿的是你所有衣服的20%。如果你有一只保安警报器，80%的错误警示，是由20%的原因造成的。--80%的能源浪费在燃烧上，只有20%的可以传送给车辆！总而言之，在原因和结果、投入和产出、努力和报酬存在的不平衡之间，可以分为两种不同的类型：

　　--多数，它们只能造成少许的影响。

　　--少数，它们造成主要的、重大的影响。

　　一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。又如：世界上大约80%的资源，是由世界上15%的人口所耗尽的；世界财富的80%，为25%的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源……“80%的收入来源于20%的客户.”这就是大家非常熟悉的帕累托定律，也称为 20/80法则“多数，它们只能造成少许的影响。少数，它们造成主要的、重大的影响”。帕累托定律通常用来解释社会上财富的分配.其实, 80/20法则的诠释可以用在各个方面,它无处不在。80/20法则：80%的人是失败的人,20%的人是成功的人；80%的人是穷人，20%的人是富人；80%的人是用脖子以下赚钱，20%的人脖子以上赚钱；80%的人是负面思考者，20%的人是正面思考者；80%的人卖时间，20%的人买时间；80%的人找一份好工作，20%的人找一个好员工；80%的人受人支配，20%的人支配别人；80%的人做事情，20%的人做事业；80%的人重学历，20%的人重经验；80%的人认为知识就是力量，20%的人认为行动才有结果；80%的人我要是有钱我就怎么样做，20%的人我要怎么样做我才有钱；80%的人答案中找问题，20%的人问题中找答案；80%的人在乎眼前，20%的人放眼长远；80%的人错失机会，20%的人把握机会；80%的人早上才想今天干什么，20%的人计划未来；80%的人按自己的意愿行事，20%的人按计划行事；80%的人不愿改变环境，20%的人与成功的人为伍；80%的人改变别人，20%的人改变自己；80%的人掌握20%的财富，20%的人掌握世界上80%的财富……种种事例表明，80／20法则无时无刻不在影响着我们的生活，然而至今人们对它还知之甚少。 

    6.墨菲定律

    事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。

    “墨菲定律”产生于美国，据说事情发生在1949年。一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意地说了句玩笑话：”如果一件事情有可能被弄糟。”这句笑话在美国迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：”如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”

    这就是著名的”墨菲定律”。

    “墨菲定律”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空……我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着：一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。正是这种盲目的乐观主义，使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇宙来说，我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂。人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能彻底了解世间的万事万物。人类还有个难免的弱点，就是容易犯错误，永远会犯错误。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。近半个世纪以来，“墨菲定律” 曾经搅得世界人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重。事故照旧还会发生，永远会发生。“墨菲定律”忠告人们：面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失。归根到底，“错误”与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使用使我们自讨苦吃，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习。

    7．破窗理论

    如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。

　　提出者：美国政治学家威尔逊、犯罪学家凯琳

　　点评：要防微杜渐。

　　美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行了一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。

　　以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。

　　破窗理论所描述的现实在我们的日常生活和工作中随处可见：

　　桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。等等。

　　破窗理论的启示是：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好第一个被打破玻璃的窗户。这在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义。

　　在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物；将不要的东西贴上“红牌”；将需要改善的事、地、物以“红牌”标示；有油污、不清洁的设备贴上“红牌”；藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”；办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”；努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。日本的实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。

　　企业借助“红牌作战”的活动，可以让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。

　　也许你会认为这毫无意义，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”在企业管理领域中的一个直观体现。

　　制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。

　　美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。

　　不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。

　　第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”

　　离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。

　　在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。

　　破窗理论的本质是主张建立一种防范和修复“破窗”的机制，亡羊补牢，并严厉惩治“破窗”者。只有这样，企业才能永远窗明几净，无失败之忧！

    8．手表定理

    手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：”兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”

如果每个人都”选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被”两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

    9．“路径依赖”原理

    一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。

　　提出者：美国经济学家道格拉斯·诺思

　　点评：好的开始是成功的一半。

　　第一个明确提出“路径依赖”理论的是道格拉斯·诺思。他由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进规律，从而获得了1993年的诺贝尔经济学奖。

　　诺思认为，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。

　　在现实生活中，路径依赖现象无处不在。一个著名的例子是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸，为什么采用这个标准呢？原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？因为古罗马人军队战车的宽度就是四英尺又八点五英寸。罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。

　　有趣的是，美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度由铁轨的宽度所决定。所以，今天世界上最先进的运输系统的设计，在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了！

　　人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。它告诉我们，要想路径依赖的负面效应不发生，那么在最开始的时候就要找准一个正确的方向。每个人都有自己的基本思维模式，这种模式很大程度上会决定你以后的人生道路。而这种模式的基础，其实是早在童年时期就奠定了的。做好了你的第一次选择，你就设定了自己的人生。

　　在国际IT行业中，戴尔电脑是一个财富的神话。戴尔计算机公司从1984年成立时的1000美元，发展到2001年销售额达到310亿美元，是一段颇富传奇色彩的经历。戴尔公司有两大法宝：“直接销售模式”和“市场细分”方式。而据戴尔的创始人麦克尔·戴尔透露，他早在少年时就已经奠定了这两大法宝的基础。

　　戴尔12岁那年，进行了人生的第一次生意冒险--为了省钱，酷爱集邮的他不想再从拍卖会上卖邮票，而是通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元，第一次尝到了抛弃中间人，“直接接触”的好处。有了第一次，就再也忘不掉了。后来，戴尔的创业一直和这种“直接销售”模式分不开。

　　上初中时，戴尔就已经开始做电脑生意了。他自己买来零部件，组装后再卖掉。在这个过程中，他发现一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电脑，不能为顾客提供技术支持，更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴尔产生了灵感：抛弃中间商，自己改装电脑，不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。

　　这样，后来风靡世界的“直接销售”和“市场细分”模式就诞生了。其内核就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。

　　此后，戴尔便凭借着他发现的这种模式，一路做下去。从1984年戴尔退学开设自己的公司，到2002年排名《财富》杂志全球500强中的第131位，其间不到20年时间，戴尔公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意时的正确路径选择，奠定了后来戴尔事业成功的基础。

　　孔子曰：“少成若天性，习惯如自然。”在职业生涯中，我们无法摆脱这种路径依赖，一旦我们选择了自己的“马屁股”，我们的人生轨道可能就只有四英尺又八点五英寸宽。以后我们可能会对这个宽度不满意，但是却已经很难改变它了。我们惟一可以做的，就是在开始时慎重选择“马屁股”的宽度。