骆驼?指南针及六西格码

2008-1-26 16:03| 发布者: dragonair| 查看数: 116| 评论数: 0

               
     一天听人说起来这么一个问题：到沙漠里去务必选择的三样东西是什么？答案是“骆驼，指南针，和六西格码”。骆驼和指南针不难理解，骆驼可以载物，指南针可以不至于迷失方向，但是六西格码呢？难道在浩瀚而荒无人烟的沙漠里需要解决什么问题？为什么需要六西格码呢？提出问题的人解释到，“因为六西格码项目的水分太多”。这固然是个令人捧腹的笑话，但是幽默过后，却让我不经意地思考了很久，不禁为其背后所隐含的深刻寓意感慨。
     我们都知道六西格码因为杰克?韦尔奇在GE的成功已经为世人所共知，一时间欲取他山之石攻玉者风起云涌。于是，各种围绕六西格码展开的活动，咨询，训练，讲座，书籍等等纷沓而至，真懂的，和真不懂的都在谈论着六西格码这一几年前还像是来自另一星球的名词。六西格码进入中国人的视野因其新鲜而备受推崇抑或挑战，至今犹毁誉参半，因此就出现了前面所提的笑话。
     依笔者看来，把骆驼，指南针，和六西格码放在一起也未尝不可，讽刺六西格码的水分也非荒诞不经，关键还是在于选择这些东西的人。如果顺着这个故事的梗概延伸下去，骆驼，在企业的经营中相当于一个稳定发展的运作机构，一个载负企业增值活动的载体，它能够根据企业和市场的需要持续行进而实现想要经营的内容。指南针是一个企业的管理系统，引导企业朝向能够实现巨大经济利益以及谋求与社会和谐共存的方向前进，而不是盲目行事。六西格码也好，其他管理概念也好，一个企业确实是需要象水一样能够渗透组织机体的各个方位，起到协调、平衡和随时随刻调节其状态的作用的，等同于所形成的企业文化。包容了组织的思维模式，价值取向，以及持续发展的核心理念。就这一点而言，六西格码如果能在企业里起到水的作用，反倒是一种再正确不过的定位。

搜索一下充斥于目前市场上的各种讨论，不难发现存在着三种主要的错误认识。其一，六西格码工具论。奉行这一观点的人，大多都把其目光定位在解决相应问题的具体方法上，从而渴求六西格码能够作为一种更为高明复杂的战术性工具轻而易举地解决难题，体现改善绩效。 他们把精力都集中在对于一些统计管理工具的培训，以及在各种各样的项目改善中的应用。所以往往他们的问题是，“你用了DOE了吗？”，“质量达到了几个Sigma的水平呢？”，等诸如此类的措辞。这一类人对六西格码的认知决不会超过一个质量工程师。他们忽视了一个简单的事实，几乎所有分配给黑带和绿带们的工具箱里，并没有出现任何新鲜独创的方法。其二，六西格码系统论。一些企业幻想仅仅在组织内部建立了六西格码的体系，成立了专门的黑带团队和功能性机构，因此就能坐等其发挥在运营中持续不断地改进和预防问题。 对于自己的下游客户端，以及一切能够炫耀其能的对象，展示他们拥有的东西。以争取他人对自己企业的信心。如同那些只热衷于标榜企业所获得认证体系的人一样，他们把六西格码作为一个发挥心理作用的部分镶嵌在那里。其三，六西格码结果论。这一类人只注重于六西格码所能驱动的利益，关心项目改善获取的财务收益，并且常常把六西格码看成一剂补药，在企业面临各种疑难杂症而一筹莫展时一口服下去，希望看到各种奇迹的出现。岂不知灵丹妙药是没有的，药的妙用在于因病而异，其关键都在于抓药方的人。况且再高明的大夫也代替不了健康的生活方式，妄图看到六西格码起死回生的结果的想法是不现实的。让我们回顾《杰克?韦尔奇领导艺术词典》中的一段话：
     “2000年《财富》杂志世界企业500强评出后，在其总结中指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化将是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”韦尔奇正是文化管理的大师，经过18年的努力，他成功地将GE由科学管理带进文化管理的殿堂。”

     既然六西格码是一种管理文化，那么如何实现的过程就成了其成功与否的关键。但是在谈论到这个关键之前，我们必须先保证自己有着正确无误的理解，以免因为缺乏整体的意识而在企业这条裤子上打上形形色色的补丁，最后发现除了费时费力毫无功效之外只得到了更为难看和累赘的样子。
     有人说，六西格码的缺陷在于注重改进，把正在做的事情做的更好，而不是预防。如果我们认识一下六西格码的重要构成，就会得出完全不同的认识。
六西格码的问题解决 DMAIC
(Define定义，Measure测量，Analyze分析，Improve改善, Contorl控制)
六西格码设计IDDOV
（Identify识别，Define定义, Develop展开, Optimize优化, Verify验证）
业务流程重组BPR （BusineSix Sigma ProceSix Sigma Regroup）
     正如苏比尔?乔杜里认为，六西格码并非一个咋咋呼呼追求“完美”的方法，就像打棒球一样，靠的不是多击球、多出本垒或多打偷袭，而是另辟蹊径，做好防守、传球和发球，贯彻团队思想和方案设计，减少错误和浪费的机会。

