《透明》

《透明》作者：[美]本尼斯 戈尔曼 奥图尔 比德曼
序言
沃伦?本尼斯
某些议题几乎成为了所有机构的当务之急，并开始逐渐出现在我们关于组织、商业、公共生活以及私人生活的所有谈话中。透明就是这类迫在眉睫，越来越著名的议题之一。
我发现，自己和那些致力于终身研究领导者的人一样，无论何时，谈到领导力时，都会谈及透明――并由此延伸到信任。全球商业、公司管理、国内及国际政策，媒体是如何应对每天都在冲击我们的信息浪潮的……无论主题为何，透明都是一个中心议题。透明是一个概括性很强，而且很有吸引力的词，它包含了坦率、诚实、正直、道德、清晰、毫无遮掩、遵纪守法以及其他很多事，它让我们公平地彼此交往。
在网络社会，竞争是全球性的。鼠标轻点，就能撼动一个人的名誉，透明已经成为一种生存法则。和很多组织的股东一样，我们不断呼吁透明，但我们真正需要的是什么？透明的承诺是什么？它真正的风险又是什么？领导人和组织应该如何理解透明――为什么对于领导来说，理解透明至关重要？在这本书中，我和其他作家――有着丰富的组织生活经验的丹尼尔?戈尔曼以及詹姆斯?奥图尔，还有我长期的搭档帕特里夏?比德曼一起，探索了：成为透明的领导，打造一个透明的组织，生活在越来越透明的全球文化中――到底意味着什么？这本书无意为这个复杂的议题做出定论。但我们相信，这三篇互相关联的文章提供了一些深入的见解，它们能够帮助领导在处理和透明相关的事务时头脑更加清晰，行事更为周到。这个迷人而艰难的时代向我们证实，透明已经成为一个日益重要的议题。
信任和透明总是息息相关。没有透明，人们无法相信领导说的话。在美国，我们时常感到政府对我们有所隐瞒。领导这么做是因为真相会助长敌人的力量，但很多人不相信这种解释。他们认为，缺乏透明才是真正的敌人。
透明在很多地方都是十分迫在眉睫的一个议题，因为在上个十年，出现了无处不在的电子技术，这让透明变得无可避免。我们生活在一个交流变得空前容易，也最为冷酷无情的时代。我们的经历以数字方式存储，强大的搜索引擎让网民能在几秒的时间内从一个不断膨胀的档案库中挖出资料。这种新技术让上百万曾经生活在封闭的乡村的人获得解放，同时也给我们提供了数不尽的新机会，这么说毫不夸张。随着手机以及其他闪闪发光，哔哔作响的设备逐渐普及，个人电子助手慢慢地成了我们自愿戴上的枷锁，新技术同时也增加了我们对日常生活环境的焦虑程度。
矛盾的是，日渐增强的透明在带来启蒙的同时也带来了混乱，在带来清晰的同时也带来了迷惑。我们期待很多事情的真相浮出水面，而这些被揭露的真相却都在提醒我们注意，我们脚下的土地并不坚实。我们不容易感知，“当下”其实并没有保质期。尽管我们比以前知道的更多了，但我们却经常感到自己能掌控的事反而更少了。世界似乎在同一时间变得既“无政府主义”又冠冕堂皇；既自由又不自由。
这三篇文章分别从三个不同的角度来看待透明――组织内部以及组织之间；个人责任的角度；最后是数字时代的新背景――所有的重点都放在了和领导者以及领导力相关的关系上。在第一篇文章中，丹尼尔?戈尔曼，帕特里夏?比德曼和我三人探讨了每个当代领导者都要面对的紧迫的难题：如何创造出坦诚的文化。我们认为，畅通无阻的信息流通对组织的健康至关重要。
以情商方面的研究成果而为人所知的丹尼尔，花了数十年时间专门研究信息流动是如何塑造组织的。对于自我欺骗以及它如何破坏决策过程，他一直有着浓厚的兴趣 。他很好奇，“生死攸关的谎言”是如何阻止重要的真相浮出水面的――首先在家庭，然后在公司和其他组织中。对我来说，我一直认为坦诚对于个人和组织的健康都至关重要；拒绝真相会对我们造成无法衡量的伤害。组织需要坦诚，就像心脏需要氧气。讽刺的是，公司领导和政治领导越想抵制透明就越办不到。但不幸的是，其中的原因并不是善定胜恶，而是新科技具有改变现实的力量。无论领导人喜欢与否，在YouTube的时代，他们无处藏身。
吉姆?奥图尔的文章题目很具煽动性： “对当权者说真话”。这是透明的前提，也是我们的责任，但我们常常难以做到。吉姆是一名作家，咨询师以及商业伦理学教授，他同时还对心理学很感兴趣，并获得了社会人类学的学位。他广泛的引入了和这个关键性话题相关的参考框架。
他举出了古希腊悲剧诗人索福克勒斯、莎士比亚以及社会生物学，还有欣塞基将军。亚里士多德有一个信仰：在该愤怒的时候展现愤怒是一种美德。――这篇文章对此作出了极具煽动性的分析。吉姆还讲述了他在阿斯本研究所研讨会遇到拉姆斯菲尔德的难忘经历。
在最后一篇文章中，我探索了我称为“新透明”的现象。它讲的是数字科技是如何让整个世界更透明的。由于技术，领导正在逐渐失去他们对权力的垄断，这有着积极的影响――尤其是权利的民主化――但这种现象也有一些负面的问题。
接着我们讨论了检举人和第二人生、团体盲思以及以抵抗运动的形式出现的博客。数字科技如何引导新的透明――透明对个人意志的依赖逐渐减少，但矛盾的是，另一方面，它还在逐渐增多。但这始终不是一本关于科技的书。本书讨论的，是在火石和长弓还算新科技的年代时就很重要的事――勇气，正直，坦率与责任。技术在改变，人类的本性不变。如果您在本书中读到的内容能帮您迎接透明（一件好事，但并不容易做到），那是我们莫大的期盼。将理论和实例有机结合，这本书既有对透明的深入观察，也有实践的指导。希望您在每篇文章中都能有所收获，让它帮助您成为更好的下属，更好的领导。
沃伦?本尼斯
加利福尼亚，圣莫尼卡
2008年3月
作者序
某些议题几乎成为了所有机构的当务之急，并开始逐渐出现在我们关于组织、商业、公共生活以及私人生活的所有谈话中。透明就是这类迫在眉睫，越来越著名的议题之一。
我发现，自己和那些致力于终身研究领导者的人一样，无论何时，谈到领导力时，都会谈及透明――并由此延伸到信任。全球商业、公司管理、国内及国际政策，媒体是如何应对每天都在冲击我们的信息浪潮的……无论主题为何，透明都是一个中心议题。透明是一个概括性很强，而且很有吸引力的词，它包含了坦率、诚实、正直、道德、清晰、毫无遮掩、遵纪守法以及其他很多事，它让我们公平地彼此交往。
在网络社会，竞争是全球性的。鼠标轻点，就能撼动一个人的名誉，透明已经成为一种生存法则。和很多组织的股东一样，我们不断呼吁透明，但我们真正需要的是什么？透明的承诺是什么？它真正的风险又是什么？领导人和组织应该如何理解透明――为什么对于领导来说，理解透明至关重要？在这本书中，我和其他作家――有着丰富的组织生活经验的丹尼尔?戈尔曼以及詹姆斯?奥图尔，还有我长期的搭档帕特里夏?比德曼一起，探索了：成为透明的领导，打造一个透明的组织，生活在越来越透明的全球文化中――到底意味着什么？这本书无意为这个复杂的议题做出定论。但我们相信，这三篇互相关联的文章提供了一些深入的见解，它们能够帮助领导在处理和透明相关的事务时头脑更加清晰，行事更为周到。这个迷人而艰难的时代向我们证实，透明已经成为一个日益重要的议题。
信任和透明总是息息相关。没有透明，人们无法相信领导说的话。在美国，我们时常感到政府对我们有所隐瞒。领导这么做是因为真相会助长敌人的力量，但很多人不相信这种解释。他们认为，缺乏透明才是真正的敌人。
透明在很多地方都是十分迫在眉睫的一个议题，因为在上个十年，出现了无处不在的电子技术，这让透明变得无可避免。我们生活在一个交流变得空前容易，也最为冷酷无情的时代。我们的经历以数字方式存储，强大的搜索引擎让网民能在几秒的时间内从一个不断膨胀的档案库中挖出资料。这种新技术让上百万曾经生活在封闭的乡村的人获得解放，同时也给我们提供了数不尽的新机会，这么说毫不夸张。随着手机以及其他闪闪发光，哔哔作响的设备逐渐普及，个人电子助手慢慢地成了我们自愿戴上的枷锁，新技术同时也增加了我们对日常生活环境的焦虑程度。
矛盾的是，日渐增强的透明在带来启蒙的同时也带来了混乱，在带来清晰的同时也带来了迷惑。我们期待很多事情的真相浮出水面，而这些被揭露的真相却都在提醒我们注意，我们脚下的土地并不坚实。我们不容易感知，“当下”其实并没有保质期。尽管我们比以前知道的更多了，但我们却经常感到自己能掌控的事反而更少了。世界似乎在同一时间变得既“无政府主义”又冠冕堂皇；既自由又不自由。
这三篇文章分别从三个不同的角度来看待透明――组织内部以及组织之间；个人责任的角度；最后是数字时代的新背景――所有的重点都放在了和领导者以及领导力相关的关系上。在第一篇文章中，丹尼尔?戈尔曼，帕特里夏?比德曼和我三人探讨了每个当代领导者都要面对的紧迫的难题：如何创造出坦诚的文化。我们认为，畅通无阻的信息流通对组织的健康至关重要。
以情商方面的研究成果而为人所知的丹尼尔，花了数十年时间专门研究信息流动是如何塑造组织的。对于自我欺骗以及它如何破坏决策过程，他一直有着浓厚的兴趣 。他很好奇，“生死攸关的谎言”是如何阻止重要的真相浮出水面的――首先在家庭，然后在公司和其他组织中。对我来说，我一直认为坦诚对于个人和组织的健康都至关重要；拒绝真相会对我们造成无法衡量的伤害。组织需要坦诚，就像心脏需要氧气。讽刺的是，公司领导和政治领导越想抵制透明就越办不到。但不幸的是，其中的原因并不是善定胜恶，而是新科技具有改变现实的力量。无论领导人喜欢与否，在YouTube的时代，他们无处藏身。
吉姆?奥图尔的文章题目很具煽动性： “对当权者说真话”。这是透明的前提，也是我们的责任，但我们常常难以做到。吉姆是一名作家，咨询师以及商业伦理学教授，他同时还对心理学很感兴趣，并获得了社会人类学的学位。他广泛的引入了和这个关键性话题相关的参考框架。
他举出了古希腊悲剧诗人索福克勒斯、莎士比亚以及社会生物学，还有欣塞基将军。亚里士多德有一个信仰：在该愤怒的时候展现愤怒是一种美德。――这篇文章对此作出了极具煽动性的分析。吉姆还讲述了他在阿斯本研究所研讨会遇到拉姆斯菲尔德的难忘经历。
在最后一篇文章中，我探索了我称为“新透明”的现象。它讲的是数字科技是如何让整个世界更透明的。由于技术，领导正在逐渐失去他们对权力的垄断，这有着积极的影响――尤其是权利的民主化――但这种现象也有一些负面的问题。
接着我们讨论了检举人和第二人生、团体盲思以及以抵抗运动的形式出现的博客。数字科技如何引导新的透明――透明对个人意志的依赖逐渐减少，但矛盾的是，另一方面，它还在逐渐增多。但这始终不是一本关于科技的书。本书讨论的，是在火石和长弓还算新科技的年代时就很重要的事――勇气，正直，坦率与责任。技术在改变，人类的本性不变。如果您在本书中读到的内容能帮您迎接透明（一件好事，但并不容易做到），那是我们莫大的期盼。将理论和实例有机结合，这本书既有对透明的深入观察，也有实践的指导。希望您在每篇文章中都能有所收获，让它帮助您成为更好的下属，更好的领导。
开创一种坦诚的文化
2007年春，在中国的南部城市厦门，发生了一件史无前例的事。
中国有个不好的名声：做什么都瞒着老百姓。尽管如此，消息还是泄露了――在这座秀美动人的港口城市的市中心附近，将建造一座石油工厂。工厂可能产生有毒的对二甲苯，理所当然地，获悉该计划的市民对此感到忧虑。
如果是十年前，这些忧心忡忡的中国公民想阻止工厂的建造，大概无计可施。但对中国乃至世界来说，今天都是一个全新的时代了。通过邮件、博客和短信，有关这个计划的消息不胫而走，还有反对者组织了抗议活动。正如《华尔街日报》报道的那样，数百名，也可能是数千名抗议者，在厦门市政府前###，反对建造工厂。
政府官员不承认有这次抗议，还关闭了唱反调的网站。但是，借助今天无处不在的通信技术，抗议者巧妙地躲过了官方的封杀。参与者用手机拍下抗议者的照片，将它们张贴在网上；更令中国官员懊恼的是，一些照片被直接发送到了有共鸣的媒体。结果：信息时代的透明战胜了官方的刻意隐瞒。有关部门开始就该项目对环境的影响，做新的研究，研究完成后，当地的官员再重新考虑建造工厂的事。
今天，“透明”这个词在从企业管治到美国司法部的各项活动的各种报道中频频出现。在这些执政部门的言辞中，这个词的意思总是有些模糊。尽管，正如《纽约时报》评论家约翰?施瓦茨写的，当官员说他们一直是透明的，其真正的意思是‘不撒谎’也‘不隐瞒我们实际在做的事。’但这听起来既不友善也有点模糊，不是吗？然而这种闪烁其词是可以理解的。众所周知，自称透明和真正的透明截然不同。尽管很多公司甚至很多州的领导都吹嘘，他们承诺透明化；然而对很多组织来说，封锁真相仍然是其内在的一种价值观。遗憾的是，在不实践甚至不追求透明的情况下，人们也可以说自己主张透明。
尽管和其他国家相比，“不透明”问题在美国没那么严重，但即使不是大多数，它仍然是很多美国组织的特点。不透明一般不是偶然的，这种行为经常系统化地构筑在组织结构中。
接下来的几页里，我们一起来看看，妨碍坦率和透明的组织文化的力量，以及缺乏坦率和透明所导致的灾难性结果。我们还将为您展现，由于全球文化发生的深刻改变，向公众隐瞒信息已经成为不可能的任务。其中最重要的是电子技术的发展，它让黑暗无处藏身。还有过去十年间博客的兴起――这一发展让透明变得不可避免。
在今天的狗仔文化中，没人敢保证自己的秘密幽会不被人发现；没有诋毁种族的言行能不留痕迹，公司的不法行为不可能永远藏在锁住的文档柜中安枕无忧。十年前，除非有人请求专业记者将秘密公诸于众，否则秘密将永远是秘密；而今天，任何有手机和电脑的人，都有能力将价值数十亿美元的公司，甚至政府拉下马。
什么是坦诚的文化？
说起透明或者谈及开创一种坦诚的文化，我们真正讨论的其实是信息在组织内部，以及组织和利益相关者（包括公众）之间的自由流动。信息的流动对于任何组织来说都类似于中枢神经系统：因为组织的效率取决于此。
某个组织参与竞争、解决问题、开拓创新、迎接挑战、实现目标――如果你愿意，还有获取情报――的能力，会随着信息流动的健康程度而变化。特别是当这些信息包括某些至关重要但难以获得的事实时更是如此。对于一些让领导怒发冲冠的消息，下属通常会采取轻描淡写、伪装、或者干脆忽略的做法，这些都是可以理解的。如果信息在某个组织内部可以自由流动，下属会因为这种言论开放感到自由，领导必须欢迎这样的开放。
无论书面政策是什么，真正的透明仍然是凤毛麟角。即使许多组织将承诺写进了公司的宗旨，他们对开放和坦诚的重视仍然只停留在嘴皮子上。这些内容如果不是奥威尔式的（误导的，冠冕堂皇的，译者注），就常常是空洞的文件，并不能描述该组织的真正任务，它会令人失望甚至愤世嫉俗，因为下属十分清楚，组织的现实与宣称的情况大相径庭。
我们说的信息流动，并不是什么神秘的过程。它仅仅是说，合适的人在合适的时间因为合适的理由获得关键信息。尽管信息的顺利流动并不是自发的，它需要领导的干预或者承诺，但它在组织中每天都会上演，而且是以最平凡的方式。
比如，几年前通用电气由于设备销售额的急速下滑而面临危机。讨论会上，大家的对话矛头很快指向“应当如何改进营销环节才能解决这个问题？――GE应该重点解决定价？广告？还是调整市场战略？” 接着，公司的金融服务组织――GE资本的某个人提出了自己的看法，他通过PPT告诉大家，消费者债务已经接近饱和，问题并不在于GE没能成功销售它的设备，原因很可能的是顾客被过度束缚，因此无法购买GE昂贵的设备。这个关键的信息让讨论迅速从销售转到了融资，公司由此开始寻找方法，帮助顾客购买设备――合适的人在合适的时间获得了正确的信息。
信息的自由流动可以让成功的可能最大化，遏制其流动则会造成悲剧性的后果。有一个很典型的例子：在得知植入式心脏调节器有可能出现电气故障并涉及到7位病人的死亡之后，佳腾公司的执行官仍然决定继续销售他们的除颤器。
由于公司高层仍然对此避而不谈，我们只能自行猜测，为什么公司直到2005年才决定召回这些设备？要知道，内部人员在3年前已经知道了这个硬伤。也许这个健康保健公司那时太期待被强生收购（后来被波士顿科学公司竞购成功），因此蒙蔽了双眼；也许因为和美敦力（植入式除颤器的旗舰制造商）之间犹如耶鲁和哈佛的竞争，让公司无法做出正确的判断。
无论佳腾的理由是什么，这个决定不仅导致了不必要的死亡，还让公司遭遇了来自核心消费者的信任危机，这种危机是灾难性的――这些核心消费者不仅包括心脏病病人，还有那些让他们使用这些贵的吓人的救命器械的医生。据《纽约时报》报道，召回事件后，佳腾除颤器的市场份额从35%降到了24%，其中一个很明显的原因是，许多医生对公司为了隐瞒这个令人尴尬的事实，以病人的生命为代价的做法感到厌恶。正如一个愤怒的医生给佳腾写的，“我并不是批评佳腾的器材问题――这些器材太复杂，出问题也可以理解。但我不会和一个将自身利益和形象看得比患者的康复和生产诚信更重要的公司合作。”
