某集团公司运营管理改革升级纲要

　　
　　根据我国社会经济发展的未来趋势以及企业发展的基本规律，为了推动A集团公司的企业运营管理上升到一个新的水平，增强企业经营发展的动力、活力和潜力，经集团董事会决议、总裁办公会通过，决定实施企业经营与管理的改革，以促进A集团公司公司进一步健康、持续、稳定的成长与发展。
　　一、本次改革的目的和意义
　　本次改革根本目标在于实现A集团公司的健康、长远发展，其意义表现在以下几个方面：
　　1、是企业的经营管理科学化升级的需要
　　A集团公司原有的经营管理方法在改制十年来的时间里发挥了巨大的作用。这种经营管理方法非常有利于有限资源的合理配置、及时把握市场机遇、快速应对业务的变化，正是这种同当时的企业状况和经营环境高度匹配的经营管理方法，使得A集团公司公司快速的实现了积累并有了今天这样的行业地位。
　　但是，随着企业的不断壮大，今天的A集团公司已经是拥有13个子公司、横跨近十多个行业、产值三个多亿的多元化集团公司，并且涉足房地产、金融、教育、商业等多个非关联性的产业。
　　这种非相关多元化集团公司的经营与管理完全不同于原来行业单一、人才结构单一、企业规模小、经营产值小的企业的经营管理，而是需要一种新的、更适合A集团公司当前的产业布局、战略定位、经营规模和竞争策略的经营管理模式，以确保A集团公司与时俱进，时刻保持经营管理模式与企业发展状态的最佳匹配。
　　2、是企业适应外部经营环境调整与变迁的需要
　　随着经济的不断发展和社会的不断进步，我国的经济政策和经济环境也在不断发生着调整和变化，特别是金融危机以来，我国的经济政策以及经济环境也发生了很大的变化。
　　在和谐社会理念和科学发展观下，注重民生、构建和谐社会越来越成为经济发展的核心要素之一，这就导致我国的经济环境运营越来越规范、越来越讲法制化，环保要求、安全要求、节能要求成为我国经济发展的基本要求，国家在信贷政策、税收政策方面都有相应的倾斜。
　　在以内需拉动经济的基本定位之下，提高国民的购买力、促进民众的消费也成为国家经济政策的主体基调。而促进消费的主要对象是原来的中低收入人群，这一类群体的消费和购买能力会被大幅度的提高。而我国经济的调结构基调也必将导致经济环境会发生一定程度的变化。
　　最近一段时间国家房地产方面的政策进行了很多的调整，包括从抑制房价到遏制房价、从取消二手房的优惠政策到取得土地首付金额不低于50%，也证明了房地产行业的发展也会受到国家整体经济环境和政策的影响。而顺应环境、把握机遇，是一个企业能力得以长远发展和成长的基本前提。
　　A集团公司要通过经营管理体制的改革，不断增强适应环境、把握机遇、不断创新、引领行业的能力和意识。
　　3、是实现企业经营管理可控性和发展活力兼顾的需要
　　为了确保资源的有效配置和合理使用，A集团公司原有的经营管理体制内容强调是以可控性为主的方法，并且积聚成效。但是在当前的状况下，A集团公司的管理体制应当是强调可控性与活力性兼顾的内容和方法。
　　可控性仍然是集团化企业经营管理的基础与核心。作为投资主体，集团公司有其产业布局和战略规划的整体性和协调性，并且在集团资源的配置和使用上要发挥整合与优化职能。各个下属的子公司必须在集团公司整体的布局与规划下来发展自己、经营自己，而不能脱离集团公司的整体定位自行随意发展。
　　发展活力是集团化企业得以长久发展和壮大的必要前提。虽然集团公司对整个集团的发展规划具有统筹的义务和权力，但是各个子公司在集团的整体布局下必须要有足够的发展动力和经营活力，才能够壮大的发展。如果子公司要让集团公司推一步走一步的话，必将失去应有的生命力。
　　A集团公司的经营体制改革的目的之一，就是既要保证集团公司的整体统筹与规划，同时还要保证子公司的发展动力和经营活力。
　　4、是提高企业价值创造能力、盈利能力和发展潜力的需要
　　发展、壮大、盈利、创造价值是企业的天职，A集团公司现有的经营管理体制是为了这个目标，新的、改革后的经营管理体制更是为了这个目标。在企业的经营管理上，只有不断适应A集团公司的发展阶段特点、不断适应外部经营环境的的变化，并通过必要的经营管理体制改革，才能不断提高A集团公司创造价值的能力、利润盈利的能力和未来发展的潜力。
　　二、本次改革的基本原则
