郭树清：改革开放是建设世界一流银行的必由之路-建设银行

改革开放是建设世界一流银行的必由之路

中国建设银行党委书记、董事长 郭树清

改革开放三十年，是我国经济迅速发展、综合国力不断提高的三十年，也是我国金融业从计划经济的桎梏中解放出来，浴火重生，茁壮成长的三十年。建设银行自恢复重建以来，在党中央、国务院的正确领导下，积极探索建立现代金融企业制度，不断深化经营管理体制改革，努力实现科学发展，始终走在我国金融业改革开放和发展的前列。特别是股改上市以来，建行在支持国民经济发展和服务大众生活上发挥着越来越重要的作用，受到境内外客户、投资者和资本市场的认可和肯定，市值已跻身全球上市银行前列。截至2008年6月底，建设银行资产总额达人民币7.06万亿元，比2003年底增长将近一倍；年化平均资产回报率为1.72%，年化平均股东权益回报率为26.36%，净利息收益率为3.29％，综合盈利能力显著提升；不良贷款率为2.21%，拨备覆盖率为117.23%，资本充足率为12.06%，资产质量有了根本性的改善。国家在建行的帐面净资产从股改上市之初的1862亿元增加到3080亿元，按去年末股价计算，建行国有股权益比注资时增长了5.25倍。

建行取得的举世瞩目的发展成果，充分证明了党中央关于金融改革的战略决策是完全正确的，证明了改革开放是建设世界一流银行的必由之路。

一、建立现代公司治理机制，为长远发展奠定坚实基础

股份制改革之前，国有商业银行存在着政企不分、不良资产数额大、风险控制体系薄弱、机构臃肿、财务管理体系落后等严重问题。国内外许多专家和学者认为中国银行业已濒临技术性破产，甚至有可能引发系统性金融危机。

金融是现代经济核心，金融安危关系发展全局。党中央审时度势，果断作出金融体制改革重大战略部署。党的十四届三中全会明确提出要加快金融体制改革；党的十六届三中全会更进一步提出国有商业银行改革的方向是发展成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业。建行在国家有关部门指导帮助下，从专业银行逐步转变为商业银行，从国有银行转变为国有控股的股份制银行。在社会主义市场经济条件下进行金融改革，国内外都没有现成的模式可以套用照搬，更没有包治百病的灵丹妙药。建行作为中央确定的国有银行改制试点单位，责无旁贷地肩负起探索改革之路的重任。从分立重组、消化不良资产包袱，到创立股份制公司，再到建立和完善国有资产出资人制度，并成功引进境外战略投资者，建行一次又一次地破解难题，跃上一个又一个新的发展平台。

建立和完善公司治理，是建行进行的最重要的基础性变革。改制后，建行既广泛吸收借鉴国际同业先进经验，又立足自身情况，建立了由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的治理架构，逐步形成了决策机构、监督机构和经营管理层之间的相互协调和相互制衡机制。董事会在公司章程和股东大会授权的范围内独立地履行公司决策职责并承担相应的法律责任，经营管理层在董事会授权范围内自主行使经营管理权，监事会切实履行监督职责。建行还在国内同业中较早建立了独立董事制度。来自英国、美国等国家和地区的独立董事积极参与董事会决策过程，并担任审计委员会、提名与薪酬委员会、关联交易控制委员会主席，对建行发展战略、风险管理、内部控制等提出了许多重要建议。

公司治理不是静态的，而是不断发展变化的。面对上市后全新的监管环境和市场环境，建行建立了董事会、监事会与高管层、各级分支机构、基层员工正常沟通的渠道。建行董事、监事经常列席党委会、行长办公会等行内重要会议，有效地履行决策和监督职责；董事会会议也邀请部分高管人员和分行行长列席，使经营层加深对董事会决策和运作机制的了解。

建行在实践中认识到，定位明确的党委会在公司治理中是非常重要的。股改以来，建行党委会充分发挥政治领导核心作用，贯彻和执行党和国家的路线、方针、政策，坚持严格区分商业活动与党务活动，并主动创造条件支持董事会、监事会、高管层行使职权。

我们将员工视为最宝贵的财富和公司治理的重要参与者，高度重视广大员工参与民主决策、民主管理和民主监督。上市以来，建行已召开三次全系统职工代表大会，审议公司发展战略和关系职工切身利益的议案。一些全行性的工作会议也邀请一线员工代表参加，员工提出的许多有价值的建议在经营管理活动中得以及时采纳。

二、转变经营理念，推进战略转型取得实效

我们认为，衡量国有商业银行改革成效，关键在于客户服务水平和风险管理能力，而银行能不能为客户提供好的服务，是衡量改革成效的硬指标、硬标准。建行成立以后相当长一段时间内主要承担政策性任务，在客户服务方面做得不够，“官商”作风严重，不了解客户需求和市场变化；许多流程不是从客户方便出发，而是从银行自身管理方便出发；相对注重公司类客户，对个人客户服务关注不够，经常出现个人客户排队现象。