选择透明
彻底的透明是不可能的，这一点不言而喻；而且，在很多例子中，它也并不可取。有人辩称：之所以只有少部分通过层层审核的人，才能获得某些特定信息，是出于国家安全的考虑；而对某个组织来说，这么做也是为了保护合理的利益，防止竞争对手获得有关创新、原始进程、秘方或者公司战略等信息。这样的保密无可厚非。但是，秘密常常是种本能反应。对于喜欢保密的组织来说，主流媒体以及来自逐渐壮大的业余竞争者的曝光是防不胜防的。然而，即使知道不坦率很可能带来伤害，许多组织还是选择走老路，并未选择开放和透明，佳腾的所作所为就是例子。
“透明”这个词，像“勇气”和“爱国主义”一样，戴着真理般崇高的光环，人们在做选择时很容易把它忘记。对此，作家格雷姆?伍德在《大西洋》（Atlantic）一书中有一个很生动的描述――他分析了最近几届美国政府在处理敏感信息方面的不同之处。
伍德认为，布什政府坚持保密政策的程度是史无前例的。他说，现今的潮流始于1982年罗纳德?里根执政时期。事实上，这位总统有着这样的哲学：“如有疑问，列入机密。”因此到了1985年，共有1500万文件被列入机密，远远超过了卡特总统时期的数量。比尔?克林顿则是一位喜欢去机密化的总统，他开启了一个新纪元――“如有疑问，公开处理。”在乔治?W?布什政府的统治下，机密化时代再次来临。2006年，2060万文件被列入机密，是克林顿时期机密文件数量（360万）的六倍还多。伍德认为，“先不考虑它对国家立法机关监管工作的影响，由于政府工作人员难以获得有用信息，过多的秘密便造成了行政部门日常工作的阻碍。”他指出，讽刺的是：这种遮遮掩掩的状态导致了事与愿违的结果――愈不让知道，愈有可能泄露。
另外关于透明，还有一个戏剧化的例子，中央情报局局长迈克尔?V.?海登将军在2007年决定：公开中情局所谓“传家珠宝”（Family Jewels）的机密档案。这些资料是在1973年由威廉姆?E?科尔比局长列为机密的内部文件，涉及中情局最具争议的活动，包括企图暗杀古巴领导人菲德尔?卡斯特罗。
看上去，海登选择了光明，因为他相信即使将最丑陋的真相公诸于众，最终也会给中情局带来帮助。《纽约时报》报道说：“海登说，对于中情局这样一个建立在机密基础上的组织来说，尽可能做到开放是很必要的，这样才能建立起公众的信任，同时驱散其运作过程中无处不在的神话――中情局告诉公众的越多，在大众中传播的错误信息就越无处立足。”
但是在大众或者私人领域，几乎没有领导像海登那样自愿的选择透明。近些年，安然公司的垮台以及其他和透明相关的丑闻对美国经济造成了伤害，之后政府颁布了长期的改革措施。尽管仍有瑕疵，而且其本身也有一些难以预料的结果，但在萨班斯(Sarbanes-oxley)法案的帮助下，公司的治理会更加透明。但是仅靠立法并不能让组织开放和健康。只有这些组织内部的人以及领导组织的人有这个想法时才能做到。新规定能重新注入很多信任，而信任是必须的，但他们能做的也仅限于此了。一旦合谋的文化取代了坦率的文化，组织内部的人会围绕这些或新或旧的严苛规定找到对策。只有领导者清楚的表明，开放是有价值的而且有回报，坦率和透明才能得到推广。只有领导坚持的时候，才能实现开放。
2007年，当纽约健康和医疗协会的领导决定公布其下属11家医院有关死亡和感染率的信息时，承诺透明的领导人的影响显而易见。医院行业因为遮遮掩掩一贯没有好名声，它们制造了很多反对的声音，每年有130万病人在医院接受治疗，但是本可以避免的感染和继发死亡人数每年都在上升，他们希望可以减少这一人数。尽管如此，作为美国最大的公共卫生体系，健康和医疗协会还是决定如实公布。这一先驱行为受到了纽约市长迈克尔?R?彭博的鼓励。他是透明的宣扬者，相信透明会鼓励合作并带来积极的改变。彭博市长发起了免费热线电话311，纽约市民可以直接说出他们关心的事情（迄今为止，拨打电话的人超过4900万）。
据《商业周刊》2007年介绍，311热线是一个自下而上透明化的例子，它让彭博既了解了纽约人的态度，也能判断出他们的问题。彭博没有私人办公室，他和助手们一起在一个“透明市政厅”工作，这个地方的会议室都有窗户，公众可以实实在在的监督政务的处理过程。
间或出现的告密者
组织内部最有破坏性的秘密，通常是那些带来伤害的事件――爆炸的油气罐，破裂的密封环，一些实行水刑――听上去轻松其实恐怖的刑法――的秘密监狱等等。此类令人尴尬甚至羞耻的秘密得以曝光，是透明化最完美也最难实现的情形。按以往的传统来看，这样的秘密因为告密者成为了公众的焦点。某个勇敢的人揭发出自己所在组织内部最深的秘密，同时也陷入了极大的危险中。（在第二章，詹姆斯?奥图将进一步研究告密者。）社会学家马隆?格兰泽研究了上百个政府和行业检举人后发现：揭发出组织错误行为的人，大部分都吃了苦头，这几乎是不可避免的。常见的情况是被疏远、降职、解雇或者遭到其他方式的惩罚。
有一个经典的例子：军士赛缪尔?J?普罗文斯揭发出，拘留在伊拉克阿布格莱布监狱囚犯遭美军士兵虐待的事情。普罗文斯原本是美军情报部门的一名官员，由于无法刺激上级采取行动，他只好将一切公诸于众。他的坦率得到了意料之中的结果――普罗文斯被降职了，并且失去了机密许可，被派往德国。他说，在那儿，他被派去“拣垃圾和站岗。”
无论在家庭还是组织中，这种报复都是为了阻止人们说出爆炸性的秘密。尽管检举人经常因为他们“多余的”行为被驱逐出组织，但格兰泽的研究显示，他们大多数都能从对组织核心价值的忠诚中找到说出（机密）的勇气。即使同事给他们贴上叛徒的标签，这类检举者也会因为经常感到对组织有极大的忠诚而采取行动，将令人不安的真相公诸于众，因为他们认为这些秘密行为破坏了组织的使命和道德核心。
我们认为领导者必须在组织中以身作则，做到坦诚和透明。况且在这件事上，如今的领导越来越别无选择。在当今的世界，只需轻点鼠标，信息就可以传播到世界各地，透明不仅仅是有利的，而是已经变得不可避免。
但还是有很多领导者依然故我，好像只要将尴尬和具有破坏性的真相隐藏起来，外界就无从知晓。且不知那样的日子已经结束了。博客的兴起改变了透明的真正含义。曾经，在一个藏有龌龊秘密的组织中，最糟糕的事莫过于在内部出现一个意志坚定又值得信赖的人，而且他有受尊敬的记者所拥有的敏感。但是随着博客的兴起，曾经那些易受责难而且形单影只的检举人拥有了能力超强的电子助手。检举人不必再向记者告密，也不必因为曝光而牺牲自己的事业。现在他们可以匿名告发，而且通过网络博客能让信息以光速传播。
比如，在中国厦门化学工厂事件中“拉响警报”的连岳。据负责伯克来加利福尼亚大学中国互联网项目的网络编辑肖强（音译）所说，连岳是中国1600万博客写手中的一员，尽管政府在努力控制网络世界，包括雇佣“上万名人员……监管网络秩序”，博客写手还是拥有了越来越大的影响力。正如肖在《华尔街日报》中写到的，中国博客写手感到越来越有安全感，并且拥有了日渐增长的公众支持：“面对这些独立的声音，旧的意识形态机器开始坍塌。”
但是那些在错误的时间，生活在错误国家的传统检举人仍然有生命危险。2001年，莫桑比克的银行职员安东尼奥揭发说，该国某个银行正在被精密计划过的市民洗劫，其中包括政府官员。安东尼奥在该国一家主要报纸上揭发出了超过一千名恶意贷款的人的名单。不久后，人们就在一个他正调查的银行天井中发现了他的尸体。至今，这起谋杀仍未破案。
很少有现代美国告密者被谋杀，尽管如此，1976年，反核人士、劳动维权者凯伦?丝克伍还是离奇死亡了。今天，要是他们能通过博客唤起公众的注意，那么几乎可以保证他们的声音能被听到。但是旧式告密实质是碰运气，这造就了很多惊心动魄的戏剧，就像的薛尼?波拉克导演被改编成小说的惊悚片《为期三天的坦诚》，影片的主演是罗伯特?瑞弗德，他在中情局工作。当他的整个部门被摧毁时，他威胁说要告诉《纽约时报》中情局暗杀了6名无辜的美国人。他的上级问这个准告密者“你怎么知道他们会发表（这件事）？”若是今天，即使《纽约时报》不出版你的故事，那么肯定会有一些博客写手会把它报道出来（他们拥有比报纸多得多的读者）。正如作家克莱夫?汤普森在《快速公司》杂志中写到的“如此多的博客靠爆料获得点击率，以至于揭发丑闻成了全世界人民的一种爱好。”
讽刺的是，即使互联网让告密变得更容易，但人们的职业健康仍面临危险。检举人仍要冒着失去工作的风险，而且另谋他职也不太容易。尽管官方对透明有了更多的保障，但几年来，1989年颁布的检举人保护法案还是被严重的削弱了。根据《琼斯母亲》杂志的报道，最大的一个倒退是2006年美国最高法院的裁决――在某种程度上否决了第一修正案在职务上对公职人员的保护。法庭同时也削减了工作场所报复行动的惩罚。
但至少有一个例子说明互联网保护了检举人，避免了他们遭到来自敌人的伤害。韦治阿古马是来自印度的工程师，他是为数不多的批评家，不断地爆出自己在卡纳塔克邦州的公务员同事有贪污行为。过去很多印度的检举人在做出类似行为后都会遭到谋杀。但根据《纽约时报》的报道，这位检举人的妻子贾亚士里已经提出一个高科技的，而且非常新颖的方式来保证她丈夫的安全。在他们还在上大学的儿子的帮助下，她开始专门为韦治阿古马写博客。她推断，只要科技之光仍然照在她丈夫的身上，他就是安全的。“我们正在为他筑起一座堡垒――一道由人组成的堡垒。”她这么形容丈夫的数字避难所。“我想告诉人们，这件事正在发生，我的丈夫是一个检举人，因此，保护他是每一个公民的责任。”
透明，准备好了吗？（1）
据《财富》杂志报道，2005年初每天有2万3000个新博客诞生。2007年中期，名字怪异的博客空间中预计有7000万博客，而2002年这一数字还是5000。这些博客有很多都聚焦在某个特定的行业、组织或者利益集团，主要的用户是那些急于在不透露身份也不牺牲工作和交情的情况下，将消息泄露出去的“包打听”们。而且博客能做的不只揭秘。它们能让信息以病毒一样惊人的速度传播。相比那些试图两全其美的大多数主流媒体，很多博客公开反应了某个特别的观点，包括政治自由主义和保守主义。他们直率的党派偏见可能带来的结果是，博客经常引发并强化读者激烈的情绪反应。同时，他们也为那些读者提供了按照感觉表达的方式。其中著名的是，在保守的政治博客写手的协助下，破坏了约翰?凯利2002年的美国总统大选，同时还让丹?拉瑟的职业生涯晚节不保――博客写手谴责这位资深播音员在乔治布什总统有污点的国家警卫队服务问题上，使用了不实的文件。
无论对个人还是公司，博客都能对其造成破坏。还是《财富》杂志报道的，2004年9月，一个自行车爱好者在一个专业网站上披露，可以用比克笔打开很受欢迎的氪星石自行车锁。不到几小时，一些博客上已经出现了如何撬锁的示范视频。尽管主流媒体（博客写手对它们很鄙视，但却越来越努力地接近他们）几天后跟进了这个报道，但博客版本已经被180万人观看过了。面对这场数字海啸，氪星石不到一周便宣布撤回这些有瑕疵的车锁。预计的损失是多少呢？一千万――几乎是这个公司当年计划收入的一半。
任何忽略这种力量的领导者都无法承担由此带来的后果。即使破坏性信息首先是由传统媒体曝光的，但公众的情绪反应似乎在博客空间中更为显著。博客可以在几秒中内带来致命的经济抵制。不要生产危险产品――比如有副作用的止疼药万洛（Vioxx），或者佳腾有问题的除颤器等――首要原因当然是道德上不允许；但是每个领导者都应谨记：博客无处不在，它们在等待、监视、提意见，并说服大众。在宣传产品、品牌、创意方面，博客是独一无二的强大工具，但它们也可以很无情，在惩罚它们不认同的东西时，它们无所不能，无法阻挡。随着博客数量的飙升，它们只会越来越强大。
博客如此有效的一个原因是，只要能上网的人就可以随时随地写博客。和其他电子媒体相比，博客比其他传统的竞争对手触角更广。正如南加利福尼亚大学乔纳森?特普林在加拿大关于互联网问题的一次会议上告诉与会者的，最近，YouTube上一个热门视频获得了900万的点击量。相比之下，一个成功的有线电视节目只能吸引到80万观众。博客存在于一个拥有超过10亿用户的网络世界，一个没有国界的宇宙，同时它创造了一个社区，里面的人彼此间唯一的联系就是大家都有参与的渴望。政府还没有找到方法控制这个巨大的、变化莫测的数字社区，他们只是尽己所能而已。因此，正如中国问题观察家肖（刚才提到的）指出的，（虽然）中国能够调集上万名网络警察来管理上百万博客写手，但没法让他们沉默。
博客写手拥有以前漫画书中的超级英雄才有的能力，轻轻一跳就能跨越国界。比如说在2005年，《纽约时报》报道过明尼苏达州的一个博客写手对加拿大政治的影响。规避开加拿大联邦法庭颁布的“出版禁令”，美国博客写手报道了多伦多一个法庭提供的关于加拿大自由党官员腐败的证词。鉴于法官的命令，加拿大的报纸不能亲自报道这些证供。但他们告诉读者有这样一个博客存在。结果，加拿大人开始登陆这个博客，从那里得到新闻。
透明，准备好了吗？（2）
博客写手爱德华?莫里斯将这一现象称作“博客的历史性时刻”，事实的确如此，因为他的博客“船长宿舍”能为加拿大人带来本国法庭拒绝提供的透明。“言论自由和媒体自由的关键是让人们知晓发生的事，”莫里斯说，“试图隐瞒这些信息的行为是自由社会自暴自弃的行为。政治家知情，媒体知情，但加拿大选民被蒙在鼓里，那是一种退步的行为方式。”
领导者应当谨记莫里斯说的话。那些有前途的领导人，能够让组织在这个电子泄密者无处不在的时代兴旺繁荣，他们是那些努力让自己的组织尽可能透明的人。尽管在披露问题上，有各种合法的道德和法律限制，但领导者至少应当努力追求“无秘密”的政策。这样的政策，首要的受益者便是组织内部的人，他们可以尽全力工作而无需守秘。根据《快速公司》杂志的报道，全食公司（Whole Foods）的CEO约翰?麦基执行的是“无秘密”政策，其中包括公开每位员工的薪水。此举以及其他本着平等原则的和透明相关的实践（包括限制管理层的薪水，不要比其他员工高太多）的基本原理是麦基的信念：在全食工作的所有人“共享命运”。透明在全食的企业文化中至关重要分，同时也可能是公司在最近评选的最佳雇主中位列榜首的一个重要原因。
即使无法达到“无秘密”政策，也值得为之努力。在这个时代，每个青少年的手机都有摄像头而且能上网，守住秘密和保有隐私似乎越来越不可能。我们都要记住，每个人都或多或少的活在别人的监督之下，同时随时可能遭到曝光。如果忘记这点，很可能会在某天面临尴尬的局面或者更糟。如果成为头条或被博客披露，你最好不要说或者做那些将来可能不得不道歉的事。无论我们喜欢与否，这种新的、偶然的透明需要新的行为准则，现实要求我们，再也不能假设自己是独自一人或者无人监管。尽管我们讨厌这种新的曝光，但它还是逐渐成为生活中的一个事实。即使在自己家里，你也并不安全。现在已经有记录小区生活的房地产博客，还附带有本地的录像带，记录下那些不拉窗帘在房间里裸体走来走去的人。
讽刺的是，在那些知道秘密比以往更难保守的人当中，（竟然）有透明的倡导者约翰?麦基。2007年7月，媒体披露，全食的创始人和CEO一直在用假名在一个网络股票论坛上发布可疑的帖子。麦基用“Rahodeb”――黛博拉（Deborah）的变形词（他妻子的名字）作为头衔，宣传全食，抨击它的竞争对手野燕麦（Wild Oats），即使在全食收购这个较小的公司时也不例外。尽管这次收购终获通过，麦基的欺骗还是授人以柄，联邦贸易委员会以反垄断为由对这次收购提出了起诉。
用一位前安全及交易理事会官员的话来说，麦基在网络上的伪装“即使不违法，也是奇怪而且欠考虑的。”只是，到底有多奇怪？――在不挑剔野燕麦，也不吹嘘全食时，Rahodeb曾经称赞过他自己在全食年报中的发型：“我认为他看上去很可爱！”
为什么假装Rahodeb？“因为我觉得这么做很好玩”，麦基说。也许因为，在Rahodeb事件之前，人们一直认为他是个特立独行的人，在这一事件中，麦基似乎保住了他价值不菲的天然食物连锁店，而且没有对他的个人名誉造成无法挽回的损害。精明的网络评论家嘲笑他是“手偶”（在网上假装成别人称赞自己的人），可全食当地的一些雇员称，他们接受麦基在公司网站上的道歉。
但麦基在网上做假的时间是值得关注的――直到2006年，他在雅虎上发了近8年的帖子。麦基竟然能将自己的真实身份隐藏这么久，这对我们是一个警醒：虽然互联网已经极大的加快了透明化的趋势，但它在揭发的同时也可以隐瞒――而且持续的时间一般很长。
