用户关于ERP的五个判断

用户关于ERP的五个判断
个别ERP厂商业绩的大起伏，不足以否认市场的平稳上升态势之所以感觉市场“雷声大、雨点小”，是因为用户对实施效果缺乏信心行业版本决不是按客户需求定制，而是具有行业特点的商品化软件主导厂商与有行业背景的中小厂商开展合作，将是明智的选择用户对IT咨询和监理服务市场还要经历一个逐步接受的过程。
近期，《计算机世界》报连续刊登了来自ERP供应商的观点文章，分析了一年来ERP的功过得失，其中不乏精彩论述。笔者完全同意ERP市场2004年呈现利好的观点，同时想从另一个方面，即用户的视点探讨ERP的需求和市场。
作为一名用户，笔者认为，可以从以下五个方面来描述当前ERP的形势和热点。
1.市场走向：局部波动总体上升
要谈市场走向，就不能回避“ERP过时”的问题。在飞速发展的IT行业，与技术不断更新相适应，新概念层出不穷是正常现象。而从企业应用的角度，ERP及其前身MRPII，为企业（主要是制造业企业）提供了从销售、生产、采购、库存、直到售后服务的物流、资金流、信息流、业务流的现代化管理模式，是企业管理需求的科学反映，因此长期以来为企业所接受，并且深入人心。目前许多企业希望以此为有效手段，达到优化配置资源，提高管理水平的目的，成为制造业信息化的重点内容，也是实现电子商务、协同商务的基础。在没有成熟的新理念、新技术和新产品取代之前，岂能轻言过时？
另一方面，ERP也要与时俱进，不断扩充新内容、采用新技术，涵盖更多的行业，以适应形势发展的要求。国家863计划提出的“基于先进管理模式并适合中国国情的ERP”、“新一代ERP”等就是未来几年ERP的发展方向。
ERP在各个行业的应用是一个长期渐进的过程，但企业需求一直呈现稳步增长的态势。其间虽然出现过起伏，也主要是受到经济大环境的影响，如国有企业经济效益滑坡、某些行业全面亏损。尤其在中国加入WTO前后的几年，各方面调查数据显示需求明显增加，必然体现到市场上。在2003年GDP增长达9.1%的大趋势下，即使遭遇“非典”这样的突发事件，也只是拖后了一些项目的实施进度，并未影响市场的整体走势。
从2004年初行业内信息化项目分析，ERP占80%以上，一些CIO表示，企业意向并未受2003年提出的种种新概念的左右，仍然看准ERP，对其应用前景持乐观态度。因此，尽管某些行业、局部地区市场出现波动，某些厂商业绩有大的起伏，以ERP为代表的企业综合管理信息系统的市场走势一直是平稳的、向上的。
2.用户态度：观望中走向成熟
用户的态度是市场的风向标。以前的ERP项目，政府和行业立项并给以部分资金支持，企业有一定的盲目性。以前不少企业以信息化作为向政府要项目资助要贴息贷款的渠道，现在主要从实际需求出发。这些面向市场求生存的企业，领导人的决策是理性的，投资量力而行、务求实效，目的是提高自身竞争力。从这个意义上讲，用户趋于成熟，这有利于市场的健康和稳定。
需求持续增长是不争的事实，但勿庸讳言，需求不直接决定购买，反映到市场上有差距，真正签合同的用户没有那么多，即所谓“雷声大，雨点小”。其实是用户对当前ERP的实施效果吃不准，不放心，持徘徊和观望态度。
回顾多年来企业管理信息系统的实施效果，传统制造业企业中有大量系统在正常运行，在企业管理中发挥着不可缺少的作用。与其他行业相比，资金投入少，设备相对陈旧，但资源利用率还是不低的，成功率绝不是零，过分悲观的估计偏离了客观实际。至于有的系统没有达到预期的效果，有的系统未能正常使用，要做具体分析。
上世纪九十年代，上ERP的大多数是国有大中型企业，包括一些上市公司，后来由于大面积的亏损，经济效益下滑，加上改组改制，不可避免地影响了系统实施的效果，造成成功案例不多的现象。
分析一些失败案例，有观念落后、体制约束、人员流失、管理基础薄弱等管理因素，也有方案制定、开发商选择、实施水平等技术原因。所有这些，都有可能在将来得到改善。成熟的ERP产品逐步扩大应用，专业化咨询机构的积极参与，明显提高了系统实施的成功率，也坚定了企业的信心。
用户成熟的另一个表现是选型更理性，需求更深入，除了品牌、价格、服务等因素外，更关注ERP厂商是否有行业背景，是否有同行业企业的案例，了解这些案例的成败得失。CIO一定要到这些企业实地考察，做到心中有数。而对其他行业的企业，即使是“金牌案例”，也存有疑问：生产流程不一样，生产制造管理模块能用在我们厂吗？这就给厂商提出了行业化版本的问题。
3.行业版本：需求继续看涨
863有关专家认为，制造业信息化中，ERP既是重点，又是难点。难就难在它不仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的各个方面，也涉及制造生产的全流程。而制造业企业又是ERP的主要用户。据有关机构调查，尽管能源企业信息化投资大，其ERP约占6.5%；流通企业是热点，也只占19.2%；制造业要占到63.1%，是ERP厂商必须重视的大市场。
制造业离不开生产。生产是一个过程，它贯穿于企业管理的每一个环节，生产管理是企业管理的重要内容。像ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件应该具有行业特点，丰富产品的行业版本，形成自己的行业优势，这不仅有利于企业选择，也有利于市场推广。现在一旦要考察某软件的特点，ERP厂家往往声称“面向各种行业”、“适合各种企业”。这实际上等于什么都没说，用户不得要领，无法选择。