要改变这种局面，提升核心竞争力，必须从更新观念入手。为此，建行明确提出建立“以客户为中心”的理念和机制，并将其确定为股份制改革的核心内容。

2005年，为使“以客户为中心”经营理念真正深入人心，我们进行了全行大讨论。在讨论中，全行员工深入反思客户服务中存在的问题，并明确了“以客户为中心”的本质，即了解客户关切，从客户的角度对银行经营活动进行评估，对操作流程、服务方式、管理制度、资源配置方式等进行彻底变革。

我们本着先易后难的原则，逐步推进业务模式创新，将财务资源和人力资源重点投向零售业务、新兴业务、非利差业务，并逐步向多功能银行和国际化银行转变。

作为贯彻“以客户为中心”经营理念的重点领域，建行与美国银行合作，在国内同业中率先实施“零售网点转型”项目。到目前为止，已有一万多家零售网点实现了以营销服务为主的功能转型，占网点总数约八成。转型后的网点日均产品销售量提高67%，是转型前的2.15倍。尤其值得称道的是，转型网点的客户等候时间平均下降39%，大大节省了客户的时间，客户排队现象大为缓解。

为贯彻“以客户为中心”的经营理念，建行改变了以往主要从方便银行管理角度规划业务流程的做法，努力从客户角度获取和分析影响服务质量和水平的关键因素，为流程再造提供准确的客户信息和数据。我们在“客户之声”调查中发现，大部分客户拨打95533服务电话是想得到人工服务，而原有的服务菜单却将人工服务放在最后一层，客户接通电话后等候时间较长。为改善客户体验，建行在国内同业中第一家将人工服务选项放在客服菜单的最前面，客户接通人工服务的速度大幅提高，客户满意度也有了较大提升。

建行在发展过程中一直非常注重创造性地满足客户金融需求。针对小企业金融需求“短、小、频、急”的特点，建行于2005年就创新推出了“成长之路”和“速贷通”两个为小企业客户量身定做的产品和服务品牌，受到客户广泛欢迎，并被银监会评为“全国银行业金融机构小企业贷款工作先进单位”。近年，建行又与阿里巴巴公司合作，借助互联网平台，创新推出“网络联贷联保”、网上速贷通及供应链融资等创新产品和服务，今年上半年已向175个客户发放贷款5.2亿元，使更多信用良好的小企业获得金融支持。

经营理念的转变直接推动业务转型取得实效。2008年上半年，建行手续费及佣金净收入同比增长59.30%，在经营收入中占比达14.86%；投资银行业务收入超过30亿元，同比增长近三倍。此外，建行近年来在租赁、信托、保险等业务领域也取得重要进展，海外分支机构布设步伐加快，全球经营布局进一步优化。

三、坚持对外开放，在发展中实现各方共赢

引进境外战略投资者是关乎国有商业银行改革成效的重大举措。可以说，战略投资者的成功引入，有助于国有商业银行借鉴、吸收国际先进技术、管理经验，实现跨越式发展，同时也有助于改变外界对中国银行业特别是中国国有银行的负面看法，极大地提升国际资本市场对中国金融改革、中国银行业发展的信心。

由于当时境外机构投资者对我国国有银行并不看好，建行引进境外战略投资者的过程充满了艰辛。但建行始终坚持对外开放的信念，始终坚持保持国有绝对控股、提供先进技术、回避竞争、出价要明显高于净资产的原则。经过艰苦谈判，建行于2005年6月和7月先后与美国银行、新加坡淡马锡公司签订了战略投资协议和技术合作协议。三年来的实践充分证明，建行与境外投资者的合作是战略性的而不是财务性的，是全面的而不是局部的，是共赢的而不是单赢或者零和的，国有股东权益在战略合作中得到了保障和增值。

通过精心设计的期权协议，建行与美国银行形成了战略意义上的利益共同体。在建行境外上市的过程中，美国银行与建行的战略合作坚定了国际投资者对建行等国内商业银行的信心，有力地推动了建行IPO定价达到了净资产的1.96倍，不仅超过了此前上市的中资银行，而且赶上了当时世界前10位最先进银行的平均水平。

按照双方协议中有关回避竞争的条款，美国银行将其在中国境内发展的重点转移到与建行的战略合作上来，将已经开设的零售网点移交建行。美国银行还积极协助建行拓展境外业务，在有买家出价为净资产2-3倍的情况下，以净资产1.35倍的价格将美银亚洲出售给建行，使建行形成了以香港分行为批发业务平台、建行亚洲（前身为美银亚洲）为零售业务平台、建银国际为投资银行业务平台的格局。去年底，建行和美国银行分别出资75.1%和24.9%，共同发起设立金融租赁公司。此外，美国银行还配合建行的海外战略，提供了多方面的信息和资料，切实协助推进了有关项目的实施。

