神马文学网管理的黄金定律 管理者应该避开的决策
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 20:54:17
管理的黄金定律
1、素养
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h.卢维斯。
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。
点评：思可相反，得须相成。
2、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者:德国动物学家霍斯特。
点评:
1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则:在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:
1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误。
2、最重要的七个字是:你干了一件好事!
3、最重要的六个字是:你的看法如何?
4、最重要的五个字是:咱们一起干!
5、最重要的四个字是:不妨试试!
6、最重要的三个字是:谢谢您!
7、最重要的两个字是:咱们。
8、最重要的一个字是:您。提出者:美国管理学家雷鲍夫。
点评:记住经常使用，它会让你事半功倍。
洛伯定理:对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者:美国管理学家r.洛伯。
点评:如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
3、沟通
斯坦纳定理:在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。
提出者:美国心理学家s.t.斯坦纳。
点评:只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理l.费斯诺。
点评:说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者:美国密歇根大学社会研究院
1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应:在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评:善疏则通，能导必安。
4、协调
氨基酸组合效应:组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。
点评:当缺一不可时，一就是一切。
米格-25效应:前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评:所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应:新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评:要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
5、指导
波特定理:当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者:英国行为学家l.w.波特
点评:总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律:跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
提出者:美国管理学家蓝斯登
点评:可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则:工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。
提出者:英国人力培训专家b.吉尔伯特
点评:真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应:一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评:迷信则轻信，盲目必盲从。
6、组织
奥尼尔定理:所有的政治都是地方的。
提出者:美国前众议院院长奥尼尔
点评:只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应:社会心理学家曾作过一个试验:在召**议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发
现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评:凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理:如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者:英国史蒂芬。约瑟剧院导演亚伦。艾奇布恩点评:摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
7、培养
吉格勒定理:除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者:美国培训专家吉格·吉格勒点评:水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应:当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着
的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评:困境是造就强者的学校。
8、选拔
近因效应:最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者:美国社会心理学家洛钦斯。点评:结果往往会被视为过程的总结。
酒井法则:在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者:日本企业管理顾问酒井正敬。
点评:不能吸引人才，已有的人才也留不住
美即好效应:对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者:美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。
点评:印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
9、任用
奥格尔维法则:如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者:美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。
点评:如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
皮尔。卡丹定理:用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者:法国著名企业家皮尔·卡丹。
点评:组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
10、激励
马蝇效应:再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评:有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说:当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了;相应地，当一个
