徐龙过珠江 浙江“猛狮”入主广东移动

　　5月18日，在中国移动集团董事长兼总经理王建宙的见证之下，统领广东移动的帅印长达8年的李刚将帅印交到徐龙手上。第二天，李刚随同王建宙飞往北京，去北京移动报到。

　　在王建宙强力推动的新一轮人事调动中，徐龙从浙江走到了广东。

　　作为中国移动通信业的“排头兵”，广东移动在过去数年取得了瞩目的发展业绩。2003年，广东移动的业务收入实现了“平均一天一个亿，全年突破365亿元”的辉煌目标，成就了几代广东邮电人的梦想。目前，广东移动的用户数、业务收入和净利润分别约占整个中国移动集团的1/6、1/5和1/3，其业务收入占广东GDP的3.3％以上，是广东省规模最大的外资企业。在送走李刚之后，广东移动的帅印由浙江移动原董事长兼总经理徐龙接任。

　　 一位业内人士说，徐龙和李刚这两位实力派人物早有缘分。2003年底，坊间流传时任中移动（香港）董事长的王晓初调回北京，王的职位将可能由李刚或徐龙接任。

　　铸就浙江移动十年传奇

　　运营收入和客户总数连续8年位居全国第二，在全省拥有1000多万用户，几乎每4个浙江人中有1人在使用他所提供的移动电话网络服务。在各领风骚三两年的I通信行业，徐龙领导的浙江移动铸就了十年持久兴盛的业界传奇。

　　 1957年出生的徐龙是浙江绍兴人，1978年进入绍兴市邮电局，1992年任绍兴市邮电局副局长，1994年担任浙江南天邮电股份公司总经理，1997年担任浙江省邮电管理局办公室主任，1998年担任浙江省邮电管理局副局长；同年起任浙江移动党组书记、董事长、总经理，1999年起还兼任中国移动（香港）有限公司董事。

　　“我们的发展现状就像一个被狮子追逐的人。如果你只看这个人，你会发现他跑得很快；如果你看那头狮子，你就会发现这个人很可能被狮子吃掉。”徐龙在发展业务方面以敢于尝试出名，他主张以效率、速度取胜。如“二十四小时自助营业厅”、“全球通客户俱乐部”等一些服务，便是浙江移动在全国首创的。

　　“做自己最擅长的并做得最好，就是企业的核心竞争能力。”徐龙认为，人们对企业核心竞争能力的认识往往存在着一个误区，即认为核心能力就是核心技术，只有最好的技术才能取得最大的优势。这种片面的认识必然导致企业战略视野的狭窄化，使企业经营缺乏灵活性与广泛的自由度，毕竟核心技术的代价是高昂的、难以企及的。核心竞争力的衡量标准有两个：一、它必须在世界范围内或较大范围内达到领先水平；二、它能为顾客创造超值的功能与服务，或创造超低成本的价值。

　　“谈到服务就不能不谈网络，网络对任何一家通信运营商来说，都是其‘生命’的基础和保障，”网络建设是徐龙关注的重点之一。早在2000年年初，浙江移动已经提出在全省范围内构建“移动绿色精品网络”的要求，并实现了网络从“量”的覆盖到“质”的提升。

　　主张“大雁团队”理论

　　徐龙曾就企业管理方面打了个比方：“现在的公司大凡可分为几种团队。一种是野牛团队，这种团队有头牛，它的方向正确了，跟着的牛也就正确，如果后面的牛来不及跟上，它就会回过头来带。第二种是螃蟹团队，蟹被关在竹篓里，如果有一只想爬上去，下面的螃蟹就拼命拉住，结果争先恐后谁也上不了。还有一种是大雁团队，这种团队可以随时调整队型，任何一只大雁可以根据天气状况和自身能力被推荐为头雁。这三种团队中最好的当属大雁团队。”

　　徐龙认为，一个好的企业应该随时处于两种精神状态，就是战略状态和管理状态。“战略状态”是指一个大公司的运营不能只看眼前，必须有一个全局性、长远性、抗争性和纲领性的东西，这样才不至于走一段路就会迷失。“从某种程度上来说，管理的最高境界是文化管理。我们应该从自己的传统中汲取很多东西。在中国文化中，儒、道、释、法可以说是基因。道家讲究顺其自然、无为而治，主要是从宏观上看问题，找出事物的发展规律。佛家讲究教化，通俗地说就是善于做思想工作，贯彻管理层的意图。从这个角度上看，一个公司的老总属于道家，中层是佛家。基层管理人员理所当然是法家，从严执法，按章办事，主要是抓落实。”

　　自1998年到浙江移动以来，徐龙就在全公司推行了全面优质管理的理念（TQM）。移动对管理的认识也在不断深入，从最初单纯的运营上的管理到系统化的战略管理再到体系性的职能管理，最后是整体的文化管理。在TQM管理上，移动有两个载体，一个是“发展课题”，一个是“创新管理”。徐龙提出，在管理中重过程、重结果，也重创新。好的管理流程必然会产生好的结果，但同时要保持创新。“就像‘短木板’理论所描述的，在市场竞争中，胜败不仅取决于我们的强项，更重要的是我们的短处在哪里。移动要在管理执行力上也力求做到网络化，时时处于监控状态。”