六西格码作为一种管理文化理所当然包容了文化理应包含的一切理念、系统、模式、行动和方法等等。它当然是有着能被人们看得见的成功的外在体现而不是神秘的不可知或不可说，作为一种文化的存在，而非一个滞留在概念中的符号。根据笔者自己的体会，也许会对六西格码有所诠释，但纰露肯定是在所难免的。
     1、Top-Down自上而下的发起和推行
大部分公司导入六西格码都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。六西格码到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
2、Outside –In Perspective 自外而内的视角
COPIS（顾客－输出结果－过程－输入因素－供应商）使得六西格码总是在解决最应该优先解决的问题，那就是顾客关心的问题。不管注顾客的焦点而主观追求零缺陷、零库存等绝对目标是不可能获得顾客的认同的。六西格码提供和改善顾客所能感受到的质量，它不应该是一种提供向他人炫耀或标榜成绩的装饰物。它重点的不仅仅是向顾客承诺做的更好，而是做的和顾客所希望的那样好，和如何做的那么好的过程。
3、人在六西格码中的角色
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候六西格码组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。六西格码团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，黑带能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的M黑带和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。黑带是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为黑带，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有黑带应该具有的特质。不合格的黑带除了不会发挥大的作用之外还会给六西格码组织带来负面的影响。一般全职黑带只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
绿带是六西格码改善的最大的供给者，他们一般由管理人员兼职，并在黑带的帮助下学会项目管理的思维，以六西格码管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的绿带团队往往是成功的六西格码体系的象征。绿带项目收益在整体六西格码项目收益中占的比例越大，六西格码的管理水平就越高。直至六西格码成为潜移默化的公司文化。
4、基于六西格码的人力资源管理和财务管理
推行六西格码的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过六西格码训练的人不会得到任何提升，反过来，六西格码项目越成功的人就机会越大。
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分六西格码项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的六西格码管理还体现在六西格码项目的筛选，六西格码运营水平的衡量中。
5、六西格码的训练
六西格码的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。六西格码的训练更多是体现在实践中。辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的六西格码项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的六西格码训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
而一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。
6、六西格码的目标
很多公司在推行了一段六西格码以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导六西格码的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
六西格码在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个黑带和绿带，更不是项目的综合收益的多少有关。根据六西格码的导入效果和认同度的量测，把一个公司六西格码的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20%        六西格码正在浪费你的金钱               
21 to 40%        有一些效果，但是将会很快失败               
41 to 60%        有一些显著的改善效果，但是六西格码管理的重点太拘泥于项目                               
61 to 80%        企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成                               
81 to 100%企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的六西格码 管理的组织       
当然很多人对六西格码的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入六西格码的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么六西格码在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。六西格码应该基于价值而不是金钱。
7、六西格码的长期规划
六西格码的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，六西格码导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
8、六西格码的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，六西格码也不例外。成功导入六西格码 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
六西格码使所有的人明白要致力于客户所需要的。
六西格码使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
六西格码使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
六西格码使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
六西格码将改变这一切。
9、六西格码的成功模式
现在很多号称六西格码给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？所以现在很多的企业因为国内六西格码咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于六西格码的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for Six Sigma?
Where are we with Six Sigma implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入六西格码。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于六西格码适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？虽然我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的六西格码组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至六西格码的社会性组织。当然这可能需要时间。
10、六西格码的认同和融合
很多的咨询公司把六西格码的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了六西格码的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要高层的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥地放任自流式的投入。
我看过一个企业的总经理的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入六西格码训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为六西格码的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用六西格码方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得六西格码真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在六西格码的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。

    回归到开头的笑话当中来说，到沙漠中去不仅仅需要的是骆驼、指南针和水。还需要训练有素的人，合理的设计方案、行进路线，分配和利用资源，和解决随时可能出现的问题的能力和技巧。六西格码必须超越水对人的最基本的补给作用，而必须合理地了解利用骆驼，校正指南针的偏失. 作为一种抓住问题本质，更科学地改进工作状态的软科学, 首先必须确保你的骆驼和指南针不出问题并被管理者完全了解（Understand Your Business）。

最后，不禁要问一下那些选择六西格码进入商业旅途的人们，“你的骆驼和指南针准备好了吗？”。