人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比
赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为“贝克尔境界”。
提出者:英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。
点评:
1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
11、调研
特伯论断:在数字中找不到安全。
提出者:美国经济学家w.s.特伯。
点评:数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理:你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者:美国管理学家r.摩斯科。
点评:刨根得根，问底知底。
12、预测
罗杰斯论断:成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者:美国IBM公司前总裁p.罗杰斯。
点评:只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律:戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者:英国心理学家p.萨盖。
点评:若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应:一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评:1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
13、目标
巴菲特定律:在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者:美国股神巴菲特。
点评:
1、善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理:每一处出口都是另一处的入口。
提出者:美国管理学家w.古特雷。
点评:上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
14、计划
列文定理:那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者:法国管理学家p.列文。
点评:如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则:在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者:美国思想家w.p.弗洛斯特。
点评:开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
15、参谋
波克定理:只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者:美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。
点评:无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理:即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥提出者:美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评:1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
16、决策
福克兰定律:没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者:法国管理学家d.l.福克兰。
点评:当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断:犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者:美籍华裔企业家王安博士。
点评:寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
17、执行
格瑞斯特定理:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者:美国企业家h.格瑞斯特。
点评:好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则:把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者:美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。
点评:杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
18、信息
沃尔森法则:把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者:美国企业家s.m.沃尔森。
点评:你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应:塔马拉是捷克雷达专家弗。佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评:善藏者人不可知，能知者人无以藏。
19、监督
小池定理:越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者:日本管理学家小池敬。
点评:自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则:当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者:英国管理学家h.赫勒。
点评:只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
管理者应该避开的决策
对于管理者来说，随时都要做出决策。决策是企业管理的核心，影响决策的因素也最为复杂多变，包括环境因素、个人心理因素、文化因素、素质能力等。
避开决策的陷阱，是正确决策的关键。
目标不当
我们身边的事情可以分为四种：很重要并很紧急、很重要但不紧急、很紧急但不重要、不重要也不紧急。把“很重要并很紧急”的事情排在第一位，自然合理。那第二位是“很重要但不紧急”的事还是“不重要但很紧急”的事呢？
举个例子说明一下。比如有一天，你一个人在家，正在洗澡的时候，突然有人按门铃。你正猜测来者何人，门铃又被按了两次，那声音催得你心里着急，于是你赶紧洗掉身上的泡沫，这时门铃又被不耐烦地按了两次，你慌慌张张地胡乱团了条毛巾出来，匆匆忙忙地打开门，一看：敲错门了。
显然，这种事属于“不重要但很紧急”的事，在我们工作中，这种事非常多。因此我们在完成那些“很重要并很紧急”的事之后，应该去做那些“很重要但不紧急”的事情。
你不妨将你每天的工作按照这四种类型划分，然后按照正确的顺序完成，这就是决策。
想一下对你来说最重要并最紧急的事情是什么？对于一个企业来说，这是生存的根本。所以做决策，要盯住企业发展的大目标，不能偏离。