美国银行不仅为建行提供管理技术支持，也带来了先进的管理理念和方法，为建行在各业务领域持续创新提供帮助。我们从美国银行引入六西格玛管理理念，对个人贷款中心和小企业经营中心等重点业务领域的业务流程进行重新梳理和优化，以基于事实和数据的管理方法促进管理精细化。美国银行还邀请建行员工赴美进行跟岗培训，培训领域涉及财富管理、零售业务销售与执行、信息技术、人力资源及财务等方面。

自入股建行以来，美国银行每年派出50位以上的业务和管理专家到建行进行战略协助，现已累计完成28个协助型项目、42个经验分享和培训项目，目前正在推进15个协助和咨询项目。协助项目涉及网点转型、客户之声、风险管理、人力资源管理、六西格玛管理模式等诸多领域。建行的另一家战略投资者——淡马锡也在小企业金融服务、财富管理、资金交易、市场风险等领域与建行开展深入合作。

四、创新风险理念，提高风险管理水平

我们在深入研究世界银行业发展经验后认识到，国际最先进的银行，并不必然是规模最大的银行，但一定是风险控制最好的银行和客户服务最好的银行。改革开放之初，国有商业银行历史包袱沉重，缺乏现代化的风险管理体系，不良贷款率居高不下，甚至有国外媒体评论中国的国有银行是“制造不良资产的机器”。那时，建行的风险管理主要着眼于内部管理，规章制度名目繁多，但实际上操作性很差，难以执行，风险也没有得到有效控制。

风险管理水平的提升，绝非一朝一夕之功。反思曾经背负巨额不良资产的教训，我们认识到，与国际先进银行相比，我们的技术和制度固然有很大差距，然而最重要的是风险文化的不成型。

为从根本上提升风险管理水平，建行将树立现代风险管理文化作为发展要务，提出“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”的风险理念，并在风险内控方面进行了一系列大胆创新。1999年，建行率先开始实行独立审批人制度；2005年实施审计体制改革，设置首席审计官，对全行审计工作实行直接管理；2006年，在同业中首家设置首席风险官，并由总行向一级分行统一派出风险总监，一级分行向二级分行派出风险主管，二级分行向县级支行派出风险经理，建立起了全行集中、垂直的风险管理组织架构和覆盖全行业务的风险管理体系。同时，建行还推行了风险经理和客户经理“平行作业”等许多创新的风险管理工作机制。

在风险管理技术方面，建行将借鉴国际同业经验与内部创新有机结合，风险管理的专业化和计量化水平处于国内同业前列。建行在同业中最早引入经济增加值方法，通过经济资本配置的杠杆作用，把业务转型和风险控制的战略要求落实到全行各个层面。建行还深入推行包括十二级分类、内部评级系统、经济资本计量等定性与定量相结合的风险管理工具，并做好实施巴塞尔新资本协议的准备工作，加快了包括公司信用评级优化、零售评分卡、组合管理、押品管理监测等在内的风险计量项目群建设。

先进的风险管理体系和技术应用已取得了显著成效。截至今年6月底，建行不良贷款额、不良贷款率继续双降，不良贷款率降至2.21%，较上年末下降0.39个百分点，在四大国有控股商业银行中继续保持最好水平。

实施有效的内部控制措施，是建行全面风险管理的重要内容。股改之前，虽然建行已有一些内控制度，但实践中往往有章不循，造成操作风险较高，内部案件频发。近年来，建行提出了“务实、高效、严谨、廉洁”的八字方针，创建了由监事会、董事会审计委员会及垂直管理的内部审计部门组成的内部控制体系，查处案件数、案件涉案金额连年大幅度下降。

在提升自身风险管理水平的同时，建行还主动向客户传导风险理念。2007年，针对资本市场异常火爆的局面，建行专门制定了产品风险提示办法，在产品营销中将一切可能的市场波动风险、交易环节风险都充分揭示出来，反复教育客户。建行还研究制定交易高峰期计算机系统应急备份方案，提示客户可能存在的技术风险，做到防患于未然。

五、履行企业公民责任，促进社会和谐发展

回顾改革开放以来的发展历程，建行始终将国家利益放在首位，为国家经济建设和社会发展发挥着重要作用。据不完全统计，从1979年到1993年底，建行累计代理国家、地方财政拨付的各种拨款、拨改贷资金为1.83万亿元，占同期国家财政支出总量的50%左右。股改上市后，建行确立了“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任”的使命，更加自觉地尊重各利益相关方的关切，积极履行社会责任，以更加广阔的视野审视和探索可持续发展的道路。