要想用一个版本把所有的行业都套进去，这是市场还不规范的表现。在一些比较成功的系统中，财务软件、进销存管理软件居多，作为ERP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能；或者定制开发，难以推广到其他企业，难以形成行业用户群。有的开发商做行业用户，每次都要做二次开发。往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件越做越大，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。
对于行业版本，有的厂商有不同看法。开发软件行业版本所增加的工作量是可观的，关键是采用的开发技术和管理方法。这决不是按客户需求定制，不是个案项目，行业版本是具有行业特点的商品化软件，是行业经验的积累，要抽取出行业特征，将用户的特别需求映射到系统中。
采用构件重用、系统拼装接口、功能模块装配等软件开发技术和标准化管理，保持软件产品的整体性、规范性和兼容性。但与国外成熟软件的差距也许不在于采用何种开发工具，而是经验和知识的积累。厂商可以通过缜密论证，选择有市场前景的行业，先行一步，必将得到更高的回报。
4.市场策略：大厂商带着“小兄弟”玩
国内主导的ERP厂商为了完善自身产品线，提高市场竞争能力，近期纷纷进行收购、兼并等整合。随着这些整合的完成和市场的成熟，促使分工合作的趋势进一步显现。这些厂商有产品线、开发力量、销售渠道等优势，有各自熟悉的领域和行业，但是要涉足新的行业，却缺少专业的咨询实施人员，更缺乏有关的行业专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。
其实，即便ERP进入品牌集中的“战国时代”，由于其自身的特点，各行各业的差异化市场不可能像其他软件产品那样被几家主导厂商瓜分。计世资讯（CCW Researcj)市场统计报告表明，在通用管理软件市场上，前十位的品牌厂商的市场占有率还不到50%。而在统计之外的市场容量更大的行业市场，更给众多中小厂商留有生存和发展的空间。他们可以在特定行业逐步形成自己的业务范围，充分利用熟悉行业、贴近市场的优势，提升产品的商品化水平。只要把握住用户需求和市场走势，在一点突破，就能占有自己的用户群，保持市场份额，作出品牌。
因此，主导厂商与有行业背景的中小厂商开展合作是明智的选择。未来出现大厂商带着“小兄弟”玩的现象决非偶然。
ERP厂商专注于产品的设计开发，推出新版本，升级老版本；服务提供商承担前期管理咨询、项目实施和后续维护，使行业解决方案真正与产品、服务密切结合，保证用户系统的成功。与行业化服务提供商合作，开发商可以把主要精力集中在产品开发和设计上，完善软件的核心功能，丰富行业版本，及时更新版本，提高商品化水平。去年有的主导厂商已经将自己定位为“产品开发商”，将咨询服务交给行业合作伙伴。希望这类合作能够获得有益的经验，探讨为行业用户提供更高品质的服务的新模式。
5.咨询监理：还须争取更大信任
咨询和监理是2003年ERP市场的两个新热点，对于降低项目风险，保证系统成功实施有着不可低估的作用。然而，目前的实际状况是，企业对咨询和监理的认识并接受还需要一个过程。
近年来，平地涌现出许多大大小小的咨询公司，大多号称能做监理业务，而且收费十分可观。现场咨询数千元/人·天，实施费用与软件费用相当，监理收费是项目费的2%-5%。用户不禁质疑：我花了钱，物有所值吗？当然价格可以谈，弹性也很大。但越这样用户心里越没底。
想当初上信息系统，选型只重视计算机、网络，现在则把ERP作为选型重点，认识到应用软件是核心，选择合作伙伴是关键。在这个基础上，才有部分大中型企业开始注重IT咨询顾问公司的作用，将其作为ERP项目中不可缺少的合作伙伴，但以采用国外软件的居多。预计两三年后将占有相当比例。监理制度也是这样，《信息系统监理暂行规定》刚颁布一年，由于项目周期的关系，其效果还没有完全显现出来。用户只有通过成功案例，认识监理在对项目质量保证、实施规范、进度监控方面的关键作用，才会接受监理机构的参与。要使用户尽快认识咨询和监理的重要作用，必须规范这些机构的资质认证，提高自身的综合素质。
这两类机构的共同特点就是必须拥有高素质人才，拥有管理专家、技术专家和行业专家，这才是其核心竞争力的所在。要组织培育这样一支队伍是取得用户信任的当务之急。有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验。广东一家企业的CIO抱怨：他们下到企业来，我还要花很多时间来介绍情况，对其进行行业培训。
这两类机构还有一个根本区别：管理咨询公司可以与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房卖药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管“抓药”，不管“开药方”，只负责一两家软件公司产品的实施，用户也大致认可这一现实状况。而监理机构则必须作为第三方严守中立，要经过严格的评审和认证，不参与同类项目的管理咨询和软件实施业务，才能保证监理的公平和公正。否则，既当“裁判员”又当“运动员”，岂能保护用户的利益？这两类机构之间由于人才需求相同而有较多的人员流动是正常的，业务“通吃”则有悖公平竞争的原则。河北一家企业因监理公司出具的意见，炒掉了签约的软件公司，而接替的软件公司竟然和监理公司是咨询合作关系，结果不言自明了。这类问题成为制约监理制度推行的障碍。
最后，希望ERP厂商与相关咨询公司、监理机构共同努力，为用户通过更好的产品和服务，取得多方共赢的局面。