日本三菱公司旗下的员工30万，对他们来说，养活这些员工，让企业生存下去是最大的目标。有趣的是，他们往往喜欢经济萧条的时期，到了这个时候，公司的领导就会告诉大家说：“大家注意了，我们的敌人正在死去。”公司甚至在墙上贴出一张表格，列出自己所有的竞争对手，每当其中一个支持不住倒下去，就在旁边打个叉。正是因为他们紧紧盯住自己的目标，所以对眼前的问题能够冷静对待，甚至将其称为机会。三菱公司的年度计划，甚至做到了2100年，他们认为，自己30万员工的生活是不能开玩笑的，所以将未来100年的事情都要想好、计划好。
目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，就永远到不了想去的地方。另外，决策的目标要切合实际，便于执行。决策目标不能过高或过低，太高无法实现，这样的决策毫无意义，太低则不能达到最佳效果。
独断专行
日本航空公司在做重大决策时，都要召集公司各个阶层的代表共商。讨论时，从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出，接下来是副总和总经理发表意见，然后退出，最后留下几个董事，一起讨论，做出决策。决策做出后，再把大家都叫进来，宣布决策。所以如此，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢发表意见。事实上，往往是那些在战场最前沿的员工最先了解市场信息和“敌情”，他们的意见最有价值。
一般的公司并不是这样的，往往如此开会：总经理说，各个同事，我的三个决定五点主张七项建议……说完之后问，大家有什么意见？接着大家高举双手拥护，会议很顺利，决策一致通过。看上去很有效果，结果大家出门后再小声议论：他说的根本行不通。
所以，这种从上到下的会议形式是个误区，管理者抹杀了员工的意见和主张。很多公司都是以决策层的主张为主导，其实，正确的途径应该是，以团队的意见为主导，让更多的人积极参与到决策中来，这样不仅能令员工有归属感及责任感，也能避免重大决策的失误。
主观片面
有时候，作为管理者，一个决策做对了，就能影响公司整个未来的命运。所以切忌主观片面，在做出重大决策前，要充分进行外部及内部环境的研究。
外部环境研究包括对外部的政治环境、社会环境、经济环境、自然环境、竞争对手状况及潜在竞争对手的情况的研究，还包括用户研究、替代商品研究、供应商情况研究等等。内部环境研究则包括对人力资源和组织文化的研究等等。所有这些都要进行仔细的调查分析，用数据说话，不能凭主观臆断。
比尔·盖茨从哈佛退学后，曾开发出一款软件。当时，他并没有太多的资金，于是找到当时的行业巨头IBM，想和他们合作。他和当时的IBM董事长谈到自己的想法时说，希望双方的合作能够实现共赢———用户用他的软件，就要用到IBM的硬件；用到IBM的硬件，也要用到他的软件。
IBM的董事长答应考虑一下，表示当天给他答复。但比尔。盖茨出门后，这位董事长很不屑地说了一句：“他以为他是谁！”
那天晚上，比尔·盖茨等IBM的电话直到深夜。后来，他一个人幽幽地说：“他们不要我。”
被人拒绝的比尔·盖茨只好自己想办法，谁知道最后竟然开创了一个全新的、强大的微软世界。
如今微软已经是电子行业的最强者，当年将比尔·盖茨拒之门外的IBM也成了他的手下败将。如果当初那个董事长的决策不是这样的话，硬件市场也好，软件市场也罢，可能就完全掌控在IBM的手中；而他本人，也将成为IB M历史上最伟大的领导者。如今，IBM的竞争力逐渐下降，在各大巨头和新生力量的夹缝中艰难地生存。
僵化死板
有的管理者做事谨慎，但谨慎的缺点就是保守；在风险面前犹豫不前，往往错过很多难得的发展机会。这类管理者常说：不怕一万，就怕万一……凡事三思而后行，谋定而后动是没错的。但你知道吗？无论你策划得多么周详，风险总会不期而至。
就像这个寓言：有人问一个农夫他是不是种了麦子。农夫回答“没有，我担心天不下雨。”那个人又问“那你种了棉花了吗？”农夫说：“没有，我担心虫子吃了棉花。”于是再问“那你种了什么？”农夫说：“什么也没种，我要确保安全。”
农夫确保了他的庄稼安全，可他的肚子一定不会安全。
鸵鸟在遇到危险的时候常常行掩耳盗铃之举，把自己的头藏在沙土中获得心灵上的解脱。一个不冒任何风险的人，只有什么也不做，就像那个农夫一样，到头来，什么也没有，什么也不是。但是，管理者必须学会冒险，因为很多时候最大的危险就是不冒任何风险。
1、素养
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h.卢维斯。
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。
点评：思可相反，得须相成。
2、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者:德国动物学家霍斯特。
点评:
1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则:在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:
1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误。
2、最重要的七个字是:你干了一件好事!
3、最重要的六个字是:你的看法如何?
4、最重要的五个字是:咱们一起干!
5、最重要的四个字是:不妨试试!
6、最重要的三个字是:谢谢您!
7、最重要的两个字是:咱们。
8、最重要的一个字是:您。提出者:美国管理学家雷鲍夫。
点评:记住经常使用，它会让你事半功倍。
洛伯定理:对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者:美国管理学家r.洛伯。
点评:如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
3、沟通
斯坦纳定理:在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。
提出者:美国心理学家s.t.斯坦纳。
点评:只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理l.费斯诺。
点评:说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者:美国密歇根大学社会研究院
1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应:在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评:善疏则通，能导必安。
4、协调
氨基酸组合效应:组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。
点评:当缺一不可时，一就是一切。
米格-25效应:前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评:所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应:新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评:要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
5、指导
波特定理:当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者:英国行为学家l.w.波特
点评:总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律:跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
提出者:美国管理学家蓝斯登
点评:可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则:工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。