麦基被曝光时，他迅速在公司网站上向雇员和股东道歉，称他承认那些事是不当的行为。这位精通互联网的执行官知道如何快速按下发送键，在危机中为自己辩解。精明的克莱夫?汤普森在《快速公司》中一篇名为“大彻大悟的CEO”中写到：“谷歌不是搜索引擎。它是名誉管理系统。”对于这个事实，没人比苹果公司的史蒂夫?乔布斯认识的更清楚。在他的帮助下，我们有了今天生活的这个数字世界。2007年九月，在iPhone上市两个月后，乔布斯便在原价（600美元）的基础上大幅降价，此举引起了苹果拥护者的愤慨。他们排了数小时的队，只是想成为该手机的首批拥有者。乔布斯很快进入了危机管理模式，在公司网站上平息苹果拥护者的愤怒。顾客的博客说：乔布斯在网上承认，降价是一个错误，未来在苹果商店购买产品的人将得到部分退还的付款。大部分人对此都表示接受。
那些不像乔布斯这么熟悉网络的执行官们需要聘请一些比他们更了解博客，并能以博客的速度在危机中做出反应的代理人。最好的公司必须了解，甚至实践这些，如何在这类紧急情况发生之前处理问题，而不是之后。这就好像某种法则，那些真正鼓励诚实共享信息的领导者创造的组织都享有坦诚的良好声誉。知道如何利用民众善意的组织，在做错事时一般更容易经受住审查。即使面对令客户失望的行径、产品或政策，这类领导的应对方式一般能保住客户的信任和尊敬。特别是当领导者能及时承认错误而不是等着外人来揭发的时候，这样的组织并不害怕博客写手。
透明的障碍物（1）
在一个理性社会，无论从道德还是实践应用上讲，组织者和个人都会赞成透明，这是最容易实现目标的状态。但实际情况往往并非如此。即使这种已经蔓延全球的趋势促使我们更加开放，但强大的反作用力也成为了坦诚和透明的阻碍。由于这些力量很多并不为人知，而且反映出人类心中根深蒂固的恐惧和欲望，所以他们值得我们去更仔细的观察。
首先，一般来说领导者经常错误处理信息，给整个团队树立一个不好的榜样。组织内部的人都有一个通病，就是隐藏信息；这样一来，信息无法流通，而且决策者在做慎重决定时也无法获取信息。伍德在一篇关于公司总裁如何对待敏感信息的分析中指出，不加区别的保密会导致一个结果：让那些在一线做生意的职员无法获得信息（格雷姆称，保密也会成为监管的障碍）。一小部分内部党派隐藏信息的原因之一是因为人性中的一个特点：想要知道其他人不知道的事。知晓组织内部机密，并对属下隐瞒这些机密，一些执行官认为，这些事很有乐趣，这简直像个没长大的小孩。在很多组织中，消息成为了主管层的终极外快，这和公司的私人飞机没有太大区别――仅限组织内部的精英使用，仅仅为了取悦他们而存在。这种态度会令组织在效率和士气方面付出代价。
第二，结构障碍经常会妨碍信息流通。现在有一个经典的例子，说明组织的设计如何阻碍了美国情报界的正确决策。和很多导致决策失败的例子一样，这个例子是在一场大灾难后才为人所知的：美国政府是在有着严重问题的资料基础上，宣布对伊拉克的战争的。
接下来的内部调查让一个结构问题大白于天下：由于某种疏忽，信息流通系统的设计让核心决策者无法接触到关键信息，这样造就了日益增多的不良决策。主要的组织缺陷存在于中情局对两个分支组织的不同授权上：运营指挥部，负责从世界各地收集情报资料；情报指挥部，负责将这些原始资料加以筛选研究，得出结论。
为了保护消息来源人的身份，运营人员不会告诉分析人员他们对某一条资料可信度的内部分析。结果，一大堆稍后被证实是错误的信息中，混入了一些不太可靠的消息来源。如果情报指挥部知道运营指挥部一些来自伊拉克的消息并不可靠，它本可以得出结论：伊拉克没有大规模杀伤性武器，和基地组织没有联系，而且没有正在进行中的核计划。但政府的决策者对这些并不可靠的消息不以为意，对这些假定的事实信以为真。接下来的事后析误带来的结果是，要求中情局重新设计信息处理程序。中情局最大的教训说起来也很简单：如果没有全面了解相关信息的可靠程度以及来源，分析员不可以对关键性事物做出判断。
尽管在商业领域，对待错误的态度没有民主政府那么开放，也没那么多全面的调查；所以，比起公司，在政府更容易找到这类例子。但一个组织无论何时犯下了严重错误，领导者都需要做一次透彻的事后析误。但是，这样的学习机会经常被忽视。通常情况是，公关部编造一个事实，深思熟虑后，做出一个不恰当的决定，也许会找几个公司雇员做替罪羊，甚至把他们开除。因为大部分公司都试图掩盖他们的错误，而不是从中吸取教训，所以组织在信息流通上的错误一般会在未来某一天会卷土重来。
透明的障碍物（2）
有一个大牌制药公司是个罕见的例外。几年来，公司通过收购小公司繁荣壮大。但出乎意料的是，一个看上去很有前途的收购却出了岔子。被收购的公司当时占有了将近90%的市场份额，但是仅仅在被收购一年后，它的市场占有率降低了60%多。看到这些数据，公司的CEO做出一个明智的决定：展开内部调查。
这次调查发现，在选择负责将新收购的公司合并进总公司的人时，流程出现了问题。挑选这个关键性任务的负责人的一般都是行政主管，他们会在一小部分的候选人中根据他们的专业技能，选出最合适的人。但是，在研究这次收购出了什么问题时CEO发现，选拔过程忽略了一件事。人力资源部门逐渐发展出自己的专业技能，明白具备哪种能力的主管能成为一个成功的整合经理。那些具有移情能力以及培养团队合作能力的人，才是最有效率的整合领导人。如果整合经理缺乏这样的能力，新收购的公司便容易失败。事件的结果是，这个制药公司现在在选择整合经理方面，由人力资源部门发挥积极作用。
第三个常见的信息流通障碍是所谓的“闪光效应”。从某种程度上说，那些众所周知的、一夜之间坠落的很多明星CEO让曾经光辉的主管形象变得暗淡。但尽管发生了让安然高管威信受损的丑闻，在其他例子中，领导者仍然是许多人眼中半人半神的存在。很多部下因此不敢告诉领导那些不得不说但令人尴尬的事实。曾在办公室工作过的人都知道，检查CEO公款花销的标准和检查档案管理员的是有天壤之别的。某些阶层的特权之一，就是无条件获得某些行为的许可，而如果他们的下级做出同样的事则会遭到质疑。这一点即使不是大多数组织的情况，数量也不会少。很多领导以各种各样的方式默许并鼓励这种将自己神话的观点：比如昂贵的办公桌，一尘不染的桌面，住宅的尺寸和私密性等等。
那些领导者做的令人厌恶的事不断传进我们的耳朵，本该监管的人因为领导太令人畏惧而没能直言相谏。一个经典的例子发生在霍林格国际公司的董事会，很明显他们在没有提出任何尖锐问题的情况下，就同意了那时的CEO 康拉德?布莱克购买涉及富兰克林?德拉诺?罗斯福的，价值800万美元的报纸，对于此次收购的价值，唯一的证据是卖方提供的一个评估报告。这个评估并非来自于一个无利益关系的第三方，而是卖方自称这次收购会在一年内增值3倍。那么董事会为什么未经思考和审查便急切的批准了这次收购？据《纽约时报》的报道称“一些接近董事会的人……认为，这不是疏忽，而更像是因为敬畏，这说明了人们是如何看待自由统治的‘君主’布莱克的。”
很显然，亨利?基辛格和董事会的其他人信任布莱克，甚至敬仰他。这让他们忘记了公司股东对布莱克负有监督的责任。正如一个管理专家说的，董事会没能履行“好奇的职责”。
我们还不太清楚到底什么能够防止董事会迷糊地接受布莱克的行为，并质疑这次交易，以及公司的其他不当行为。但至少（我们知道），董事会本应本着一句老话的精神做事：“相信你的母亲，但该切牌时还是要切牌。”董事会的名誉因为这件事受到了严重的损害。从总体上讲，在布莱克丑闻事件之后，董事会的客观性也确实遭到了广泛的质疑。至于布莱克本人，2007年末在美国联邦法庭，他因三项欺诈罪和妨碍司法公正罪被判入狱六年半。
透明的障碍物（3）
对付“闪光效应”最好的方法便是领导的行为。最明智的领导懂得集思广益，不是因为他们开明，而是因为他们需要这样做。权利不能赋予人永不出错的能力。让信息逐渐变得全面而开放，一个很有说服力的原因是：比起公司的高层，那些更接近一线的职员对客户、产品或者服务的实际情况了解得更深入。（这是一个普遍真理“个人没有集体那么聪明”）有技巧的领导能找到他们自己的方式，激发出许多观点。比如说，某位环太平洋银行的CEO每年都会安排出20天时间，会见公司顶尖的800位职员，每次40位。由于他认识到，角落办公室（公司领导的办公室一般都位于角落，译者注）的隔离状态会影响他做出正确的决定，因此决定定期从各种渠道寻求坦率的反馈。
但领导者必须做的不只是寻求建议，他们还得听才行。如果我们能仔细思考一下应该如何听取别人的建议和意见，或者说听取另一种观点，那么我们会做的更好。有一种人纯粹是出于傲慢，所以对别人的话置若罔闻：领导人常常觉得，他们比自己身边的人更聪明。那些讲述高管们是如何孤芳自赏的文学作品告诉我们，成为顶级管理人员所需的自信很容易演变为偏见，让他们不愿采纳别人的观点。
阿玛杰恩（Amgen）的CEO凯文?夏尔将一副乔治?卡斯特将军的肖像放在办公室作为警示，提醒自己，高估个人的领导能力有多么危险。在读了英国海军英雄霍雷肖?纳尔逊的自传并了解了他在集体决策和建立共识方面的天赋后，他又定做了一副霍雷肖?纳尔逊的画像，将其加入了他办公室的陈列。
在一些极端的例子中，孤芳自赏能让人们变得一点刚愎自用。这样的领导人会有很多损失，一些中东人将其称作“疲倦的耳朵”。比如某个国际组织的CEO谴责公司没有一条正式的管道――他感到自己每天从直属下级那里收到的执行摘要都被秘密处理过。但他无法想象自己去和职位比自己低的人进行私人谈话
――更不用说从中交一个私人密友――因为在他看来这是软弱的一种标志。
许多组织不可告人的小秘密之一是：它们有一个削弱力量的等级制度――让一小部分人成为明星，奖励他们的殊荣就是享有特权；其他人则被“贬为凡人”，只应做一个兢兢业业埋头工作的优秀小兵。一些人将其成为“金童综合症”。高层中很多人只从亲信或者所谓的“精英小组”中寻求建议。很难说组织为什么会发展出这种等级制度，但有一个必然的原因，那就是无论金童和金女们在其他方面有什么局限，他们都有能力在组织中取悦自己的上级。
领导们需要对自己这种偏听偏信的意愿提出质疑。他们需要养成一个习惯，重新审视令自己狂热和厌恶的事，因为这些都会影响他们的判断力。让工作场所变得民主化，以及减少等级制度，还有一个很重要的原因是：在那些创意型的组织中――现在几乎所有企业都是这一类型了吧？――真正的同事间的合作会带来更充足的士气，更强的创造力，以及更多的坦诚和透明。
组织中大家知道的事越多，越公平，就会越喜欢分享他们知道的事实真相。加强同事间的协作，对信息分享过程会起到润滑作用。
内部透明（1）
透明有一个明显的价值，能通过让更多的人知道组织的一举一动来保持其诚实性。没有一种美德是无足轻重的。但是，组织之所以需要坦诚还有一个同样很具说服力的原因：它能让成功的可能最大化。近几年，任何一个组织的失败都很有可能是被数字技术曝光的，很多领导还没能完全消化这一现实，而我们甚至还没有在本书中讨论这个现实。我们宁可在这里讨论一下内部透明的巨大价值。
曾经，可能有过那样的时代：某个专制的领导人知道让组织成功所需的一切信息。但是即使这样的时代曾经存在过，它也早已远去了。今天，某个组织需要的信息可能无处不在，甚至有可能来自组织外部。而一个把信息的合适渠道局限在很窄范围内的领导经常会为信息有序但不足的流通付出高昂的代价。
有一个普遍问题，当员工和他们的领导说话时，信息的本质往往会发生改变，他们可能会用各种方式加工信息，以便让领导更容易接受。比如绕圈子、软化语气，粉饰等等。为了能继续得到可靠的信息，领导们必须懂得，直属下级无论告诉自己什么，都很可能被他过度加工过了。(这么做)仅仅是为了让这个消息听上去更好听，或者让这位雇员看上去更有价值。因此，明智的领导会找到获得原始信息的方法。他们既需要好消息也需要坏消息，并对两者一视同仁。乔治?华盛顿是一位清醒的意识到自己需要公正而客观的信息的领导。据大卫?哈克特?费什的《华盛顿交叉点》所述，华盛顿在开战前需要从尽可能多的人那里搜寻情报，甚至包括平民。看上去，对“闪光效应”以及下级顺从的趋势有多危险，华盛顿有着充满直觉的领悟。（即使在所有的开国元勋中，也几乎没人能像他这样耀眼）正如费什写的：“将一个不错的提议说成是别人的点子而不是自己的，这是典型的华盛顿的领导方式。这是他鼓励开放式讨论和辩论的方式。”
而时任美国国防部长的拉姆斯菲尔德在2003年初面对自己不想听到的情报时，表现却是如此不同。当一名参议院军事委员会成员询问战后伊拉克需要多少军队时，埃里克?辛赛基将军坦率的说，“大约需要几十万士兵……”然而，拉姆斯菲尔德和其他政府成员曾声称（最后证明是错误的），仅须最少数量的坦克地面力量就可以维护伊拉克的和平。他们觉得埃里克的答案是错误的。
尽管辛赛基曾经在越南战争中受了很严重的伤，但他仍然选择了军旅生涯，从军超过35年的他表现一贯出色，还曾担任过一阵美国陆军参谋长。但正如比尔?克林顿评论的，辛赛基“承诺要坦率”。结果，他被国防部的官员们公开批评，拉姆斯菲尔德和其他发光体（杰出人才，这里带有讽刺，译者注）拒绝参加他的退休典礼。无论出于什么原因，拉姆斯菲尔德选择了不去知道自己本应知道的所有事。
莎士比亚笔下的凯撒大帝是一个明显的领导装鸵鸟的经典例子。他的妻子曾梦到凯撒的雕像喷出鲜血，但他还是拒绝相信在三月十五日随处可见的那些关于即将到来厄运的预兆。在他的敌人拔出刀子前，他仍然拒绝去读一个忠实的随从放到他手中的最后警告。
其他因素也能扭曲信息流动。人们对于速度的需要，在当今社会尤为紧迫――这会影响信息系统化的收集和分析；也会影响组织，而且这对那些希望保持果决形象的领导来说，也是一种暗示。确实，现代组织最危险的神话之一就是，作错决定总比不作决定要好。我们不应该将那些行动迅速或者凭直觉做事的领导神话，而应该培养那些在需要慎重和进一步研究时不怕被贴上优柔寡断标签的领导。 在缺乏好情报的情况下行动，可能会付出很大的代价，急躁的领导方式更像是鲁莽而不是力量的标志。现在有一种趋势，尤其在管理类书籍中，把冒险等同于学习。而对失败和其他错误行为的真正代价轻描淡写――也许因为全部的代价几乎从来不需要决策者本人承担。
内部透明（2）
当今社会，如果想在了解了相关的一切信息，并让有关各方都做好准备后再行动，几乎是不可能的。但，即使没有达成共识，适当的知识和全面的公开也是可以提高透明度并对成功起决定性作用的值得做的一个目标。
沉没成本①是改变航线，加大透明度的另外一个常见障碍。在热情洋溢的共同使命中可能会出现更多暗中为害的负面结果。我们一次又一次看到组织对体制缺陷甚至犯罪视而不见，因为他们中了野心的毒。成功的欲望、成为第一的欲望，能够演变成为一场让人目眩神迷的比赛。在这里，寻常的道德机器分崩离析。承担义务在鼓励一个组织的同时也可以败坏它。历史上这样的例子层出不穷。
更普通常见的例子也有，一家非常成功的存储装置公司的销售主管向我们透露，因为客户对公司的服务评价很高，以至于销售人员习惯性的向顾客收取更多的费用。这位主管认为这种行为不但是不对的，而且最终会对公司产生很坏的影响：他觉得，这样的欺骗也许会在短期内提高公司的盈利，但是一旦客户发现自己被骗了，会不可避免的伤及公司。主管对这件事提出了严重的质疑，这在销售人员中其实是一个公开的秘密。但是销售部门的头儿也就是他的老板，对部门的销售力引以为傲――他们的不诚实为公司的股票带来了短期的增值――不安的主管害怕提起这个肮脏的真相。公司乐观进取的信条――尤其在销售上的――让这位主管没有直抒己见，而是放任这种不诚实的行为继续下去。
逐渐沉默可能有一个危险的趋势：公司整体的原则成了大家公认但无话可说的一种价值。这不仅仅针对某个特殊的组织。比如说，在一篇研究“调解冲突的因素”的论文中，哈佛商学院的教授莱斯利?珀洛和纳尔逊?瑞朋宁以他们对汽车工业工程师的研究为例，发现“在工程学中有一个基本的戒律――除非你有某个问题的解决方法，否则不要和别人提起这个问题。”这样沉默的职业规则可能会对组织如何发挥作用有深远的影响。比如说我们会情不自禁的想知道，在技术人员对挑战者号的O型环和哥伦比亚航天飞船的绝缘泡沫表示担心的情况下，美国宇航局仍然批准了它们的任务。促成这种悲剧的原因是不是在于缺少既定的解决方案？
也许它们是如此根深蒂固，以至于从未全部揭露，即使在对一个悲剧事件的详细询问中也没有。但在大多数组织中，隐形规则主宰了什么能说什么不能说。鼓励坦率的每一位领导都应该问自己一个关键的问题：将坏消息带到高层安全吗？高层主管第一次炮轰或者惩罚那些告诉他（她）坏消息的人开始，一种规范就默默地建立了。大家很快都就会认识到，对当权者说逆耳忠言是很傻的，无论这个消息多么关键（第二章会详细介绍对领导直言相谏的问题）。领导必须让下属觉得，说真话不仅仅安全，而且是种义务，任何言之有物的信息都可以说。即使对于最自信的领导，接受残酷的现实也不容易，特别令人尴尬的是，这个事实是由一个既非朋友也不是你所信任的同事告诉你的。