　　A集团公司经营管理体制改革的目标是为了推进企业的健康、长远发展，在确定了总体目标的前提下，为了确保改革的成功与成效，A集团公司经营管理体制改革的必须遵循以下几个方面的原则：
　　1、保持专业公司集团全资控制原则
　　对于专业化的子公司，为了保证其能够更加健康、稳定的发展，集团公司要保持对其的全资控制，没有自然股东和其他股东。集团公司具有全部的所有权、决策权和经营权。对于这些专业化子公司的决策权和经营权，集团公司会根据需要进行适度的授权。
　　2、管理配股，激活经营积极性原则
　　随着企业的发展，必然会不断的引进高级经营人才和管理人才。对于那些没有不拥有公司股权的高级经营人才和管理人才，为了激发他们的积极性和为企业创造价值的动力，实施管理配股的激励方法。
　　即给与这部分经营管理者一定比例的分红权利，在实现企业经营目标和盈利目标的前提下，这部分经营管理者可以像股东那样按照一定的、事先约定的比例分享企业的盈利和利润。
　　管理配股的原则属于A集团公司内部的激励政策，不进行法律注册，只有分红权，没有继承权和交易权。并且分红权是随岗不随人，人在岗就享受，人不在岗就不享受。
　　3、增薪与企业收入目标要求挂钩原则
　　A集团公司这次改革很重要的一个内容就是对于一些关键岗位和重要岗位的人员提高了薪酬收入，并以年薪的方式体现。而增薪的前提是实现集团公司确定的经营目标和盈利目标。
　　对于所有增薪的人员，都有其相应的经营目标和工作目标相对应，只有在完成经营目标和工作目标的前提下，个人才能拿到相应的薪酬和工资。
　　4、实行全员绩效考核，目标分解挂钩原则
　　为了确保公司各项经营决策和经营目标的实现，需要把公司的经营目标分解细化为每个具体岗位和人员的工作内容和工作目标，并对其进行考核。通过每个岗位和个人工作目标的有效完成，来实现企业的经营目标。
　　企业的经营目标由企业的负责人承担；企业的经营再分解细化为各个部门的工作内容和工作目标，由部门负责人进行承担；部门的工作目标再分解到内部的各个岗位和人员，由岗位任职人承担和负责。
　　通过目标的层层细化分解和全员的绩效考核，可以从每个工作细节、每个具体的工作上人员上，全方位的保证公司经营目标的实现。
　　5、高层高薪，经营目标一票否决制原则
　　对于公司的高层经营管理人员，实行高层高薪、经营目标一票否决制的原则。即对于集团公司的领导、部门负责人以及子公司的负责人，给与较高的年薪，并对其经营目标的完成情况进行考核，如果经营目标当中有一项没有完成，那么他的考核结果就为零分，他的高薪就不能完全的兑现。
　　6、全员竞争上岗的原则
　　从这次企业改革开始，A集团公司将来的用人办法就是全员竞争上岗。不再进行直接任命，不再进行安排，更不再进行照顾。每个岗位都必须拿出来进行竞争上岗，通过竞争上岗的方式配置人才；每个人员也都必须参与竞争上岗，只有参与竞争上岗才能获得岗位。
　　7、年度预算收支包干原则
　　A集团公司的每个子公司，都要实行年度的收支预算包干制。
　　子公司每年都要制定收支预算，报集团公司审批后执行。预算内的支出由子公司自己管理，集团公司定期进行审计。超支的部分要自己承担，或者要上报集团公司后才能使用，节支的部分可以根据集团公司的政策进行奖励。
　　三、本次改革的主要内容
　　本着发展与稳定兼顾的要求，本次改革的内容主要分为两个方面，一个方面是企业的经营体制改革，即集团公司对子公司在经营管理方面的管理方式与方法。另一个方面是人才管理模式的改革，即整个集团用人、留人、激励人方式与方法的改革。
　　1、集团经营体制的改革
　　在保证集团管控和经营灵活性兼顾的原则之下，经营管理体制的改革要根据每个公司的业务特点、经营发展阶段和在集团公司整体规划中的定位，来分别确定其合理的经营管理体制和方法。
　　1)第一类公司是以小商品城公司、房屋公司、双语学校为主的专业化公司
　　a)经营管理，采取收支预算包干制的办法，各子公司要制定年度和季度的收支预算，在预算范围内由子公司自行使用，超预算的部分要经过集团公司的审批后方能使用，节支的部分按照管理配股的方法进行奖励。
　　b)人才管理，公司的负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和薪酬制度以及奖励制度需要经过集团审批后实行。