建行改革开放以来取得的最重要成果之一就是为国家和股东创造长期稳定的回报，实现了国有资产的保值增值。股改后到2007年底，建行累计实现税前利润2731亿元，2007年的税前利润比2003年增长了167%。大体上说，建行每赚10元钱，国家得到的收益是8.5元。按2007年末股价计算，建行市值2025亿美元，比在香港发行上市时上升1.98倍；国有股权益比4年前注资时增长了5.25倍。2008年预计为国家创造的税收和利润将达到1200亿元左右。

我们始终认为，在任何市场环境中，像建行这样的全国性大型金融机构都具有金融基础设施的功能，有责任为普通客户提供优质服务。建行高度重视普通客户的利益，为广大客户提供优质、高效、廉价的银行服务和产品，并对特殊群体减免费用。我们在同业中率先开通人民币活期、定期类存款全国通存通兑业务，免除代发社保资金及赈灾捐款划汇等业务的手续费，并不断完善个人住房贷款和公积金业务，帮助更多百姓实现安居梦想。

建行坚决贯彻宏观调控政策，严格控制贷款的投放规模和进度，推进信贷结构调整；大力倡导“绿色信贷”，严格限制向“高耗能、高污染”行业贷款，对符合国家产业发展政策、有利于国民经济健康发展的行业和项目积极给予信贷支持；长期关注“三农”问题，为新农村建设提供创新的金融产品和服务，在辽宁、黑龙江、江苏、新疆等省区为当地农户提供多种“量身定做”的金融产品，深受农户欢迎。

建行始终坚持企业与社会共发展，长期支持扶贫济困等社会公益事业，不断加大公益事业投入。汶川特大地震发生后，建行累计向灾区捐款1.76亿元，其中员工捐款8600多万元，党员交纳“特殊党费”4700多万元。在金融服务方面，建行特事特办，增加了对灾区电力、交通、制造业等行业的贷款投放，为地震灾区授信业务审批建立“绿色通道”，保证救灾贷款及时到位，及时、有效地支持抗震抢险和恢复重建工作。2006、2007年连续发布企业社会责任报告，是首家发布企业社会责任报告的大型国有控股商业银行。

去年以来，建行还向中国教育发展基金会捐赠1.2亿元设立了“建设未来——中国建设银行资助贫困高中生成长计划”，将累计资助8万多名贫困高中生；出资5000万元启动“中国贫困英模母亲”建设银行资助计划，向因公牺牲或受伤且家庭困难的军人、武警、公安干警的家属提供资助；向遭受严重雨雪冰冻灾害的湖南、贵州等南方相关省区捐款1200万元。

2008年是奥运之年，建行按照监管机构要求，积极投身奥运金融服务。除办理外币兑换、旅行支票和外币受理等涉外金融服务外，还特别推出了95533多语种电话银行服务功能。同时，与美国银行合作开发的ATM取现互免手续费业务，使持有美国银行借记卡和信用卡的运动员和游客可以在建行ATM享受到免服务费取现的服务。

回顾三十年来的发展历程，我们形成了一些体会和认识：一是要把解放思想贯穿于改革发展全过程。从70年代末重新设立为独立的金融机构到90年代中期分离政策性业务，向商业银行转轨，再到2005年在国有大型商业银行中率先成功实现海外上市和2007年成功回归A股市场，建行的每一个重大历史跨越都是解放思想的直接成果。在建行发展的全过程中，都必须旗帜鲜明地坚持解放思想。二是要始终不渝地坚持科学发展。在改革发展过程中，建行始终重视发挥员工的主体作用，大力推进业务转型，统筹、协调传统业务与新兴业务、收益与风险、发达地区机构与欠发达地区机构的关系，努力确保建行各项事业全面协调可持续发展。三是将创新作为实现科学发展的重要保障。创新是建行持续发展的源泉和不竭动力。在今后的工作中，必须继续将思想理念创新、体制机制创新和产品服务创新放在非常重要的位置，在创新中实现科学发展。四是坚持以人为本，将员工视为最宝贵的财富。建行将“为员工搭建广阔发展平台”作为企业使命的重要内容，充分相信员工、充分依靠员工，努力打造高素质的员工队伍，这是建行保持稳健快速发展的基石所在。五是要勇于学习借鉴国内外先进同业的经验，向包括战略投资者在内的国内外先进同业学习，大胆吸收成熟经验为我所用。

站在改革开放三十年这个重要的历史时点，我们深刻地认识到，虽然建行已跻身世界优秀银行之列，但我们肩上的担子仍然很重：与国际先进同业相比，建行在许多领域仍有很大差距，尚未充分满足境内外客户的金融服务需求。在继续推进改革开放伟大事业的历史进程中，我们将一如既往地以科学发展观为指导，解放思想，大胆创新，为早日将建行建设成为世界一流银行而不懈奋斗。