几千家公司决定通过安装所谓的检举者软件，让透明机械化。这些软件由Ethicpoint和全球遵诺公司之类的公司提供，使用这个软件，员工可以匿名向管理层上报任何建议，抱怨，对安全和其他问题的担忧以及不道德行为的证据等。使用一些系统还可以向董事会成员报告对CEO或者其他核心主管的不满，要求进一步质询。
一位高级副总裁告诉Inc.杂志，他私人持股的明尼苏达州的公司已经建立了一个电子揭发系统，因为“我们想证明公司对建立有道德的企业文化这件事很认真。” Inc.报道说，只有大约3%的雇员会对隐藏的重大问题表示不满。但支持者称，他们重视这个系统是因为这会在他们仍在组织内部时，提醒他们注意潜在的问题。这个系统可以通过减少欺诈以及其他犯罪行为带来的损失，让使用者节省金钱。
①经济学概念，指已经付出且不可收回的成本。
不透明始于家庭
尽管一些开明的组织选择了开放，但更多的组织还是沉溺在无知和黑洞中，阻止信息的自由流动，妨碍坦诚。为什么呢？首先我们不得不留意一下影响我们思考和观察的最强有力的第一模范――家庭生活的动态。在家庭里学到的规则告诉我们，我们应该注意什么，应该如何谈论注意到的事情。每个家庭都心照不宣的教给每个成员四个注意的规则。
这些是我们注意的事情。
这是我们对他们的评价。
这些是我们不注意的事情。
我们不要对外人说起任何关于第三类的事情。
最后两个规则导致了家庭秘密的存在。丹麦剧作家亨利克?易卜生创造了一个新词“生死攸关的谎言”，这是指为了掩盖有麻烦的家庭中一个更加令人不安的真相而编造出的谎言。生死攸关的谎言让说出真相变成一种十分危险，具有威胁性，或者痛苦的事情。生死攸关的谎言以巨大的代价维持了家庭表面的和谐。但那些拒不承认的问题很少会自行解决。
一种类似的情形困扰着很多组织。比如在一个国际公司，人力资源部门的新主管哀叹说，她的前任掌管着一个评估系统，每个经理都被评价为“杰出”，即使在公司每年亏损亿美元的时候也是如此。每个公司领导都是顶尖的优秀人才，这个生死攸关的谎言掩盖了他们显而易见的缺点。（但）这并没有让他们改正缺点。最终，不断的亏损让公司不得不面对这个所谓优秀领导层的谎言。在公司接下来的扭亏为盈中，基本上替换了每一位所谓的“杰出”领导。
人们之所以对生死攸关的谎言守口如瓶，是因为无意识的恐惧：如果我们看到或者说出这些危险的秘密，就会摧毁这个家庭或者被驱赶出来。所谓眼不见为净，视而不见能够减轻我们和秘密和平共处的忧虑。
有一点是肯定的，不是所有的家族秘密都是不好的。还有一些“甜蜜的秘密”能够加深感情，比如家人之间使用的亲密用语。让人害怕的是那些有害和危险的秘密，例如某个母亲嗜酒如命不照顾自己的孩子；某个到访的叔叔曾因娈童罪入狱；或者某个家族的财富来的不干不净。
当我们长大成人，加入某个组织，我们将家中所学带到这个“公司家庭”中。不再有人清楚的告诉我们事情是怎样的，我们要自己甄别什么是应该注意的，应该思考的，应该怎么说这些事情。我们也学会了要忽略什么――童年时我们已经知道对于自己不注意的事情不要评论。工作中的恐惧和家庭中的异曲同工：如果我们说了不该说的，也许会威胁到组织本身，或者可能会被开除。不管怎样，每个组织中的人都有过保守秘密的经历。
但是在工作中这里也有更积极的力量。置身于一个高水准或者高地位的组织所产生的荣誉感以及在一个紧密相连的组织“家庭”中的舒适感能够让人对自己的职业真的产生满足感。这个悖论是，归属感有它的不利面――为了保护组织共同的荣誉，让组织“看上去更美”，甚至仅仅是为了让组织维持下去，成员以各种方法顾左右而言他，这几乎是种反射性的诱惑；对组织成员来说，这让他们在隐藏或者曲解信息的时候变得更容易。
在职场中，共谋的沉默具有巨大的破坏性，而且几乎是普遍的。我们都曾在这样的地方工作过：对于人尽皆知的问题，却没人提出来，比如无人正视的办公室欺凌；预算的猫腻：人们编出一个数字，夸大期望值；董事会心照不宣的压制那些反对某个有魅力CEO的提议；护士看到了傲慢的医生犯的错，但是不敢指出来。
比如，哈佛商学院的莱斯利?珀洛研究了一个办公用品公司的案例，该公司花费了大量时间在每周的例会上。每周见老板之前，公司的软件工程师会花费大量时间来准备出色的个人陈述，而这些时间本可以用在更有意义的工作上。虽然工程师认为会议简直是浪费时间，但他们都不敢说什么，他们觉得管理层想要这样的会议。而讽刺的是，工程师的老板也认为会议没有价值。但是正如珀洛对《纽约时报》说的，老板不想取消这样的聚会，因为他觉得取消的话工程师会觉得老板不重视他们的工作。珀洛将其称作“沉默的邪恶螺旋”，它破坏了生产力和士气。
组织里生死攸关的谎言和家庭中的惊人的相似。举一个来自家庭中的例子，一位母亲嗜酒如命，家中其他的成年亲属互相依赖，默默助长她的行为。母亲常常在中午前就开始喝酒，下午就不省人事了。家里其他人不说这是种酒瘾，而说她只是“小酌”，而且也不是醉了，而是“小睡”。就像麻烦的家庭，公司和其他组织经常会找到各种方式，用外人听不懂的，像密码一样委婉的话来谈论他们做错的事情。其中一个例子是，中情局用听上去很舒服的术语“传家之宝”来指代预谋暗杀和其他不良行为的证物。另外一个例子是，南方保健公司财务部，在法庭上对其罪行提供证供时，是经过处理的。公司的会计和财务专员自称“这个家庭”，即使在他们编造虚假的商业交易来满足飙升的盈利预期时也是如此。公司的共谋者把公司的实际季度收入和华尔街的预期称为“洞”，把他们编造出来填补“洞”的东西叫做“土”。就像家庭中发生的事一样，组织的秘密曲解了事物之间的关系。这些分享秘密（的行为）一般会在内部形成一种更为紧密的联系，但却会让他们和外界疏远，并切断了和那些可能揭发他们以及从积极方面影响他们的人的联系。近年来许多公司的丑闻都是内部人员犯下的错，他们之间有着“真正的”友谊，直到他们意识到，免于入狱的唯一方法就是互相攻击。
停止团体盲思
正如我们一次又一次发现的，领导层危险的讽刺之一是领导人员总爱高估自己。过滤坏消息似乎是无法改变的，这让身居高位的人有了潜在的灾难性信息鸿沟。比如我们的研究显示，领导人职位越高，从下属那里得到的真实反馈就越少。可以理解，直属下级在列举老板领导能力的失败之处时总会有所犹豫。因此，高管们经常不太清楚别人怎么看他们，可能继续去做一个不懂得倾听，伤人感情，对什么都不过问的人，要不就是对自己的局限性一无所知。经常阻止领导知道准确信息也许会导致决策时的团体盲思。耶鲁大学心理学家欧文?贾尼斯介绍说，一个经典的团体盲思的例子是约翰?F?肯尼迪1962年在猪湾做出的入侵古巴的决定。在入侵前几个月，肯尼迪每天都要会见一个关系密切，令他无比自豪的顾问团――由情报、军事和国务院的头目们组成――他们向肯尼迪保证，有情报显示，一组反对卡斯特罗（古巴领导人）的地下武装将支持入侵者。但没人告诉肯尼迪一年前完成的一个精确的民意测验，测验显示大多数古巴人都支持卡斯特罗。也没人注意到极为了解情况的国务院古巴事务部门专家的反对意见。另外一个关键的假设是，如果猪湾行动受挫，入侵的军队可以撤退到附近的Escambray山脉，在那里补给待命。但是似乎没人意识到猪湾距离Escambray山脉的安全地带有80英里远。
因此，事情就这么进行了几周：尽管坐在一起讨论的人当中，不只一人知道那些能明显否定入侵计划的关键性事实，但讨论还是刻意避开了这些事实。当猪湾入侵最终成为一场惨烈的失败之后，震惊的肯尼迪问：“我怎么能蠢成这样，居然就这么让他们去做了？”未说出口的答案是，他最好的顾问团集体不经意的将他引向了灾难。
无论何时，如果一个严密的决策团体没能收集到相关的所有资料，并对它进行诚实的分析，都很可能会导致错误的决定。在今天，仍有类似猪湾事件的不幸决策在另外一个严密的，无比自豪的总统顾问团中发生，当时它毫无争议的假设现在看来很像一个生死攸关的谎言：“萨达姆侯赛因和基地组织是同谋，伊拉克藏匿有大规模杀伤性武器，伊拉克人民会欢迎解放他们的军队。”
这些假设是团体盲思新的一个典型案例，在第二次伊拉克战争的启动阶段，中情局没能提供对伊拉克武器和武装的可靠评估。议会接下来的调查给出了对团体盲思的精确诊断――在这个过程中，毫无基础的假设驱动了整个行动计划，与之相左的信息以及任何对这些假设的怀疑都被封锁了。比如，主张先发制人攻击伊拉克的一个原因是伊拉克在美国境内使用了绘图软件。和这个主张一起的还有一个没有根据的假设，即伊拉克有大规模杀伤性武器，这表明伊拉克计划用此类武器攻打美国。但中情局并未指出这个绘图软件是用于给无人驾驶飞机导航的一类普通软件包的一个无害的组成部分。
由团体盲思来做决定是每个组织寻求内部活力的不利面，这种活力便是团体的凝聚力和归属感带来的自豪。这个悖论是，这种能让严密的组织成为高效团体的凝聚力也能带来一种排他的优越感和权利意识。这让他们的成员认为，组织不可能犯错。――对他们来说，为了实现目标而放宽规定是允许的。近年来，很多悔不当初的公司丑闻正是因为这种自负的内部骄傲在里面发挥作用。出于这个原因，某个一流的投资银行CEO建议，公司每五年左右就应当调换领导，以限制他们及团队的权利。
真正的领导者懂得吃一堑长一智，包括曾被团体盲思误导的事。对于约翰?肯尼迪来说，猪湾事件是一次刻骨铭心的教训，告诉他不要被牵着鼻子走。刚了解了团体盲思能够破坏决策过程，肯尼迪就要求在1962年的古巴导弹危机中他的顾问要有原则的持有异议。在那场13天的危机中肯尼迪的管理成为一个传奇的例子，领导在众多的顾问中各取所长，评估了他们截然不同的观点后作出了自己的决定。罗伯特?肯尼迪后来回忆说：“我们谈论、辩论、争吵、反对，然后对一些事又进行了一番争论，这些是我们做出最终决定不可缺少的。”――这个决定避免了一场国际核战争。
在越南战争期间，当克拉克?克利福德取代罗伯特?麦克纳马拉成为国防部长时，克利福德废除了前任只听直属下级报告的政策，开始和部门中各个阶层的人谈话。克利福德感到，如果想听到一些新声音以及那些可能有用的声音，这是唯一的方法。几年后，前任美敦力公司的CEO比尔?乔治说，是麦克纳马拉国防部近亲繁殖的经历让他坚持，在美敦力的管理者在对他汇报情况时不要兜圈子或者粉饰。乔治说他不得不反对一种叫做“明尼苏达式友好”的企业文化，让他的员工抛弃礼貌赞同，频频点头的习惯，他赞成富有成效的坦诚。并将其称作“建设性冲突”，而且承认这对他的很多员工来说并不容易。
培养坦诚
在一个组织能够培养出一种坦诚的文化之前，必须研究当前管理该组织的文化规范。这样的文化规范根深蒂固，一般都难以改变。比如说在美国航空航天局(NASA)造成挑战者号爆炸的文化基本原则，在2003年仍然起作用，结果导致了哥伦比亚号飞船的惨剧。哥伦比亚号惨剧的原因调查小组在技术原因――有一大块飞离的泡沫塑料破坏了一个机翼――之外，还谴责其组织文化：工程师害怕向管理人员提出安全隐忧，管理人员更关心是否赶上航行时刻表，而不是风险问题。
NASA局长肖恩?奥基夫说，哥伦比亚号悲剧的一个后续是，提出安全隐忧的员工（告诉外人的也包括在内）都将免受谴责。但从2003年起，NASA变得更不透明了，因为政府对该部门指派的领导施压，阻止它的员工(包括一个研究全球变暖的NASA科学家)公开表达反对当前政策的观点。
对于领导来说，在组织中开始信息自由流动最好的方法就是以身作则。他们必须接受，甚至欢迎那些令人不安的信息。如果领导人时不时表露出他们想听的不只是那些没完没了皆大欢喜的谈话，同时表扬那些有勇气明确说出令人不悦的真相的人，那么规范将向透明转变。
透明是组织道德健康的证明之一。我们已经开始思索，政府、组织以及其他机构有一种DNA。健康的机构，包括民主制，比不健康的（比如奴隶制）更加开放。后者拼命隐藏他们丑陋的秘密。对企业来说，开放不仅仅是让组织自我感觉良好的某种道德政策，它类似慷慨的产假。开放和它所带来的组织的本质转变成为一个具有竞争力的优势――它带来顾客的忠诚，招募到最好的人才并留住他们。这点对今天的消费者很重要，证据之一是他们对绿色产品极大的兴趣。对于那些在最具创意的公司工作的人来说，这点也很重要， Google的座右铭是很著名的“永不为恶”，无数人想为Google工作，这就是证明。
当我们谈论创造坦诚的文化时，也就暗指组织最终会控制这个过程。当然，组织的领导们承诺透明的时候，透明会大大增强。但即使领导拒绝，在数字时代的今天，透明也是不可避免的。新的透明是必选项。
近期，电视辩论中明显有些让美国总统候选人感到不舒服的问题，不仅来自参与者，而且来自社交网站YouTube的网友。候选人过去习惯于小心审查，控制不期而遇的事情，但现在他们不得不巧妙的回答那些来自网络，由卡通角色以及穿着各种愚蠢西服的人们提出的问题。YouTube改变了美国的政治演讲，Google让所有候选人都无法否认过去所做的事情以及讲过的话。只需几秒种，任何有笔记本电脑的人都能查到候选人过去的职位，再花几秒时间，就能说出那些扭曲的事实，或者遍布整个网络世界的那些关于他过去自私自利的记录。无论候选人喜欢与否，坦诚的文化已经来临。
对当权者说真话
那些能让人自由的真相，往往是人们不愿意听的。
――Herbert Agar，《伟大时代》1942年
2002年，安然公司的莎朗?沃特金斯、世通公司的辛西娅?库珀和FBI的科琳?罗利，因为敢于对各自机构的高层直言进谏，获得了《时代》杂志“年度人物”的称号。正如《时代》所报道的，这三位荣耀的员工并不阿谀奉承，也不是为了出名，她们不想成为告密者，三个人――首先都是家里的经济支柱――是冒着丢掉工作和事业的风险做这些事情的。令人伤心的是，他们提醒上司，公司有严重违反道德规范的行为，但老板充耳不闻，不仅如此，这些女性还因为她们试图挽救组织的行为而被边缘化、疏远、嘲讽、甚至恶语相向。那为什么他们还敢对当权者说真话呢？动机各有不同，但她们三位采取行动的原因都是因为看到的是不得不说的道德危机。用马丁路德金的话来说，“当我们开始对重要的事缄默不语的时候，我们的生活就要走向灭亡了。”
接下来四年多的时间里，美国财政部长保罗?奥尼尔、反恐专家理查德?克拉克，前部队总指挥官埃里克?辛赛奇以及白宫经济顾问劳伦斯?林赛大胆地向布什政府的重要官员说了真话，之后也遭遇了和沃特金斯，库珀以及罗利相似的命运。的确，几乎在所有的社会组织中――家庭，体育队，学校，企业，政府以及非盈利机构中――不顾权势等级，对比自己级别高的人说出令人不快的真话，这种经历有时是很恐怖的。尽管我们当中很少有人直接接触过类似安然公司那种规模的欺诈，但几乎所有人都曾对那些令人愤怒，鼓起勇气才能与之对抗的出头鸟产生过报复的怒火。90年代，我曾参加过一个研讨会，在会上我对拉姆斯菲尔德提出的一个主张的事实依据大胆地表示质疑，那时他还在一家公司做执行官。他跟在我后面，带着彻骨的寒意说，“没人敢质疑我！你知道吗？！”接着他补充说，“我不会犯错！”语气坚定不移。几小时后，我仍然不寒而栗，瑟瑟发抖。不久后，我知道了他想把我赶出公司的事。
对当权者说真话也许是所有伦理挑战中最古老的。当然，它是牵扯到个人安危的最让人害怕的事之一：从最初的人类到相对较近的种族首领，部族长老，国王，暴君，元首，黑社会头目，典狱长，街霸……都是靠暴力统治的。质疑他们的决定，无疑是拿生命做赌注。在2006年的电影《末代独裁者》（The Last King of Scotland）中，一个年轻的英国医生被描绘成一个鼓起勇气对抗伊迪?阿明（前乌干达总统）的人，在那之前，他一直对阿明的卑鄙行径视而不见，忠心耿耿而且很“识时务”。和大多数对抗阿明的乌干达人不同，这个苏格兰人死里逃生，但他还是遭到了暴君手下恶棍们的恐怖摧残。
古已有之的问题
索福克勒斯在公元前4世纪写的戏剧《安提戈涅》，很大的一个主题就是讲对当权者说真话的危险。没错，这部戏剧就是现代俗语“杀死信使”的来源。书的前半部分有一个情节，在克里昂国王的卫兵中，要抽签选出一位不幸的人，由他来告诉陛下：不仅他的侄女（准儿媳）违反了他颁布的法令，而且――在国王眼里这个要更糟糕――百姓团结起来支持她。（抽签）输了的卫兵连呼吸都困难了，他知道“没人喜欢带来坏消息的人。”克里昂最初怀疑卫兵这么说是因为有二心，之后在展示了一番令人害怕的傲慢和狂妄后，他十分不情愿的宣布，因为他是国王，上帝很明显是站在他一边的。