　　c)业务管理，企业的发展战略、发展规划、年度经营计划和工作计划，也需要集团公司审批后方能实行。
　　d)固定资产的采购、报废、处理、外借，企业融资的计划、借贷担保等行为均需要集团公司审批同意后方能实行。
　　2)第二类是以建安公司、物业公司、新能源公司、市政公司、绿化公司为主的服务性公司
　　a)经营管理，采取收支预算包干、上交管理费、以费代红的管理办法，要制定年度的收支预算，在预算范围内由子公司自行使用，超预算的部分要经过集团公司的审批，节支与增收的部分按照股权的比例配置进行分配。
　　b)人才管理，公司的负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和薪酬制度以及奖励制度需要经过集团审批后实行。
　　c)业务管理，企业的发展战略、发展规划、年度经营计划和工作计划，也需要集团公司审批后方能实行。
　　d)固定资产的采购、报废、处理、外借，企业融资的计划、借贷担保等行为均需要集团公司审批同意后方能实行。
　　3)第三类是房地产项目公司
　　a)经营管理，实行工作审批制的管理办法，按照项目进行核算并进行利润分红。集团公司要对其进行直接的成本控制和工作成效的控制
　　b)人才管理，公司的负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和薪酬制度以及奖励制度由集团制定并实施。
　　c)业务管理，房地产项目的规划设计、定位、物资的采购管理、技术管理、项目审算，均由集团进行整体规划和管理。
　　d)固定资产的采购、报废、处理、外借，企业融资的计划、借贷担保等行为均需要集团公司审批同意后方能实行。
　　4)第四类是其他的参股公司
　　按照公司法的相关规定和该公司的章程参与和实施管理。
　　2、集团人才管理模式的改革
　　在激励人才创造效益、吸引人才效力天同、鼓励人才自我成长的整体目标之下，A集团公司本次人才管理模式改革的主要包括以下的几个方面：
　　1)用人上岗方法的改革，即全员竞争上岗
　　a)竞争上岗范围：从集团公司的总裁到各个子公司的基层岗位，全部进行竞争上岗。
　　b)竞争上岗原则：每个岗位都对全集团的每个人员开放，每个人员也都可以参与全集团任何一个岗位的竞争。
　　c)竞争上岗步骤：先从中泰小商品城公司和玛雅公司进行试点，然后在全部子公司推开，最后进行集团部门岗位和集团领导者岗位的竞争上岗。
　　d)竞争上岗程序：下发通知、个人报名、报名资格审查、竞岗答辩、确定竞岗的结果、人员任命。
　　e)竞争上岗规则：每个职工一次最多可以报名参与两个岗位的竞争；每个职工可以在全集团内参加多次的岗位竞争；不报名的人员集团公司不再安排岗位；所有岗位都没有竞争上的人员集团也不再安排岗位。
　　f)竞争上岗后的管理：关键岗位竞争上岗后任职3年，个人因非不可控因素擅自离职的，有违法违纪行为的追究个人的法律责任；任职期间发现有欺骗行为的、出现违规、违纪、违法行为的，公司可以予以解职或辞退；任职期间严重不胜任、无法完成经营目标的，公司可以予以解职或辞退，并重新竞争上岗；上岗人员按照公司的政策和制度享受待遇、接受监督、接受绩效考核，按照规定的程序和权限开展工作；上岗后的任职期间因集团需要进行调整职位的，个人必须服从；上岗后的任职期间，需每年向集团人力资源部提交个人成长规划。
　　g)竞争上岗人员范围：近期内以A集团公司内部人员为主，逐步的对外部人员开放，吸引外部人才的参与和加入。
　　2)薪酬制度改革
　　本次薪酬制度改革的主要内容是基于同经营目标管理办法和绩效考核办法相结合的薪资水平调整与考核兑现方法的调整。同时根据责任和目标的大小，适度的拉开档次和差距。薪酬的调整一方面要满足生活水平提高的需要和激励人才、吸引人才的需要，另一方面要结合A集团公司的实际情况，不能偏离A集团公司的现实。调整后的薪酬分为两种模式，即年薪制和月薪制。
　　对于以集团公司领导、集团部门负责人、子公司负责人和部分子公司部门负责人为主的岗位及其任职人员实行年薪制的薪酬方式。对于集团公司以及子公司的一半岗位及其任职人员，实行月薪制的薪酬方式。