提出者:英国人力培训专家b.吉尔伯特
点评:真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应:一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评:迷信则轻信，盲目必盲从。
6、组织
奥尼尔定理:所有的政治都是地方的。
提出者:美国前众议院院长奥尼尔
点评:只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应:社会心理学家曾作过一个试验:在召**议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发
现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评:凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理:如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者:英国史蒂芬。约瑟剧院导演亚伦。艾奇布恩点评:摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
7、培养
吉格勒定理:除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者:美国培训专家吉格·吉格勒点评:水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应:当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着
的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评:困境是造就强者的学校。
8、选拔
近因效应:最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者:美国社会心理学家洛钦斯。点评:结果往往会被视为过程的总结。
酒井法则:在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者:日本企业管理顾问酒井正敬。
点评:不能吸引人才，已有的人才也留不住
美即好效应:对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者:美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。
点评:印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
9、任用
奥格尔维法则:如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者:美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。
点评:如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
皮尔。卡丹定理:用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者:法国著名企业家皮尔·卡丹。
点评:组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
10、激励
马蝇效应:再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评:有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说:当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了;相应地，当一个
人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比
赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为“贝克尔境界”。
提出者:英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。
点评:
1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
11、调研
特伯论断:在数字中找不到安全。
提出者:美国经济学家w.s.特伯。
点评:数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理:你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者:美国管理学家r.摩斯科。
点评:刨根得根，问底知底。
12、预测
罗杰斯论断:成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者:美国IBM公司前总裁p.罗杰斯。
点评:只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律:戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者:英国心理学家p.萨盖。
点评:若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应:一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评:1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
13、目标
巴菲特定律:在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者:美国股神巴菲特。
点评:
1、善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理:每一处出口都是另一处的入口。
提出者:美国管理学家w.古特雷。
点评:上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
14、计划
列文定理:那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者:法国管理学家p.列文。
点评:如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则:在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者:美国思想家w.p.弗洛斯特。
点评:开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
15、参谋
波克定理:只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者:美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。
点评:无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理:即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥提出者:美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评:1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
16、决策
福克兰定律:没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者:法国管理学家d.l.福克兰。