这部戏剧的美国读者不由自主的会想到理查德?尼克松臭名昭著的水门辩护，“同样的事，如果总统在做，那就是合法的。”克里昂不愿意听安提戈涅解释她为什么违反法令――毕竟她是一个女人，在那个男权社会，她的话很容易被轻视――同样，克里昂也拒绝聆听大众的声音，他认为那是软弱的标志，继而还会成为对他权利的威胁。最终，克里昂的儿子海蒙告诉父亲，“你的存在让普通人不敢说出那些你不爱听的话。”但是，无论是男人还是女人说的真话，这位国王都无法容忍。他顽固的拒绝任何人的建议，最终，让家族惨遭灭顶之灾，毁了自己，害了国家。
在《安提戈涅》中，国王和信使都面对着道德的艰难抉择：如果卫兵对当权者说真话，他可能会因此丧命。而正如国王看到的，他要么就得处置儿子的未婚妻，要么就必须牺牲自己的统治权威。索福克勒斯暗指，后一种选择更加为难，而且从道德上来说更为重要。他借信使之口说出了这个戏剧的一个教训：“拒绝善意的劝告是一种犯罪。”一个盲人先知说出了与之相关的寓意：“顽固和愚蠢是双生儿。”
可惜啊，在接下来的2500年里，还是充满了当权者顽固拒绝善意建议的悲惨例子。事实上，对当权者说实话所牵涉的道德问题和肉体危险在今天的现代历史剧中，仍然是一个主要主题。
艾略特的《大教堂谋杀案》讲的就是坎特伯雷大主教汤玛斯，他将自己对教会的忠诚置于国王之上的时候，便死在了亨利二世的追随者手上。贝托尔特?布莱希特的《伽利略?加利莱》，是一部改编的戏剧，它描述了罗马教堂试图强行将伟大的天文学家关于太阳系日心说的科学证据掩盖的各种方式。约翰?奥斯本的《卢瑟》描述的是在罗马宗教改革之初，一个普通的牧师与同样的权势相对抗的故事。
还有罗伯特?鲍特的《四季之人》，影片涉及托马斯?摩尔的生与死，塞缪尔?约翰逊认为他是“这片岛屿培养出的品德最佳之人”。摩尔大胆的对亨利八世（“这个没人敢反驳的恐怖之婴”）说了真话，并且付出了生命的代价。一直忠于自己的良知，其实也是忠于亨利的摩尔问“如果在我的国王向我询问真相的时候对他撒谎，这能帮助他吗？”在摩尔被判死刑的那场审判中，理查德?瑞奇爵士为国王捏造的指控做了伪证。当摩尔发现亨利任命瑞奇为威尔士司法部长时，他挖苦说“为什么选择瑞奇，将这个人的灵魂给了世界对任何人都没有益处，更何况是给了威尔士！“
总的来说，这些戏剧提醒了所有的领导者，在现代组织中，他们有道德义务创造出本书作者之一所说的透明的“坦诚文化“。重要的是，“ethos”这个词在古希腊语中是文化的意思（一般被译为”特质“），而它也是”伦理“这个词的词源。在这篇文章中，我解释了――一位正直坦率的实在人和一位有包容心的倾听者――这两方面的存在如何决定了道德的透明，另外，下属和领导双方应该如何从众多的历史文学哲学作品中，从那些敢于向当权者说真话的人中获益。
古为今用（1）
第一次读《安提戈涅》是在1973年，接下来的十年里，索福克勒斯在古代君主制背景下提出的道德问题也出现在我研究和咨询的现代组织中，对此我感到很震惊。1982年，考尔斯媒体公司（《明尼苏达州明星论坛报》的拥有者）邀请我和他们的高层主管探讨企业文化。我明白他们为什么需要帮助：在20世纪60年代他们丢掉了《look》杂志，70年代失去了《Harper’s》（前者倒闭了，后者表面上看是不得不卖掉）。随后，这个郁闷的公司净收益在1979年到1982年之间从1220万跌至了70万。（会谈）一开始，我让高层管理团队的成员用简短的最具概括性的词语来描述一下公司的文化。――沉默。
我再问。――更多的沉默。最后有人传给我一张纸条，上面写着“傻瓜，你看不出来我们无法说真心话吗？让我们匿名写吧。”我照做了。接下里的两小时里，我提出一个关于他们文化的问题，他们便写下答案……我再把答案收集起来读给小组成员听。在这个乏味的会议后，一些主管私下里告诉我，这次会议是自小约翰?考尔斯掌管公司以来“最好的一次”。会议后不到一年时间里，小约翰?考尔斯就解雇了几位这里的经理，原因是他们“不忠诚”（对当权者说真话？）其他几位也在反对他的某些决定时辞职了。此后不久，考尔斯家族便在公司陷入更可怕的经济困境之前解雇了约翰。
但并不是所有我研究的公司都拥有这样有害的文化。在20世纪70年代末，我对那时联邦快递公司刚启动的管理团队做了一次关于雇员生产力的演讲。讲了不到十分钟，一个年轻经理就打断了我，对他的同事提出了挑战：“教授提到了一个很有趣的问题，这点和几周前管理层的一个重大决定向左。我建议我们用刚学的知识重新审视一下这个决定。“令我惊讶的是，小组听取了这个建议，立刻展开了一场关于这个问题的自由辩论。真正让我惊喜的是，级别较低的经理迫使决策层的人为他们的决定辩护。最后，当他们对该政策难以自圆其说的时候，年轻的经理们要求老板立即现场改变决定。这种混乱的交流持续了大约一小时左右。最后他们都去吃午饭了，没有一丝不快；从面子，权利，地位的角度来讲，谁都没有输或赢的感觉。很明显，这种乐于提出尖刻问题，挑战现有智慧的心态以及开放的环境，从一开始就是公司文化的一部分。我似乎是屋子里唯一一个觉得这种交流不同寻常的人。后来，我在1985年的一本书中谈到过那时的感觉，我认为，如果联邦快递能够保持这种开放和罕见的学习及改变的能力，它的未来一定会继续非凡的成功。
事后再看这两个对比性很强的例子，除了道德问题，大家都能明白为什么考尔斯的组织最终没能经受住时间的考验，而为什么联邦快递通过接受改变，期待改变，并通过技术、社会、政治、经济以及竞争性的改变逐渐成为世界上最成功的全球化公司之一。我当时从这些经验中学到的教训是，如果公司的企业文化健康，那么经理一贯都乐于通过一系列建设性的异议，重新思考哪怕是公司运作最基本的前提。接下来30多年的经验验证了我的想法，如果领导不愿意让公司运作的基本前提经受考验――比如说一些常常是禁忌的话题：员工真实的工作环境，公司的愿景，他们对各种各样利益相关者的责任等等，那么公司就会陷入道德和竞争方面的困境。如果没有本着开放的态度检视此类引导人们行为的前提，就会导致一般称作“团体盲思”的情况，也就是集体否决或者自欺欺人，这常常会带来灾难性的经营和道德后果。
古为今用（2）
是否要以道德事务方面权威的身份举出已故的约翰?德罗宁，我有所犹豫，尽管如此，我不得不承认他是最先认识到团体盲思后果的企业领导人之一。在《晴日又见通用汽车》一书中，他描述了通用汽车公司执行常委会“一种典型的会议“，那时的主席理查德?格斯滕伯格喜欢武断地发表意见，而副主席理查德?特雷尔（特雷尔是”主人“的另一种说法）则随声附和：
格斯滕伯格：
该死的！我们明年再也没钱推出新款了，因为联邦政府强制的设备花费（太高）。该死，没多余的钱用在改变车型上了。这是我们面临的最大的问题。
特雷尔，十分钟后：
伙计们，真该死。我们得面对这个事实，我们的头号问题就是联邦政府强制的设备花费。这东西成本太高，我们没钱投在改变新车款式上了。这个就是我们最大的问题。
格斯滕伯格：
该死的，你太对了。伙计，说的好。
德罗宁显然是在夸张，但这个模拟对话有效地描述了在很多公司中都能发现的一个行为问题。组织中的人们常常会达成一致意见――用社会人类学的话来说，是“集体陈述”――而且组织中所有的力量都会一起来保护这些想法，不管它们现在或将来多么荒谬或者过时。比如说，20世纪70年代，随着日本汽车开始在美国汽车市场中占有一席之地，德罗宁讲述道：底特律通用公司的高层从他们14层的办公室向下看，下面是公司巨大的停车场，他们说“看看这些大型车！谁说美国人想要小型车？”这些领导的“集体陈述“弄巧成拙了，他们认为当时的美国消费者一点也不关心产品的质量。
要是这种文化模式仅限于汽车工业就好了，但经验告诉我们，无论好坏，管理团队通常都会共享一些根本性假设，这些假设涉及各自公司创新、激励、生产力、产品质量和盈利能力等各各方面，这些未经检验的假设引导着他们的行为。有一点值得注意，这些假设越是基础――也就越有影响力――它被检验的可能性就越小。
据说，奥驰亚公司（世界第一大跨国烟草公司）极为重视内部审计和流程控制，并为此投入了大量资源，因此公司在遵守法律程序上可以说是无可挑剔。但我仍然严重怀疑公司是否有经理敢对烟草行业最基本的道德问题提出质疑。
我们都无法对这种现象免疫。在大型的研究性大学就职的商业教授不愿意检验企业的这些根本性前提，换句话说，在A类刊物上发表文章是衡量他们学术成就唯一的方法。事实上，所有的组织――国家，大学，企业以及家庭――都接受了这类未经检验但发挥着基础性作用的虚构观点。这类共享的价值和假设在增强组织凝聚力方面扮演着必不可少的角色，尽管如此，如果这种强力胶其实是有害的，它就会让组织出问题。这就是为什么拥有健康企业文化的公司会不断挑战旧的假设，重新思考基本的前提；质疑，修正，舍弃过时的事实。
在80年代摩托罗拉的全盛时期，有一个故事被反复提及：一个年轻的中层经理挑战当时的CEO罗伯特?高尔文，他说：“鲍勃，我听说了早上你提到的那个观点，我认为你大错特错。我会证明这点让你无话可说！”这位年轻人气冲冲的离去了，而高尔文则骄傲的说，“我们就是靠这个在半导体上击败德州仪器公司的！”值得一提的是，那时摩托罗拉的框架是不奖励那些支持现状的人：只有挑战既有假设，在发现“皇帝没穿衣服”后，想办法证明这个事实，经理们才能升迁。高尔文告诉每一个人，他绝不是摩托罗拉最聪明的人，公司的成功并不归功于他，而是因为他身边有一群比他更有才华的经理。而他懂得倾听建议。高尔文清楚的表明：坦率是有价值，而且受到褒奖的……即使这么做他必须得接受那些让自己不悦的信息。事实上，高尔文塑造了一种正式的流程：提出公司基础性的假设，然后对它们发起挑战。不幸的是，接下来的几十年里公司丢掉了这些好习惯。
傻瓜和哨兵
绝对权力的危险
尽管在商业世界里，现代“哨兵”们不会遭到生命威胁，但90年代专横的CEO们充满男子气概的行为创造了一种文化预判：商业领袖必须果断，强硬，负起责任；那些不是“团队成员”的人将被毫不犹豫的开除。想象一下，要对杰克?韦尔奇(通用电气前CEO)，斯科特?麦尼利（Sun公司董事长兼CEO），安迪?葛洛夫（英特尔前执行官）或者拉里?埃利森（甲骨文公司CEO，译者注，上同）说他们不想听的话，这需要多大的勇气。即使杰克?韦尔奇的仰慕者写的书里也说，偶尔有质疑者出现时，他表现的像个恶霸。在现实的例子中，那些持异议者据说被责骂，侮辱，毁谤：“一位前雇员说，韦尔奇在开会时表现的很有侵略性，让人不寒而栗。他几乎是在用自己的才智进行人身攻击――批判，贬低，嘲笑，羞辱对方。”通用的前执行官之一，曾因质疑老板而被韦尔奇当众斥责的人，对阿斯本研究所研讨会的一位会议主席承认说，韦尔奇盛怒之下的责骂之言“把我吓得屁滚尿流”。
承认自己的错误也许是唯一一件比告诉老板他错了更冒险的事。在坦白很严重的错误时，对当权者说真话特别具有威胁性。很多经理的确因为害怕被暴君领导惩罚而变得不愿冒险。为了让人们从这种极为有害的恐惧中解脱出来，珀西?巴尼维克在80年代担任ABB的CEO时，发布了这些“管理行为总则”：
很明显，行动（敢于冒险），做对的事，是第一等。
行动，做错事（在合理范围内，且有次数限制）是第二等。
不行动（而且错失机会）是唯一不可接受的行为。
律师，会计，顾问等就职于专业服务性公司的人，他们负责为商业领袖提供坦率的评估、警告以及客观的建议和忠告，他们在对当权者说真话时尤其要冒风险。这些专业人士十分清楚，赶走客户最快的方法就是告诉他们不想听的消息。尤其是这个消息会让客户感到公司问题的症结就在CEO身上时，这点尤为正确。
还有一个例子：对一个薪酬顾问来说，需要具备绝佳的道德勇气才有胆告诉CEO，他不值那么多薪水。在很多例子中，传达这类消息的人很快会被解雇；即使没被解雇，在专业服务公司失去一个大客户的惩罚也比死亡更惨：不再是合伙人，被排挤出去。安达信会计师事务所的覆灭证明，大多数专业服务公司的激励方式常常是鼓励员工对客户说谎或者支持客户。如果（客户）评估和酬谢专业人士的方法不变，那么这点就不会改变。
安然事件的教训
过去十年里，人们揭发出安达信会计师事务所、安然以及其他类似的公司诈骗案，在这之后，美国有了越来越多关于透明的呼声――为了让商业组织没有那些肮脏的小秘密，应该将那些摧毁信任，破坏名誉，造成公司严重亏损的事都揭发出来。事实上，除了关于新产品或制作方法的计划书以及其他竞争性的优势资源外，组织没有必要保有任何商业机密（保护雇员的个人隐私是另外一回事）。正如我的同事爱德华?劳勒说的，公开每位员工的薪水反而对组织有利。
有很充分的证据证明透明在保持组织健康中扮演着中心作用。在研究了一百个案例后，丹佛大学的卡尔?拉森发现，在一个团队中，“开放”是成功的首要预示，透明会为组织带来长期利益。那些自相矛盾，拒绝别人对他透露有用信息的领导，大多是利己主义的人。一个头脑清楚的经理曾说“我只会对来得太迟的信使开枪。”但令人担忧的是，事实是，大多数雇员甚至连不悦的信息都不愿向领导传达。最近，在一个对美国各阶层雇员的科学调查中，超过三分之二的人表示曾经在工作中亲身经历过不道德行为。但这些人当中仅仅有三分之一的人向上级报告了他们看到的事。至于沉默的原因，他们有的说害怕报复，有的认为管理层不会正确对待此类信息。但还有一个方面没说，归根结底其实是信任问题。雇员不对当权者说真话，是因为他们对上级会对此作何反应无法信任。这个结论令人不安，因为即使组织里有明确的道德训诫，但它实际的效果仍然主要依赖于雇员对老板的信任。问题在于大多数领导都不知道如何和下属建立信任关系。
易碎的信任
在美国世贸中心遭到恐怖袭击后不久，我接到一个CEO打来的电话，询问我如何在危机时刻做出反应。我很了解他，因此知道他到底在问什么：“我说什么下属会相信我？”不幸的是，我无法给出任何有用的建议，因为他所寻找的领导“秘方”――信任――无法快速生成。事实上，信任是领导方式中最难琢磨和最易碎的部分。
信任和分享的文化是最强大的粘合剂，能将团队里的人紧密的联系在一起。无论何时询问下属，“你对领导有什么样的要求，”信任都高居首位。但领导无法直接把信任“交给”下属，信任其实是一系列逐渐积累的行动和行为的结果。当领导坦诚、开放、始终如一，下属能够预测其态度，那么他多半会赢得信任。总是说真话的领导必然会告诉每个人同样的事情；他们不会不断篡改自己的故事。这么做带来的忠诚能保证下属的行动――游戏规则不会忽然改变，领导不会随心所欲的对待他们。有了这样的保证，下属会更愿意承担风险，付出额外的努力，并让自己和领导站在同一战壕，帮助领导实现目标，主动说真话。
对很多领导来说维持这样的忠诚很难，因为这要求相对罕见的诚实品质。诚实正直的人会言行一致。这需要他们不仅仅了解自己所相信的，还有必要了解自己。对于像甘地这样的领袖来说，诚实与生俱来。他了解自己，从来不问“现在我信仰什么？”这就是为什么甘地从来不必提醒自己上次对某个人说了什么话，而且他能够不借助任何稿子或者笔记就能自信地演讲。俗语云“当你说真话的时候，永远不必背诵你说的话。”
事实上，信任来自领导对下属的所作所为：当领导尊敬下属，下属就会报以信任。领导的行为不是为了满足自己的虚荣心或者权力欲，也不是为了完成组织的合法目标，他们能够推己及人，就能体现出尊重。通过告诉下属相关的信息，永不利用或操纵他们，如果所做决定会影响到下属，要让他们参与进来，这样，领导就可以证明自己对下属的尊重。当然，一直这么做不太可能。但尽可能让雇员参与相关的信息流动，借此来表现尊敬，是透明和信任的实质。正如一位CEO说的，“如果缺乏信任，所有含糊不清的行为看上去都是可疑的……按这个定义，所有的行为都是含混不清的！”这就是为什么不让人们参与成了不信任第二个常见的来源，稍领先于它的是领导不能一贯说真话。
不幸的是，当下流行的领导思想体系――称作偶然性原则――不知不觉的导致了不信任。因为它鼓励经理们随意变更计划，做他们认为有利于实现目标的事情，包括食言。对某些领导来说，食言似乎是有必要的。但在下属眼里，这是对信任的背叛。因此，当我收到911时那个苦恼的CEO的求助电话时，我明白他陷入了怎样的困境。即使他的目的是好的，但他还是害怕自己的行为会因为这个悲剧而遭到下属的怀疑。组织中的领导，十有###都有类似于他的恐惧。想赢得信任，必须靠长年累月的积极行，不会因为危急时刻执行官出来挥一挥手就能创造出来。事实上，信任很难得到，却极易失去，而且一旦失去，就永远的失去了。