　　倡导人才“土壤理论”

　　在企业文化方面，徐龙更欣赏东方的企业文化，它一般更看重企业长远的发展前景和对长远利益的追求。他认为，一个成功企业应该是代表了三方面利益，即股东利益、客户利益和员工利益的统一与平衡，只有这三者的最大化才是企业的长期利益。

　　对于企业与员工之间的关系，徐龙倡导一种“土壤理论”——公司就像一片土地，提供适宜的土壤和资源，让他们自由成长；这种成长不仅反映土地的价值，也是公司的成就。这与传统的“屋顶理论”（即公司就像一座房屋，为员工提供了个人发展空间，替他们挡风遮雨，但还有一个屋顶的限制）不同，代表了两种截然不同的管理思路。浙江移动主张“以学习型组织培育人、以项目为载体锻造人、以机制优化激励人、以企业文化凝聚人”的方式，来发挥员工的潜能。这样员工的发展就有了自我驱动力，将来即使他离开了某个特定岗位，也照样是社会的人才。

　　浙江移动有一个“人力资源智能大厦”，这个大厦有一个3000名员工的移动法则，即每位员工在人力资源大厦中都可以找到自己的位置。浙江移动还大力发展针对不同对象的“双达标工程”、“双百人才计划”、“彩虹计划”、“2．11工程”等各种人才培育再造的计划。在徐龙的倡导下，2000年初，浙江移动还成立了理工学院，专门从事人力资源的培育。

　　借力“移动信息化”迅速发展

　　2001年年初，浙江移动立足自身推出了关于“移动信息化”的思路，并首先在全省1000家大型企事业单位进行试点。此举不但节省了他们的费用，而且极大地提高了工作效率。在此基础上，他们进一步提出了“以移动信息化推进国民经济信息化”的构想，获得了省委、省政府的赞同。为推进本地区经济发展发挥了引擎作用，并进一步推动了国民经济信息化。这一招到了今天在业内已经颇为常见，徐龙当时娴熟地运用这一策略，使得浙江移动与浙江的大环境同步发展，如鱼得水。

　　“要谈浙江移动，就不能不谈到我们的1000多万移动客户，就不能不说到浙江人。”浙江有500多万经商人口，而浙江移动的客户已超过千万，特别是占大多数的中高端客户、集团客户更有着其不同的个性化需求结构，浙江移动为他们提供了一系列企业移动信息化全面解决方案。在响应浙江省委、省政府建设“数字浙江”的战略号召、协助本地信息化的发展的过程中，浙江移动也实现了由过去的“移动通信运营公司”向“移动信息运营商”的蜕变，在促进移动信息化的过程中给企业创造了巨大的市场机会。

　　徐龙认为，浙江移动在自身快速发展的同时，也时刻不忘服务浙江经济。无论在吸引国内外一流通信制造公司扎根浙江还是带动本地相关企业长足发展，浙江移动都应该起到领头羊的作用。他还提出了“生态共生圈”的想法，即企业与企业、与政府、与用户是一个相互依存、相互维系、相互推进的“生态共生”关系。

　　“做企业就像做人，不能想像一个没有理想的企业会有长久的生存、发展空间。老子说，上善若水，厚德载物。企业经营就是不断扎根于大地的一个过程，地域和地区是它赖以安身立命的土壤。一个优秀的企业必然有着强烈的社会责任感，只有将自身的进步建立在整个社会进步之中，才能真正实现企业的价值和理想。”徐龙曾经这样总结他的“生态共生圈”理论。

　　广东能否飞跃仍待验证

　　根据信产部公布的2004年10月底通信行业运行数据，中国移动通信用户达到3.25亿户，到今年年底普及率会达到13亿人平均每4个人有一张SIM卡。特别在大城市和发达地区普及率已超过或达到发达国家水平。按照常住人口算到2004年9月底，广东的移动用户普及率达到62.8％（不含小灵通）。从这些数据上判断，市场已经进入饱和状态。这种情况，对于广东各个运营商来说，都是一个必须面对的课题。对于徐龙来说，如何带领广东移动这个全国最大的省级移动公司，发挥先发优势，深入挖掘市场潜力，继续保持业务增长势头，巩固市场主导地位，同样也是一个非常重要的考验。

　　今年2月，广东移动根据自己发展的实际情况，提出了2005－2007年第三个三年战略发展目标：“创新企业运营模式，全面提升客户价值，争创世界一流移动信息运营公司”。据一位广东移动的内部人士表示，徐龙到任之后这几天主要在熟悉情况，还没正式公布他的改革意图，但广东移动将继续发挥先动优势，以变带变，深入推进企业向移动信息运营商的战略转型。“李刚毕竟在广东呆的时间很长，而且广东移动本来的起点就很高，所以内外上下对徐龙的期望值都更高，他必须带领广东移动闯出更大的业绩。这需要一段时间，需要市场来验证。但从他的能力和过去的业绩来看，成功的希望比较大。”

　　对于徐龙主帅后的广东移动的发展前景，多个接受记者采访的业内人士都表示乐观。