点评:当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断:犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者:美籍华裔企业家王安博士。
点评:寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
17、执行
格瑞斯特定理:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者:美国企业家h.格瑞斯特。
点评:好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则:把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者:美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。
点评:杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
18、信息
沃尔森法则:把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者:美国企业家s.m.沃尔森。
点评:你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应:塔马拉是捷克雷达专家弗。佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评:善藏者人不可知，能知者人无以藏。
19、监督
小池定理:越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者:日本管理学家小池敬。
点评:自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则:当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者:英国管理学家h.赫勒。
点评:只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
管理者应该避开的决策
对于管理者来说，随时都要做出决策。决策是企业管理的核心，影响决策的因素也最为复杂多变，包括环境因素、个人心理因素、文化因素、素质能力等。
避开决策的陷阱，是正确决策的关键。
目标不当
我们身边的事情可以分为四种：很重要并很紧急、很重要但不紧急、很紧急但不重要、不重要也不紧急。把“很重要并很紧急”的事情排在第一位，自然合理。那第二位是“很重要但不紧急”的事还是“不重要但很紧急”的事呢？
举个例子说明一下。比如有一天，你一个人在家，正在洗澡的时候，突然有人按门铃。你正猜测来者何人，门铃又被按了两次，那声音催得你心里着急，于是你赶紧洗掉身上的泡沫，这时门铃又被不耐烦地按了两次，你慌慌张张地胡乱团了条毛巾出来，匆匆忙忙地打开门，一看：敲错门了。
显然，这种事属于“不重要但很紧急”的事，在我们工作中，这种事非常多。因此我们在完成那些“很重要并很紧急”的事之后，应该去做那些“很重要但不紧急”的事情。
你不妨将你每天的工作按照这四种类型划分，然后按照正确的顺序完成，这就是决策。
想一下对你来说最重要并最紧急的事情是什么？对于一个企业来说，这是生存的根本。所以做决策，要盯住企业发展的大目标，不能偏离。
日本三菱公司旗下的员工30万，对他们来说，养活这些员工，让企业生存下去是最大的目标。有趣的是，他们往往喜欢经济萧条的时期，到了这个时候，公司的领导就会告诉大家说：“大家注意了，我们的敌人正在死去。”公司甚至在墙上贴出一张表格，列出自己所有的竞争对手，每当其中一个支持不住倒下去，就在旁边打个叉。正是因为他们紧紧盯住自己的目标，所以对眼前的问题能够冷静对待，甚至将其称为机会。三菱公司的年度计划，甚至做到了2100年，他们认为，自己30万员工的生活是不能开玩笑的，所以将未来100年的事情都要想好、计划好。
目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，就永远到不了想去的地方。另外，决策的目标要切合实际，便于执行。决策目标不能过高或过低，太高无法实现，这样的决策毫无意义，太低则不能达到最佳效果。
独断专行
日本航空公司在做重大决策时，都要召集公司各个阶层的代表共商。讨论时，从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出，接下来是副总和总经理发表意见，然后退出，最后留下几个董事，一起讨论，做出决策。决策做出后，再把大家都叫进来，宣布决策。所以如此，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢发表意见。事实上，往往是那些在战场最前沿的员工最先了解市场信息和“敌情”，他们的意见最有价值。
一般的公司并不是这样的，往往如此开会：总经理说，各个同事，我的三个决定五点主张七项建议……说完之后问，大家有什么意见？接着大家高举双手拥护，会议很顺利，决策一致通过。看上去很有效果，结果大家出门后再小声议论：他说的根本行不通。
所以，这种从上到下的会议形式是个误区，管理者抹杀了员工的意见和主张。很多公司都是以决策层的主张为主导，其实，正确的途径应该是，以团队的意见为主导，让更多的人积极参与到决策中来，这样不仅能令员工有归属感及责任感，也能避免重大决策的失误。
主观片面
有时候，作为管理者，一个决策做对了，就能影响公司整个未来的命运。所以切忌主观片面，在做出重大决策前，要充分进行外部及内部环境的研究。
外部环境研究包括对外部的政治环境、社会环境、经济环境、自然环境、竞争对手状况及潜在竞争对手的情况的研究，还包括用户研究、替代商品研究、供应商情况研究等等。内部环境研究则包括对人力资源和组织文化的研究等等。所有这些都要进行仔细的调查分析，用数据说话，不能凭主观臆断。
比尔·盖茨从哈佛退学后，曾开发出一款软件。当时，他并没有太多的资金，于是找到当时的行业巨头IBM，想和他们合作。他和当时的IBM董事长谈到自己的想法时说，希望双方的合作能够实现共赢———用户用他的软件，就要用到IBM的硬件；用到IBM的硬件，也要用到他的软件。
IBM的董事长答应考虑一下，表示当天给他答复。但比尔。盖茨出门后，这位董事长很不屑地说了一句：“他以为他是谁！”
那天晚上，比尔·盖茨等IBM的电话直到深夜。后来，他一个人幽幽地说：“他们不要我。”
被人拒绝的比尔·盖茨只好自己想办法，谁知道最后竟然开创了一个全新的、强大的微软世界。
如今微软已经是电子行业的最强者，当年将比尔·盖茨拒之门外的IBM也成了他的手下败将。如果当初那个董事长的决策不是这样的话，硬件市场也好，软件市场也罢，可能就完全掌控在IBM的手中；而他本人，也将成为IB M历史上最伟大的领导者。如今，IBM的竞争力逐渐下降，在各大巨头和新生力量的夹缝中艰难地生存。
僵化死板
有的管理者做事谨慎，但谨慎的缺点就是保守；在风险面前犹豫不前，往往错过很多难得的发展机会。这类管理者常说：不怕一万，就怕万一……凡事三思而后行，谋定而后动是没错的。但你知道吗？无论你策划得多么周详，风险总会不期而至。
就像这个寓言：有人问一个农夫他是不是种了麦子。农夫回答“没有，我担心天不下雨。”那个人又问“那你种了棉花了吗？”农夫说：“没有，我担心虫子吃了棉花。”于是再问“那你种了什么？”农夫说：“什么也没种，我要确保安全。”
农夫确保了他的庄稼安全，可他的肚子一定不会安全。
鸵鸟在遇到危险的时候常常行掩耳盗铃之举，把自己的头藏在沙土中获得心灵上的解脱。一个不冒任何风险的人，只有什么也不做，就像那个农夫一样，到头来，什么也没有，什么也不是。但是，管理者必须学会冒险，因为很多时候最大的危险就是不冒任何风险。