信任对下属有一种暗示，会影响他们对当权者说真话的意愿。社会心理学家罗伯特?布莱克和珍妮?莫顿检查了70年代美国宇航局一项研究的资料，这项研究是为了揭示出空难中的人为因素。他们发现，飞行员和机组人员习惯性的互动方式，决定了在空中发生危机时机组成员会不会给飞行员提供关键的信息。完整的驾驶舱成员包括飞行员，副驾驶，领航员，他们被置于模拟驾驶舱中，测试他们在刚看到潜在的失事信号到回天乏术之前30-45秒的时间里作何反应。研究人员发现，比起那些更加开放和包容的飞行员，那些凭直觉做出反应的传统挑大梁型飞行员，更容易做出错误的决定。前者会在他们做决定的过程中询问机组成员，“我们有麻烦了，你们怎么看？”
这个发现大概并不出人意料。毕竟古语有云“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。从另一个层面讲，这个研究的教训很简单：比起在等待更多信息的过程中行动的领导，在缺乏信息时行动的领导更容易犯错误。
但是布莱克和莫顿在他们的研究基础上更深入了一些，那些做出正确决定的飞行员平常就喜欢和机组成员进行开放的交谈，而那些和“果断”的飞行员共事的机组成员则不愿干涉他们独挑大梁的领导――在他们知道的信息也许能够挽救飞机时也不例外。事实上，后一种机组成员会暗自寻思，“我算什么，凭什么去挑战他的权威？” 布莱克和莫顿接着做了一个显而易见的类推：“在管理中，这样的态度会引发真正的问题，无论管理者是载有400名乘客的747机长，还是一支森林救火队的领导，是董事会的执行官，还是生产车间的监工。”
小组成员之所以沉默，是因为他们从以往的经验中得知领导不会听他们的，即使提出的信息是有用的也一样。更糟的情况是，如果他们敢“多嘴”，还可能会遭到叱责。――这就是信任问题。在不信任的文化中，付出代价最多的是领导本身和他们的组织。由于不想听到他们不爱听的话，很多领导就这样将潜在的有利信息挡在了门外。
透明，信任以及对当权者说真话是复杂地联系在一起的道德和组织概念。如果想创造出一种具备这些特征的文化，领导必须做一些务实的事：“对所有人平等公开信息；对那些用建设性的方法证明”皇帝没穿衣服“的人，不要惩罚；不要褒奖虚假的忠诚；提拔并奖励有原则的“不随大流者”。但这些说起来容易做起来难，最高政府最近向我们证明了这一点。
一个警示世人的教训（1）
尽可能保证信息畅通无阻的流动，是一个商业机构在竞争和挑战中必不可少的能力，信息的自由流动也是民主繁荣的必要条件。过去几年里，政府内部人员出版了十几本书，记录了因为不愿听到让自己不悦的真相，美国政治领袖们为此付出的代价，包括事业、名誉甚至生命。
2003年伊拉克战争开始前，埃里克?辛塞奇将军告诉国会，在美国入侵后，稳定伊拉克局势所需的军队比计划的多得多。他说完后不久，辛塞奇就被当局边缘化了：前国防部长拉姆斯菲尔德指责他，副部长保罗?沃尔福威茨声称，将军对于军队人数的估计“太不着边际了。”很快辛塞奇就辞职了，但对于其他将军来说，这个教训印象深刻。比如，前国防部战略防御主任Kori Schake在国家安全会议上解释说，“这件事的（负面）作用是，在你最需要评论的关键性时刻，那些参与其中的批评家们都默不作声了。”几乎同时，五角大楼估计，这场战争的花费大约在500亿美金左右。而白宫经济顾问劳伦斯?林赛的预测更加实际，他估计大概需要2000亿美元的花费，结果他被总统开除了。
在《否认的国度》一书中，鲍勃?伍德沃德举了一个例子，讲的是在总统办公室里进行的一场关于占领伊拉克的谈话，这个例子和之前德罗宁假设的70年代通用总部的谈话怪异地相似。据伍德沃德所说，国务卿科林?鲍威尔试着对乔治?W?布什总统和国家安全顾问康多莉扎?赖斯解释，在巴格达最大的问题就是，有两个指挥系统，而这两个指挥系统都向国防部长拉姆菲尔德汇报：
总统看上去很惊讶。
“不对，”赖斯说。“不对。”
鲍威尔认为赖斯有时候很自信，但他十分自信自己是对的。
“是的，我说的没错。”鲍威尔坚持。
“等等，”布什打断，站在了赖斯一边。“听上去不太对。”
在《百分之一的学说》中，作者罗恩?苏斯金德描述了总统是如何用“毫无根据的确信”来解决外交政策问题的：
其实，政策流程从未有过太大改变：人们为一些条款经常争论的面红耳赤，但是，各位代表以及当事人的表现让人觉得，他们并没有竭尽全力地希望总统通过（某个法案）；如果他们这么做了，多半是因为布什总统常说的，他已经做了决定，依据就是他自己的“直觉”或“胆识”。
在《忠诚的价格》一书中，苏斯金德记录了前财政部长奥尼尔是如何面对总统先生在经济政策方面的这种信心。奥尼尔说，他会为总统列出一篇详细的政策论证，而总统则回以一个茫然的眼神，然后什么也不说，进行下一个话题。“我一开始就纳闷，总统是不是不知道我问的问题，“奥尼尔回忆道，”还是他知道问题，但不想知道答案？“在这个例子和其他观察员记录的例子中，总统并不发问，也不收集信息，只是自顾自地做决定和计划。
值得注意的是，布什政府这种遭到批评的决策方式绝大部分是从前白宫官员以及无党派人士那里得来的。比如说，《纽约时报》的专栏作家大卫布鲁克在“下届总统需要如何调整决策过程“一文中建议：
下届总统需要重组内阁政府――安排一支由敌人组成的团队。比如林肯，艾森豪威尔以及里根所做的……授予内阁成员权利的总统，他安排了很多和自己年龄相仿，声望相当，能够面对面争辩的人作同事。这样的决策过程，制衡了各位自负的部长。拉姆菲尔德不得不去参加会议，并向他的敌人做解释。过去财政部和国务院将其他部门隔离在外，但现在所有部门都将不再会面临这种情况。
一个警示世人的教训（2）
有一点毋庸置疑，人们并不希望总统像哈姆雷特一样优柔寡断。所有的总统都需要有足够的自信来做出强硬的决定。但是领导的长处通常也是他的弱点。从这点上来看，沃伦?本尼斯提醒人们注意（他称作）“华伦达因素”的重要性，大多数伟大的领导都有非凡的自信，他们不但相信自己是对的，而且还认为自己不会失败。领导如果真的是对的时候――比如，20世纪30年代丘吉尔对纳粹的威胁做出的判断是对的，因此他不理会英国国内很多劝解人的忠告――这样的决心和果敢成为永久的传奇。但是，如果领导错了或者情况改变了，同样的优点就会变成弄巧成拙的顽固（见克里安的例子）
因为经验告诉我们，优柔寡断的领导者是没有效率的；所以我们都会急于下结论，认为带头的男性或者女性应当在行动时不犹疑，坚定。实际上，领导应当具有的美德不是坚定，而是自信。自信的领导能够承认自己所犯的错误，这样才来得及中途纠正错误。在这点上，大约400年前弗拉西斯?培根为领导者提出了明智的建议：“如果一个人开始就很确定，那么最后他一定有所怀疑；但如果他愿意带着很多疑问开始，那么结果终将确定。”
为什么这么多领导如此顽固，拒绝聆听下属的意见，也许主要原因是他们害怕自己得到的消息揭示出自己的错误。没人喜欢承认自己是错的，但正如老子在公元前600年写的
“A great nation is like a great man:
When he makes a mistake, he realizes it.
Having realized it, he admits it.
Having admitted it, he corrects it.
He considers those who point out his faults
as his most benevolent teachers.
He thinks of his enemy
as the shadow that he himself casts.”
61
大邦者下流，天下之牝，天下之交也。牝常以静胜牡，以静为下。故大邦以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取大邦。故或下以取，或下而取。大邦不过欲兼畜人，小邦不过欲入事人。夫两者各得其所欲，故大者宜为下。
（这是这段英文和道德经原文对应的章节，我把道德经看了一遍，还是找不着能对上的。我怀疑这段话不是老子说的，还在努力查找。）
对当权者说真话，一直伴随着很多问题。所以未来这些问题也不太可能奇迹般的消失。但是经验表明，我们可以通过做一些事来改善这些问题，在这点上，领导和下属都有道德义务采取行动。
信使的责任（1）
当手下向国王报告一件事时，都想尽力避免带去坏消息。更糟的是，在组织内部建立起了奖励机制，奖励溜须拍马者和迎合领导虚荣心的人。在这里，自我意识也是被谴责的，不仅是倾听者，信使也一样。在小阿瑟?施莱辛格最近出版的日记中，他记录了在越战中，林登?约翰逊总统的内阁核心成员期盼无任所大使 W.艾夫里尔?哈里曼能向总统传达他们的想法：“战争不会胜利，‘光荣撤退’才是明智之举“。但哈里曼一直保持沉默，因为就像施莱辛格那时对一个朋友说的，“每个人都有他的弱点，艾夫里尔的弱点就是对权利的渴望。”
克林顿政府时期，中情局主任乔治?特内特有着诚实、能干、勤奋的美名，但他的自尊却因此受到了伤害；因为那段时间里白宫的人从来没有真正接纳过他。后来，在布什政府中，他成为唯一一位表现出色的“克林顿时期期满继任者“，他成为了新总统核心圈子的一部分，特内特自然感到受宠若惊。他不想在这场宴会中再做个讨厌鬼，破坏自己刚得到的地位。因此，毋庸置疑，告诉新团队关于伊拉克以及大规模杀伤性武器的事，最有利于拉近他们之间的关系。
二战期间有一个和这个反差很大的例子。提到乔治?马歇尔将军，人们会说起他挺身而出顶撞富兰克林?D?罗斯福总统的事。历史学家麦克?比齐罗斯提到了一件事：罗斯福总统试着对马歇尔施压，让他暂缓发展地面部队的计划。屋子里的每一个人都不敢违背老板的意愿，但马歇尔却立场坚定：“对不起，总统先生，但我完全不能同意。”稍后，马歇尔再一次对这位有着钢铁般意志的总统直言不讳，交给他一份自己对战况的分析，并最终说服老板在总统竞选势均力敌的情况下，拨款建立了一项战争基金――即使罗斯福认为“这会发出错误的信号。” 比齐罗斯总结说，“如果马歇尔保持沉默，取悦老板，美国军队不会在日本袭击珍珠港时准备的如此之好。”
什么时候该说，什么时候不该说，这点很难把握。和乔治?特内特相比，财政部长奥尼尔养成了对当权者说真话的习惯，最终被当局开除。因为他看上去不像一个“有团队精神的人。”在华盛顿就职期间，奥尼尔几乎每天都要面对道德挑战，试着平衡两个互不相容的优点：一是忠诚于组织的美德（但经常有矛盾），另一个是说真话。我之前提到过，平衡这两种性格，最恰当的优点是诚实。在斯蒂芬?卡特就这个话题写的书中，这位著名的耶鲁法学教授列举出出实践诚实的三个必要步骤：
1.分辨出对和错
2.即使要付出个人代价，也要按照你分辨出的事实来做事。
3.公开的说出，你是按照自己对于对和错的理解来做事的。
第一步掌握了诚实的含义，它需要某种程度的道德思考。第二步说明，一个理想的完整的人应当是坚定的，其中包括信守承诺。第三步提醒我们，诚实的人并不因为做对的事而感到羞愧。
但是卡特强调，实践诚实并不像一二三这么简单。其实，诚实本身是一个不足的美德：归根结底，只有彻底的空想家才能拥有极度的诚实。但是同时，没有了诚实，其他所有的美德都是美中不足的。理查德?尼克松总统有眼光，天才以及勇气，但结果证明，没有了诚实这个催化剂，这些美德都不够。况且，诚实不仅仅意味着说实话。卡特提醒我们注意“诚实的不足”，提醒我们人类还有其他――通常是互不相容的――责任。每个家庭都知道，不合时宜或者粗心的说真话者也会带来危害，而且这对人际关系的影响是致命的。
信使的责任（2）
事实上，在说真话时，也会在无意中造成很多伤害。这就是为什么经理发现自己很难对那些工作没有达标的下属给出坦诚的评价。因为负面的反馈几乎和开除一个人同样令人感到不快，大部分经理都不太好意思给出这样的评价。即使他们知道，无论对公司还是对接到这些坏消息的雇员来说，一份真实的评价是好事。而给上级负面的反馈――对老板来说――更加令人不悦，所以在组织中这种情况更为罕见。无论是给出负面评估的人还是收到负面消息的人（上级或者下级都有可能），都没法让反馈的过程变得有意思。尽管如此，弗兰克?戴利（最近辞职的公司道德规范处主任）教给大家，对组织中的人来说，“练习如何进行气氛不悦的谈话”是可取的。但是由于这么做既可以是建设性的也可以是破坏性的，所以对于说真话的人来说，很有必要学习一下如何进行前一种谈话而避免后一种。
总的来说，在人们认为你对当权者说真话是件正直的事之前，这种行为必须符合几个标准：
●必须是真实的。
●不伤及无辜。
●与个人利益无关（其他人或组织因此获益）
●必须是道德思考的产物。
●信使必须愿意为此付出代价。
●至少有机会带来积极的改变（把风车弄偏不是什么美德）
●不是出于愤怒或者恶意。
这个列表既不完整也并非面面俱到，正如我在下面的章节里探讨的，是否符合每一条标准，需要很多道德分析。
道德赋予的勇气，还是愤怒带来的疯狂？
尼各马科伦理学中，亚里士多德提出了一些实用的测验，用来测试一个人说真话的欲望是出于正直还是仅仅被恶意所驱使。（丹尼尔?戈尔曼和我已经分别在别处提到过）他让人们注意这件事是因为根据历史记载，反对组织中异议者的主要理由有两种，首先是质疑他们的忠诚，其次是对他们视而不见，认为他们不是愤怒就是疯了，或者是对现实不满。2006年，前白宫民意测验专家马修?多德公开表示忏悔，因为他帮助宣传了伊拉克战争。正如《纽约时报》专栏作家弗兰克?里奇写的，多德“在初期处境很无助，正好被当局的一位宣传员资助。他将多德先生的背叛归因于‘焦躁’”
两年前，白宫辩解说，反恐专家理查德?克拉克对政府提出的批评并不完全可信，因为愤怒扭曲了这位前白宫助理的判断。这一论点赢得了一些公众的同情：美国人希望国家公务员能够对组织忠诚，他们认为那些根据第一手资料写成的绯闻或丑闻故事是不得体的（尤其是那些被老板“抛弃“，想要”扳回一城“的人。）当克拉克发现自己被打入冷宫，国家安全局顾问莱丝故意忽视他的建议，他似乎变得非常不满。但人们又怎么能知道克拉克的愤怒是不是合理的？而另一方面，如此怒气冲天，会不会影响他批评的公正性呢？
这成为很多雇员――比如说，那些考虑揭发的人――在行动前需要问自己的一个实际问题。当我们发现老板的判断有严重的错误，必须在说真话和保持沉默中做出选择，这几乎是所有人在工作中最纠结的时候。由于没人愿意被视作是在盛怒之下异想天开，所以在行动前我们都要了解自己的动机是不是正直，反应是不是适度。但我们怎么才能知道这些呢？亚里士多德说，我们需要花时间和精力来养成道德分析的习惯，这样我们就会知道在面临道德方面的情况时，应当如何做出恰当的反应。比如说，他说“人们偶尔会感到生气，但那些常因生气而红脸的人如果能学会控制这种情绪，就非常好。”他总结道，一般来说，能够保持平稳的情绪是一种美德，但他没有就此止步不前。――“有时我们需要愤怒，愤怒才是合适的表现。”他说，如果一个人在极其不公正的时候不能表现出愤怒，就不能说这个人是正直的。秘诀在于，知道什么时候应当愤怒――然后就是如何有效地引导这种感情。亚里士多德说，正直的人会在合适的时间，对正确的事情，展现适当的愤怒。为了让我们能在日常生活中符合这三个标准的要求，他举了一些我们在增强道德修养方面可能会问到自己的问题：
●在什么时候，面对一个很明显的道德错误时，我的第一反应就是愤怒？
●在什么地方划清界限，挑起纷争最有用？
●什么时候我因愤怒而产生的冒犯是合理的？
●我的反应程度如何能与冒犯的水平相当？
组织的例子（1）
让我们来快速回顾一下，对于国有或私营组织中那些愤怒的雇员的行为，社会科学家们有什么话要说。这让我们能够在现代框架中理解亚里士多德的古代道德观点。70年代早期，经济学家阿尔伯特?赫什曼认为，不同意公司政策的雇员只有三种选择：“离开、说出来、效忠。“也就是说，他们可以选择坚守原则，辞职；也可以试着改变这个政策（对当权者说真话）；或者持保留意见继续”忠实“于团队。经验表明，大部分人会选择第三种，这条通道的阻力最小。无论是道德上的异议，还是上级有问题的命令，他们都忍着不说，因为他们断定自己没有权力做出改变，或者更坏的情况是，如果他们尝试这么去做，会遭到惩罚。这样的忠诚其实是自以为的忠诚：大多数执行官都希望雇员成为“好士兵”，不要质疑公司的政策（或者，如果质疑就请悄悄地离开。）
但有时候雇员发现老板的行为如此荒谬，除了揭发或辞职他们别无选择。一般来说，他们已经在内部表达过看法，并且试过了所有上诉的渠道，但依然没有得到应有的重视，无奈之下选择了这种方式。提出这种原则性辞职的，一般都是无权无势的人；在组织内部，很少会有某个令人尊敬又有权势的成员会这么做。由于对上级不敬的行为，他们被逼到了辞职的绝境。毕竟，如果有人肯倾听他们的意见，尊敬他们的看法，即使在某个原则问题上，他们没能说服老板，但又有多少雇员会因此辞职呢？一般来说，在辞职或检举之前，人们肯定是愤怒到了极点。因为愤怒是如此不可爱，令人不安，甚至需要抗争的一种特性，愤怒的人一般都没多大影响力，那些掌权的人很容易忽视他们，认为他们情绪失控或者“焦躁”。