　　实行年薪制的人员，其年薪包括三部分，第一部分是基本年薪，占到总年薪的40%，这部分年薪平均到每月固定发放；第二部分为补贴，包括车补、餐补、通讯补，占到总年薪的20%，这部分年薪平均到每月固定发放；第三部分为绩效年薪，占到总年薪的40%，这部分年薪根据绩效考核的结果年终兑现发放。绩效考核实行经营目标一票否决制。
　　实行月薪制的人员，其月薪包括两部分，第一部分是基本月薪，占到总月薪的60%，这部分月薪每月固定发放；第二部分为绩效月薪，占到总月薪的40%，这部分月薪根据每月的绩效考核结果兑现发放。绩效考核实行月度关键工作目标一票否决制。
　　每个岗位薪酬水平的确定是综合考虑岗位的辛劳程度、需要的技能水平、工作变化频率、责任的大小及对效益的影响力大小等四个方面确定。
　　3)建立特殊人才引进制度
　　在A集团公司当前的人才管理模式下，虽然进行了一定的改革与调整，但是仍然会有一些集团急需的高级人才无法引进和输入，为了确保A集团公司能够吸引特别需要的高级人才，因此需要建立特殊人才的引进与管理制度，内容包括以下的主要方面：
　　a)特殊人才范围：目前主要包括市场营销、品牌管理、工程技术、企业管理等方面的专业高级人才。
　　b)人才引进需求：由相关部门和人员提出引进需求和标准，集团人力资源部审核、总裁办公会讨论、总裁同意批准后实施。
　　c)引进人才薪酬：实施特殊人才引进薪酬管理，以人才市场的现行薪酬水平作为参照，由行政总监进行前期的调查、交流和沟通，经总裁办公会讨论、总裁同意批准后确定和实施。
　　d)引进人才管理：按照公司正常职工进行相关管理，包括任用、绩效考核、激励和辞退等。
　　4)实施分级管理、两级考核
　　在实行全公司、全员、全面绩效考核的前提之下，A集团公司的管理与考核实施分级管理、两级考核的绩效考核方式。
　　集团公司负责对集团领导人员、集团部门负责人和子公司负责人的管理与考核。集团部门负责人、子公司负责人负责对所属人员的管理与考核。
　　考核的内容包括绩效考核和综合素质考核两部分。
　　集团公司对集团领导人员、集团部门负责人和子公司负责人的绩效考核分为季度工作考核和年度经营目标考核两部分。集团部门负责人、子公司负责人负责对所属人员的绩效考核以月度工作考核为主。绩效考核的方式是按照经营目标和工作目标的完成情况来考核。
　　集团公司各级人员都要进行年度综合素质的考核，综合素质考核的内容分为职业品质考核、专业能力考核和专业修养考核三部分。职工综合素质的考核由人力资源部在年底统一组织实施。
　　绩效考核的实施不影响公司其他管理和处罚制度的实施，即绩效考核完成兑现后，对于发生的其他方面的处罚，要继续执行。并且绩效考核兑现的是绩效工薪，而其他方面的处罚可以兑现基本工薪和分红。
　　四、本次改革工作的实施要求
　　本次的改革关系着A集团公司未来三年的发展和成长，也关系着每个A集团公司职工的个人发展和个人利益。因此，本次的改革意义重大，要确保改革工作成功的实施与开展，要做好以下三个方面的要求：
　　1、完善与调整相应的制度
　　企业的改革方案确定之后，需要将相应配套的制度进行调整和完善，以使改革的整体框架细化、落实在具体的管理制度当中去。
　　比如A集团公司的人力资源管理制度就需要把这次改革要求的人才管理办法、绩效考核办法、薪酬管理办法和人才任用办法细化到具体的管理制度当中去。而A集团公司的财务管理制度就需要把预算管理办法、成本核算办法、管理配股分红办法细化到具体的管理制度当中去。而A集团公司的工作管理制度就需要把经营计划管理、战略管理等细化到具体的管理制度当中去。
　　2、现任领导者的支持与配合
　　由于本次改革要实行全员竞争上岗的人才使用办法，所以当前有些岗位上的人员可能将来会不在目前的岗位上。但是本质尽职敬业的要求和职业化的精神，任何人员都要积极的参与面对本次的改革工作。任何人不得发表不负责任的言论、传播不真实的信息、作出违反职业精神的行为和举动。对于蓄意破坏本次改革工作的人员，公司将会严惩。
　　3、公平、公开、公正的操作过程
　　本次改革工作从方案设计，到具体的实施，均秉持了公平、公开、公正的原则和做法，目的就是为了体现集团公司对这次改革严肃的态度和重视的程度，也是为了确保本次改革工作能够真正的实现预期的目标，实现集团的有效管控与子公司灵活经营的兼顾，实现激励人才、吸引人才、塑造人才的队伍建设机制，达到提高A集团公司价值创造能力、利润盈利能力和未来发展潜力的长远追求。