但是愤怒也可以是一种很有用的社会燃料，一如霍华德?迪恩2004年愤怒的总统候选状态：政府决定入侵一个他认为无意攻击美国，对美国安全并无实际威胁的国家，迪恩似乎有很正当的理由对此表示愤怒。他的竞选充满了愤怒，动员他的党派挑战政府的战争政策（那些 “不够愤怒”的民主党人，默许了入侵伊拉克的行为）。虽然迪恩是在野党的成员，他的职责就是提出忠诚的批评，但他还是为此付出了代价：他不友善的举动遭到了盟友和敌人的嘲笑（晚间谈话节目主持人大卫?莱特曼和杰伊?莱诺几个月来都在消遣他。）而且，当他在首轮竞选中失败后，最终在电视台面红耳赤的大发雷霆，很明显，按照亚里士多德关于适当愤怒的标准，他把事情弄砸了：他在错误的地点，对错误的事情，没能控制住自己的火气。
和这样出名的政治家相比，愤怒的“前”雇员冒的险可比让电视节目主持人嘲笑大得多：受到威胁的组织有着难以言喻的力量，因此他们将自己的私生活完全置于攻击之下。这就是为什么大部分员工在做这些事之前，不得不彻底离开公司。如果这种愤怒足以让一个人有勇气面对对个人性格及诚实的攻击，那么他必须和这个政策水火不容――一般（政策）涉及违反道德原则――同时（这个政策）也伤害到了他。在最近很出名的布朗威廉姆斯烟草公司以及UNUM分红保险公司的检举案中，检举动机就是这两者的混合。在这两个例子中，公司领导用的是标准的反驳理由：检举者的证词不可全信，因为他们“心怀不满”。（前雇员被描述成愤怒的“精神病患者”，他们不可告人的秘密多得不胜枚举。）
组织的例子（2）
如果人们不将持异议者称为疯子，那么他们就会被描述为叛徒――原因是他们犯的是死罪。对于领导来说，很容易指控属下不忠，但对于被指控的人来说，很难反驳和否认。况且，因为一般来说，忠诚是对一个人很高的评价，所以它同时也成为了胆小的下属藏身的借口。2007年初，一位就任时间很长，位高权重的法国政府高官Maurice Papon在96岁时去世了。他忠诚的效忠于法国政府，在二战爆发前的最后一任法国政府、战争期间纳粹统治下的维希政府以及战后的戴高乐政府都工作过。在三个政府工作的他，因为能力卓越，办事有效率，对工作兢兢业业而广为人知――即使在纳粹统治下工作时，需要将法国犹太人运到奥斯维辛集中营中送死；或者在戴高乐统治下杀死近200名阿尔及利亚人，并弃尸塞纳河。
《经济学人》在Papon的讣告中提到，无论为谁工作，他都一直忠实于沉默的法则，对其罪行沉默。他的承诺是“我的职责就是生存，让事情继续发展，避免让坏事变得更坏。”当然，因为忠诚，他获得了上级的褒奖，这就像今天很多胆小的美国公司和政府组织中的官员获得上级表扬一样。
在伊拉克问题上，最近有人指控美国军队中的高级军官不愿挺身而出，没有对当局及公众说真话。中将里卡多?桑切斯对指控的回应是：“让官员们去质疑级别更高的政府官员，是最糟糕的事。”这个观点广为流传，不仅在军队，还有在商业组织中。但质疑权威真的是最糟糕的事情吗？――比方说，它比数千名士兵和平民无谓的牺牲还要糟吗？在私营经济方面，公司亏损或者失去信誉的时候，经理们挑战高层，真的比以“忠诚”为由坐视不理更糟糕吗？
很多机构的领导们认为，雇员有义务对他们个人忠诚。但检举者一般认为，他们首先应当忠于组织。的确，如果雇员认为他们的领导背叛了组织的诚信，愤怒会急速飙升，这会让他们冒着风险检举揭发。最让这种忠诚的雇员愤怒的，莫过于那些背叛价值观，并声称“朕即国家”的领导。在本文中，亚里士多德提醒我们，国家（团体或者组织）想要全面健康，应将道德置于领导的个人需要之上。
因此，布什政府指控一些批评家，比如财政部长奥尼尔、大使约瑟夫?威尔逊以及民意测验专家马修?多德，以及国家安全专家理查德?克莱克，认为他们不忠诚，或者由于太过愤怒而无法信任。亚里士多德会说“那些对应该愤怒的事不愤怒的人是傻子。”确实，如果他们不愤怒，他们可以仍然在职，继续忠心耿耿的执行上头的命令，或者试着通过既定的流程表达不满。但这些人已经试过这样做，没人听他们的话，因此他们才去寻找畅所欲言的出口。毋庸置疑，如果检举人不是那么愤怒，事情看上去可能会好些，但愤怒通常是做正确的事情时一种必要的刺激。
在侵略伊拉克的决定上，如果国务卿科林?鲍威尔众所周知的暴脾气战胜了他在军队中服役多年培养出的服从政府政策的本能，那么会发生什么？如果他辞职并公开表达了他的担心，美国人会不会如此无条件的接受那些在大规模杀伤性武器上可疑的证据？谁知道呢？但有一点很清楚，对于前面那种心有不满的官员，如果我们轻易忽略他们的“气话”，他们当中便很少有人愿意继续。这样的话，公众利益的捍卫者就会越来越少。亚里士多德补充了一个很重要的训诫：“好脾气的人是不会报复的。”
亲身经历（1）
事后想想，我真希望在我犯下毕生最糟糕的公共错误之前，应用了亚里士多德和赫希曼的道德测验：在我工作的单位，领导背叛了组织的核心价值，而那时我仅仅辞了职。因为我坚定地信仰这些价值观，我的反应过激，非常情绪化：气的快炸了。当我对同事和朋友表达愤怒时，他们的反应是“冷静点。什么都不会变的，你生气一点好处都没有。如果你没法忍受这种情况，辞职不就完了。但是不要大吵大闹自毁前程。“一个朋友竟然对我说，我的愤怒“不可爱”。“坦率的说，我不知道该做些什么。我不知道该怎么去对待这个问题，也不知道该如何行动。但是，对于一个雇员来说，比说他”愤怒“更糟的只有说他“不忠”，所以我压抑了自己的感情，悄然离开。
几年后，当这个组织完全放弃了它建立之初的原则和目的时，我发现自己仍然愤怒，但完全不敢肯定地说自己当初做的是对的。回顾往事，我明白了，在我轻率的采取行动之前，没有做道德分析的基本测试。我没有考虑到我的行为可能导致的所有结果。没有考虑到所有组织利益相关者的需要和能力。简言之，我的行为并不是道德反省的结果，而是出于愤怒。做了亚里士多德的测验后，现在我觉得，我的反应最多只有一半是对的。在我的上司将个人利益置于组织利益之上时，我应该愤怒。但是我觉得，我没有用有益的方式表达自己的愤怒。在我辞职前，我应当试着为他们提供一条建设性的渠道，让他们能重返正轨。而现在，我的错误在于没有道德勇气将发生的事通过“公诸于众”的方式引起人们的注意。我和那些手中我握有权力的“局外人”――比如说也在关心组织根本价值观的董事会成员――取得联系了吗？我有可能能够阻止领导们破坏它的完整性。如果这种方法成功了，我本可以很清晰的为组织的利益行动，而不是以“报复的”的精神行动。
亚里士多德的观点是，有德行的人会在合适的时间，对正确的事情，展现适当的愤怒。如今我明白了，我的辞职是没有任何建设性的影响的。如果我回答了亚里士多德提出的问题，我想我可能已经将自己的愤怒引导到相对积极的方向，并更快的摆脱它。我甚至可能已经有效的对当权者说出了真话。
这些复杂的纠纷每天都出现，当领导的行动危害了组织、组织内外的人，以及领导本人时，我们都有道德上的义务对当权者说真话。但是对于信使来说，很难有如此多的责任感；对于领导来说，倾听或者留意下属的警告，简直是难上加难。
倾听者的责任
安然丑闻后，出现了责任顾问(compliance consultants）这个迷你行业。这些公司会提供系统和方案，帮助组织从队列中挖出坏苹果。这比“责怪罪犯”要好得多。因为，实际上创造一种坦诚的文化应该从组织中最高层的行为开始。诚实、认错、谦恭地听取他人的观点，这样的领导为整个公司文化定下基调。这点简单、明显、一清二楚。但是，正如现在华盛顿两个党派的领导向我们展现的，这些积极的行为在这些位高权重的人那里是不自然的。无论是国有还是私营的领域里，大多数的领导人的确不得不努力战胜自己在一些方面掩饰，否认，责怪他人的条件反射。
亲身经历（2）
在20世纪70年代末， ARCO的总裁布雷德肖会定期和公司的经理谈话，讨论如何回答媒体的提问。他的首要原则是：一定要说真话。布雷德肖向经理们保证，如果他们能知无不言，公司就不会怀疑他们。早在水门事件之前，他就说过，最让人无法原谅的罪恶就是谎言以及隐瞒。布雷德肖的第二个原则是：做错了就承认。他认为，这是一个普遍的建议，如果（犯了错的）人有悔过之心，并且能够实事求是地承认他们犯下的错误，那么那种水深火热的情况不会持续太久。布雷德肖不仅是首位定期和雇员，媒体，股东以及管理者进行开放性谈话的大公司高层，他同时也定期和业内劳动、环境以及产品安全运动方面的评论家们互动，虚心听取他们的各种意见。布雷德肖在任期间，ARCO从未有过任何或大或小的道德或法律丑闻。这对于那个年代的石油公司来说，是一个罕见的记录。
最近，《华尔街日报》报道了一些当代公司执行官的领导方式，很明显他们是在效仿布雷德肖30年前的做法: DaVita的CEO肯特?什瑞是一名肾透析服务提供商，他定期约见雇员，从他们那里得到坦率的反馈，这样他和公司可以避免“把事情搞砸”。当雇员告诉他，在消化最近收购的公司方面，一切进行的十分顺利。他根本不理会这个“好消息”，回应说“你们要不然就是都在嗑药，要不就是都比我有能力，因为整合简直是上帝都不愿管的噩梦。”什瑞真的找出了坏消息，并奖励了告诉他这些的人们。什瑞身处一个很容易遭到消费者投诉的行业，他坚决地收集所有可能得到的资料――来自顾客，供应商，雇员，甚至前雇员的――最后这个是为了确定是否有未解决的，未来仍可能会困扰他和组织的事。那时，对于下属反映的需要调整的地方，公司的最高管理团队都系统化的做了修正。什瑞的整个领导方法似乎是基于对当权者说实话的。领导们需要从这类例子中学到的是，仅仅有“开放的政策”，专门的申诉专员，以及对检举者的保护政策是不够的 ――尽管这些都十分有用。最重要的是，公司必须从最高层开始贯彻这种坦率的文化。
不幸的是，今天像布雷德肖和什瑞这样的公司领导太少了，太多人不愿意听到逆耳忠言。很多人就像安然的肯尼斯?莱，他的领导方式让人们想起了毛泽东和道格拉斯?麦克阿瑟这对奇怪的太过具有男子气概的领导人，关于他们，大卫?哈伯斯坦曾写道：“这两位的下属没说过一件他们不想听的事。”古代克瑞翁的例子提醒我们，过多的雄性激素常常会让人们刚愎自用。一般来说，个人主义――而且总是男性的劝说――让对当权者说真话的人无功而返，甚至危机重重。本尼斯，戈尔曼以及比德曼在第一章里详细介绍过，领导者最好能够反省一下他们对建议、备选的观点以及他人意见的接受能力。“对别人说的话充耳不闻，其中一个动机是出自全然的傲慢。”他们指出，那些认为自己比下属更聪明更专业的领导，以及那些不太愿意听取别人意见的人，很容易感染（傲慢）这种疾病。
这就是为什么我认为，真正伟大的人应该是那些拥有所谓女性化优点的领导，比如谦逊，包容，柔软，服务他人，尊重人本身等等。已故总统杰拉尔德?福特为后人树立了一个积极的榜样，告诉我们什么是伟大的领导艺术。在福特去世后不久，弗兰克?里奇评价这位前总统，“在内部鼓励持异议者。他没有敌人，不自我，没有议程表，也没有空想，不关心个人形象。” 就在一天前，奥兰多?帕特森在《时代》的同一个专栏中写到了在白宫参加过的一次会议。福特总统谦逊而专注的倾听一组形形色色的专家发表他们的看法，无论他是否同意，都表现出同样的尊敬。
福特总统和那些太过男子气概的政治及商业领袖不同，后者一般都会占满新闻及商业杂志的头条。作为一名商学教授，我可以证明，福特的领导特点并不是今天大多数商学院所倡导的，比起倾听的能力，他们认为能“果断的拿主意”更值得褒奖。简言之，美国人的领导方式正在向社会倡导的方向发展。这就是原因――如果领导不身先士卒，那些应该更加坦诚的人在行为上是不太可能发生翻天覆地的巨变的。
组织的责任
在私营经济领域，除非公司有意识的挑选，培训，发展，褒奖那些类似杰拉尔德?福特那样愿意倾听的领导，否则是不会有建设性的改变的。但是在一个正在进行中的，对大企业顶级管理者的研究中，负责研究的同事和我发现，执行官们更容易因为他们的能力强于他人脱颖而出，而不是因为优秀的团队合作能力。这样的选拔机制会让信息囤积，导致冲突频繁发生。董事会有责任改变这样的制度，他们负有选拔领导的最终责任。即使是真正独立的董事会，想要建立一个能够考验执行官是否自负，并让下属对那些充耳不闻的领导客观公正的说出真相的机制，也需要费很大的劲。
如果说有什么是明确的，那就是：只要董事会继续褒奖不正当的行为，执行官的行为是不会符合道德的。比如说，雷神公司的董事会称，鼓励道德的行为是决定执行官奖金的标准之一。但是，在公司的CEO承认他“自己”写的书其实大部分是剽窃的之后没多久，董事会就一致同意给他260万奖金。事情见报后，董事会的发言人解释说，他们很清楚的表过态，道德只是他们考虑的“一个方面”而已。创造一种坦诚的文化，靠的当然不是董事会成员或者执行官说过些什么，而是看他们怎么做。在杰弗里?斯科林担任安然CEO的时候，他曾说过“在公司中，人们有义务提出异议……如果你有话不说，这样并不好。”（大概在同一时间，安然发行了一个记事本，其中包括本文开头引用的那段马丁路德金的话）因此，管理的首要法则是组织要了解他们真正褒奖的行为――而不是他们对外宣传的价值观中陈述的行为。
在组织生活中，否认，自欺，以及虚伪是如此常见的特点，因此，对公司来说，引入“人类学家”，也就是独立的观察员，用来识别潜在的危险以及导致危险的隐藏价值，通常是很有效的措施。1973年，沃伦?本尼斯和我创造了“组织文化”这个词，我们还发明了一个诊断工具，来识别某个公司独一无二的行为特色――比如说，定义某个组织中很出色的员工类型。我们问了一个问题：“公司中谁都不敢对老板讲的笑话是什么？”由于引导公司行为的，是领导的价值观，任何能让这些价值观浮出水面的做法都有利于建立起坦诚的氛围。当经理诚实并客观的开始问“我们真正珍惜和视若珍宝的是什么？――能力？出色的技术？权利？还是执行官的特权？”――在这个过程中，组织迈出了有用的第一步。
在组织中，上层的少数人和底层的多数人之间有一道人工障碍，铲除这些障碍的行动最终鼓励了信息的加速流动。在这点上，让雇员以各种形式参与决策过程，分享信息等，是“最好的措施”，如果执行官对此不断的抵抗，即使没有让人感到不安，也值得注意一下。对这件事任何借口都不管用：创造一个有效的坦诚文化，什么都不必编造。比如说，过去20年里，SRC 控股公司的对所有的雇员开放全部金融管理信息，每个人都学会了如何翻译和使用它。但副作用：用公司财务总监的话来说，“就像公司的每个部门里都有700个内部编辑。”
这就是透明的定义：公司里没有秘密，每个雇员都有权利说真话。SRC 控股公司的文化是CEO杰克?斯塔克创造的，他决定放弃成为“老板”的自我满足感，选择去做一个老师和倾听者。因此，他必须学会信任雇员，将那些在大多数公司都由管理层的人掌控的管理和金融信息公开。他同时也必须相信他们会在这些信息的基础上，负责任的采取行动。 我的结论是，古希腊人在提到“道德领导力”时脑中所想的，就是斯塔克的反克里昂式行为。在2500年后的今天，所有的领导者都有道德上的义务认真看一看克里昂的儿子鼓起勇气在刚愎自用的父亲面前所说的话：
不要一意孤行，唯我独尊，
认为只有您的想法才是对的。
任何自认为只有自己才明智
辩才，思维都在他人之上
而且取之不尽的人，只会显示出他的浅薄。
一个人，即使聪慧，也决不应该以学习更多的东西为耻。必须开放思想。
您没有看到洪流旁边的树木吗？
它们弯曲身体以挽救每一片树叶
尽管这种抵抗会让根蔓枯萎。
因此，航船不会渐行渐慢，
帆拉得更紧，决不屈服，甚至翻转过去。
最后顶上的龙骨折断，航行才算结束。
不，停止愤怒吧，允许事情有所改变。
如果像我这样年轻的人都可以提建议，
我会说，如果人生来就有无穷的智慧当然最好，但做不到这点时，
（常常做不到）当别人说的有道理时，
我们也不应觉得从他们那里学习有损颜面。
全新的透明
全球透明化（1）
数字技术是如何在全球范围内创造出更伟大的透明化的？在开始了解这个之前，首先有必要来看一下在2001年发布的不透明指数。它的提议者名叫乔尔?库尔兹曼，在他2007年出版的书《全球优势》中说到，前普华公司 的CEO詹姆斯?斯基罗提出了“国家的透明度是否可以衡量”的问题，这个指数是作为对它的回应。库尔兹曼和他的同事推断：即使透明本身无法衡量，但不透明――透明的缺乏度――是可以衡量的。
这个最终指标估计出，大约50个国家由于缺乏透明而付出的经济代价。他们从5个领域来评估每个国家：商业和政府腐败，法律系统的低效率，经济政策的消极面，财务以及政府治理中的不足以及规章制度中有害的方面。每个领域都有一个得分，同时也有一个总体的不透明排名。数字越大，国家的开放程度越低。在最近一次（2005年）的指数中，美国是全球五个最透明的国家之一。它的总分是21分，落后于得分最佳的英国（14分），另外还有芬兰，香港，以及慢慢赶上来的丹麦，它的总分是22分。在透明榜另一段的是尼日利亚，它是最不透明的国家，得分是60分。黎巴嫩稍好一些，还有印度尼西亚以及沙特阿拉伯，它们的得分都是50分。中国的总分颇为公正，是48分。
库尔兹曼和同事认为：行贿、欺诈以及不可执行的合同，还有其他和不透明有关的冒险“代表了（全球）商业真正的成本”。在他们看来，比起让人色变的自然灾害和恐怖主义，这些频繁的小规模投机最终对经济造成了更大的危害。“这些（和不透明相关的）投机干涉了贸易，增加了成本，减缓了增长，让未来变得更加难以预测“，作者写道，”这也阻挡了很多投资者。“
在2004的一个报道中，佛罗里达对冲基金的投资主管马特?费什巴赫认为，“好的投资关系，关键都是透明――也就是对正在发生的事情进行查看和交流的能力。这对一个公司，一个国家或者一个地区来说，都是一样的。”
在评估一个国家的新闻，尤其是关于透明的新闻时，记住它的不透明指数是很有用的。比如中国。尽管共产党政府仍在尝试控制国内以及中国与外国的信息流通，但中国正在走向更加伟大的由技术引导的开放。截止2008年，中国已经有2亿1000万互联网用户和4700万个博客。尽管中国政府一直不辞辛劳的管制互联网――比如对浏览谷歌网页的人有所限制――但公民还是在通过互联网揭发一些最为令人不安的，中国人生活的方方面面。
长久以来，徇私受贿的官员一直在为祸中国。2005年的不透明指数中，中国的腐败得分非常惊人：65分，这个得分足以让它列入正在研究的最腐败的十个国家，包括沙特阿拉伯，印度尼西亚，巴基斯坦，俄罗斯以及位列榜首的黎巴嫩。但是，普通网民的集体力量摧毁了一些旷日持久的不良行为，比如花钱收买警察。比如说，河南和山西的一些煤矿以及砖窑发生绑架儿童，迫使其成为童工的事，中国的一些父母在网上抗议。2007年6月，《华尔街日报》报道了这件事。政府派出了超过4万5000名警察赶赴这一地区，救出了500多人，逮捕了超过150人。这些父母在网上发起的宣传攻势功不可没。在家长选择互联网之前，一些人已经尝试和当地的官员联系寻找他们的孩子，一些人被阻。但正如一个家长告诉《华尔街日报》的，“我们找到了当地公安，但他们为了保护砖窑主不帮我们。”
全球透明化（2）
中国新一代电脑知识分子的崛起并没有让所有的中国官员拥护“公开透明”。除了对博客的内容严加审核以外，很多事情都让美国官员议论纷纷。中国政府仍然试图掩盖其难堪的秘密，包括最近由于污染引发疾病，很多人英年早逝（每年75万）；还有，在猪身上发现了类艾波拉病毒的爆发。中国仍然严加控制国内的主流媒体，并密切监视国外媒体。除了网络压力，其他力量也使中国更加开放，尤其是中国十分希望能在2008年的奥运会以及2010年的国际展览会上顺利地给西方人留下好印象。而西方人在铅污染玩具、爆炸轮胎、有毒牙膏、假冒伪劣的糖尿病测试条以及其他危险的中国输出品事件后，也需要更为透明化的中国。
但是，中国网民以及拥有可拍照手机的公民有十亿之多，其潜在力量不可小觑，这点即使对一个长期掌控信息的政府来说也一样。2007年4月，中国推出了公开政府信息的新规范。要求自2008年5月1日起，将有关土地使用、公共卫生调查以及其他官方活动的资料都在网上公开。公民第一次能够向政府部门索要信息，并在15天内得到答复。据《华尔街日报》报道，对于威胁“国家安全，公共安全，正常经济运转，社会稳定”的信息，公民仍不得接近。
经典的中国式风格是，在4月颁布新规定之前，内容不能对外透露。但内部人士认为，新规定是（中国走向）开放道路上的一个真正的转变。香港大学的媒体专家在2007年3月对《华尔街日报》说，“这个新法规改变了中国人对于信息的臆断，它让公开信息成为常规而非特权。”
另外一个由数字技术推动透明化的大国是印度。根据不透明指数（2005年，印度在腐败一项上的得分是57分）公正地说，印度也是腐败的。它也在经历着由技术引导的深刻的由社会变革。2004年的《商业周刊》有一篇名为“数字村”的文章，报道了由于两千多万份土地记录的电脑化，对高科技的班加罗尔周边地区的农民的影响。过去，农民想要得到他们的契据只能通过村里的会计，农民们没受过教育，社会地位低下，会计有时还会和大地主合谋，骗取他们的财产。现在，在播种时节，当农民需要契据的复印件来获得银行贷款或者其他供给时，他们可以到政府所属的电脑亭得到这些契据。甚至可以以30美分/份的价钱，打印出这些文件；而在旧制度下，则需要付给会计2美元到22美元不等的钱。
印度的互联网用户人数相对适中，2008年初预计6000万左右。但政府的高科技亭给农民上了难以磨灭的一课：数字技术改变了游戏规则，这样一来也就可以改变他们的生活。监督电脑化计划的印度官员解释道：“现在，有了平等的获取信息的渠道，社会地位低的人有了和社会地位高的人同等的特权。”这种说法无疑是夸张的。但新的透明化已经给了村民们新的期待。《商业周刊》报道称，“他们开始梦想有自己的电脑，并让孩子去学习计算机。”简言之，村民知道了数字技术是一座梯子，他们可以借此爬出那口由贫穷、社会阶层和传统把他们推下去的井。
那些镇压型政府，虽然能够强行控制报纸和电视台，但控制飘渺的互联网就没那么容易了，在这些政府统治的国家，获得上网，特别是登录那些富有同情心的网站以及上博客的能力，更可谓一种解放。在这样的地方，博客等于一种数字抵抗运动。博客上一篇引人注目的日志能够吸引到上千名读者；每个读者再将它的观点告诉更多的人，很快，全世界都听到了这声啼哭。
全球透明化（3）
比如，伊朗的500万网民中，大约有10万人是博客用户，其中还包括备受争议的博客领袖，总统马哈茂德?艾哈迈迪内贾德。政府对伊朗博客写手施加的压力日新月异。曾经，对网络一窍不通的宗教权威忽略了博客写手，现在他们则有可能被拘捕。但鉴于国内的基本环境，他们的压力还没有那么大，因为“政府希望自己看上去民主化，”伊朗的博客写手侯赛因?德拉克斯汗在2005年6月告诉《连线》杂志的记者杰夫?豪。
据《民族》报称，在政治博客的帮助下，2005年的大选成为“伊朗有史以来……最开放和透明的（大选）”。大选前一篇叫做“伊朗博客写手”的文章，对伊朗的博客写手将如何重塑###共和国做出了推测：“尽管伊朗仍然是一个封闭社会，但在博客中正在进行着一场关于国家未来的激烈讨论。临近的大选即使能给伊朗人的生活带来一些改变也不会太多。但在博客的帮助下，社会能更开放，各种信息和想法得以空前的自由流动。”
2007年秋，缅甸的执政军政府对抗议者实行数字镇压的主要原因是出自对透明的恐惧。和过去的示威相比，八月开始于缅甸的反政府抗议是在网络空间和街头同时进行的。当上千名身着藏红色长袍的佛教徒聚集在首都仰光时，摄像机和手机照相机偷拍下他们的图像，照片通过互联网传到了世界各地。一名日本摄影记者在拍照时被政府军队开枪射死，当他在街头垂死时，仍在继续拍照――类似这样的照片点燃了人们对抗议者的同情。《纽约时报》生动的记录了这场网络起义：赛斯?麦丹斯报道称，抗议者发邮件，写短信，写博客，在Facebook和维基百科上不断发帖子。几周后，他们向泰国和其他地方的网上同情者们发送这篇报道，借此避开了当地的官方机构。此外，麦丹斯写道，持异议者“使用互联网‘信鸽’――记者过去用来传送照片和报道的信使――卫星传输的方式将他们的资料交给了大使馆以及非政府组织。”
但是最后麦丹斯写“掌管缅甸的将军完全关闭了互联网。”也就是说他关闭了该国两个互联网供应商。和那些靠夺取相机来阻止图像传播的官方人员一样，他们中断了国际长途，以此来压制抗议者。泰国一家报道缅甸流亡的杂志编辑说，他认识的一位最可靠的缅甸内部激进分子，给他打的最后一通电话说，“我们不能到处走了……我们什么也干不了了。我们失败了，我们被士兵抓到了――我们失败了。”
在麦丹斯的文章发表前，被恐惧包围的缅甸几乎没有传出任何抗议者的消息，一个国家如此不透明，以至于外部寻找透明的人员难以找到准确评估它的资料。纽约大学的教授米切尔?史蒂文斯曾说过一段话，讲的是在这个时代，技术赋予每个市民做记者的能力，在这样的新纪元里，真相最终出现的可能性有多大。麦丹斯引用了他的话：“人们总有办法把信息找出来，政府必须一直和他们斗争……无法留下照片的事件越来越少；世界充满了泽普鲁德”（暗指亚伯拉罕?泽普鲁德，也就是那位在1963年拍摄下约翰?F?肯尼迪被刺事件的商人）
博客的角色
因为博客有将秘密曝光的能力，乔治华盛顿大学的教授迈克尔?康菲尔德将它描述成为“一半是法医的实验室一半是小客栈”。博客比较恰当的称呼是网络日志，他们是混杂了很多功能的奇怪的混血儿。近来最受欢迎的网络日志推动者是谷歌，著名的Blogger上有免费的服务，让用户创立自己的网站。谷歌在上解释：“博客是一个私人日志。一个每日讲坛。一个合作的空间。一个政治临时演说台。一个突发新闻的平台。一些链接的集合。你自己私密的想法。对世界的备忘录。”
简言之，博客是一个工具。网络时代反主流文化的缔造者之一斯图尔德?布兰德明白，当他选择这个短语作为最后一期“整个地球的目录”的副标题时，那些能“通往工具”的人，便得到了通往权力的路。博客空间著名的一个居民是企业博客。很多顶级执行官都以博客写手的身份出了名，包括通用汽车公司的副总裁，汽车教父罗伯特?鲁兹，他说自己是“在快车道的博客上开车”但最有效果的公司博客写手通常不是经理，而是职员：尽管薪水照收，但他们允许外人窥探公司内部的情况，并摆出一副“老子不怕公司“的巨人形象。《财富》杂志有一篇文章，讲的是博客无处不在，里面重点报道了一位很受欢迎的博客写手，他是微软的员工，名叫罗伯特?斯考伯。斯考伯最著名的成就似乎是他缓解了人们对其雇主（微软）一贯的敌意，数字精英们经常将微软视为大撒旦。比尔?盖茨告诉《财富》，斯考伯及其他微软员工的博客提升了公司形象：”（博客内容）都是关于开放的，“盖茨说，”人们认为他们反映出了（微软）开放、交流、不惧怕自我批评的文化。“
从本质来说，博客挑战了等级制度，让外行或者非精英人士也能参与到正在进行的谈话中。当他们的意见明智、或者仅仅与众不同的时候，将有助于组织――挑战占统治地位的那些前提和假设，防止井底之蛙，提醒当权者他们无法封锁住所有有用的真理。博客背后的技术能够创造出一个索引，让人们相对容易地找到他们的观点和信息――在当今这样一个世界，人们总要提防陷入一大堆千篇一律的资料中，（博客的）这一特点是真正的有益之处。
互联网先锋，IBM互联网技术前副总裁约翰?帕特里克，在2003年和《洞察》的首席信息官（CIO）玛西亚?斯特帕内克提到过一个很引人注目的想法，是关于博客将如何辅助公司和其他组织的： “这是一个从底层激发出专业人才的方式――换言之，让那些想要分享擅于分享的人们，那些知道谁是专家，和专家交谈过，或者本身就是专家的人更全面的参与进来。我们都知道，在组织中有一些无所不知的人――‘问莎莉吧，她准知道。’总会有像莎莉这样的人，他们就是成为博客写手的人。“
胜出的“圆圈”（1）
激发出组织中所有的人才――不仅仅是高层或某些被选出的人――这点会提升生产力和价值，这种价值的产生不仅仅是因为更加包容的气氛能让士气更加鼓舞――它本身就是一个了不起的事。60年前，我在麻省理工学院读大四时切身体会到了这一点。麻省理工学院的一个社会心理学家小组(我是最为年轻的成员之一）进行了一项很精细的实验，证明了在解决复杂问题时――除了该寄哪条领带以外，合作会带来更好的结果――实际上包括了我们今天所有的问题。
5个实验对象围绕圆桌，用隔板将彼此分开，互不可见。每个人都有一个盒子，里面装有6个颜色的弹珠。实验要求参与者从6个当中选择一个，正好和其他人的颜色相同。参与者不能和他人交谈，但可以通过隔板的小缝用索引卡传递信息。
用圆桌，我们能模拟3种组织的信息流动。我们模拟了仍然在很多组织中存留的金字塔式官僚机构，称其为“汽车”。根据这种安排，所有的信息都将汇总到一个看不见的领导那里。“圆圈”是最为社团化的一种设置――每个对象都能和相邻的人传递信息。还有一种设置叫做“链条”，是指所有的索引卡都朝同一个方向传递。
一旦某个参与者可以肯定他的弹珠和其他所有人的都一样了，就将这个弹珠丢进桌子里的一个橡皮管子中。管子另一端的实验者就能根据实验对象选择匹配弹珠的速度和准确性来评分。随后他们对数据进行分析，其结果成为一个里程碑式的发现――实验有可靠的证据证明，在复杂的决策过程中，集体合作打败了自上而下控制。
我之所以强调复杂的决策过程，是因为当任务很简单的时候――也就是说当弹珠是发亮的单色球（狂热爱好者称其为“雪球pury”）――自上而下的“汽车式”是最有效率的结构。但只要任务变得更难一些，比如使用类似猫眼那样杂色而且颜色含糊不清的弹珠时，民主化的“圆圈”就是最快速和准确的解决方法。因为试验者很小心的掌控着实验，所以能很清楚地看到“圆圈”之所以优越的原因是因为信息的流动。而且“圆圈”还有额外的好处：当“汽车”在简单的任务中出了风头的时候，只有领导者感觉不错。非领导者并没有多少满足感。但当“圆圈”在要求更高的任务中战胜了其他设置的时候，所有人的士气都提高了。
在完成第一次实验的那个年代，互联网还仅仅是个梦。但这个实验的发现被今天的网络时代一次次验证。几年前，我参加了一个关于21世纪领导力的论坛。另一位演讲者梅雷迪思?贝尔宾是一位团队专家，他提出了一个令人佩服的见解。他推测道，领导们大男子主义者的形象对我们来说就像人类是灵长类那样，是种习以为常的传统观点。但他认为，本世纪不断增长的互联性需要新的模式，特别是“社会昆虫复杂的互相依存系统。”在今天的组织中，信息不会自行流通。由于数字技术的出现，信息在组织和外部实体，比如客户和供应商之间的流动日益增多。正如贝尔宾提出的“信息不再自上而下，而是来自边边角角。这种信息供应的转变让高层感到压力。他们很可能无法再继续独掌大权，所以高层领导只有任命最合适的个人和团队，才能因为值得信赖而存活下来。”
胜出的“圆圈”（2）
知识仍然是力量。但是由于知识分布的范围变得更广，由它创造出的权利也是如此。随着权利的民主化，领导力的核心概念开始改变。在像谷歌这样有影响力的公司中，领导的位置在一小部分工程师的团队中轮换。随着企业日益开放，领导的工作不再神秘，我们可能会看到，人们会在过去花费巨大且旷日持久的寻找执行官的过程中，投入越来越少的时间和金钱。也许组织中有能力的人会轮流担任领导，这个角色像项目一样来了又去。
很快，CEO也许不得不（至少在某段时间中）和约翰?帕特里克所说的无所不知的“莎莉”“共理朝政”。领导若成为了一个暂时性的角色，很可能会带来一个大受欢迎的结果，最高层领导的薪水将会下降――在今天的公司生活中，高层薪水是最具腐蚀性的一个方面。
同事间的合作提升了透明化，进而也提升了成功。缺乏透明会破坏信任，同时阻止合作。在那些实行所谓“开放式管理”的公司，我们能看到透明带来的变革作用。正如乔?诺塞拉在2006年《纽约时报》的专栏中分析的，大约20年前《Inc.》杂志的一位作者首次提出这个词，它是指和公司的所有人共享财务信息。但是诺塞拉指出，提出这个做法的人不仅是给员工随便发几组数据而已。他们向员工解释财务信息的意思，并告诉雇员他们对团队的成功做出了怎样的贡献。诺塞拉的报道称， Inc.杂志在2005年进行的调查发现，在500个增长速度最快的私企中，有40%的公司以不同形式采用了这种“开放式管理”――这比商界整体的比例要高得多。这是证明开放式管理有效果的一个例子。曼斯威托集团在2006年买下了这本杂志，最近在Inc.杂志内部，也开始推行这种制度。研究一次次表明，一般来说那些透明程度较高的企业比不透明的表现出色。比如说，在2005年进行的一次全球公司透明化的研究中，2004年2月到2005年2月间，在34家最透明的公司中有27家美国公司比标准普尔500指数高出。
越来越多的公司正在选择透明化，主要出于两个原因：他们越来越别无选择――而且透明真的管用。2003年，唐?泰普史考特出版了他的书《裸露的公司：透明时代将如何变革商业世界》后不久，他谈到了透明的很多益处，他对《洞察》杂志的首席信息官说，“这不仅仅是新时代的产物”，“这事关金钱和效率。开放并且坦诚会帮助你减少交易成本，减少政治和勾心斗角，提升了员工的忠诚度，并能够提升公司的效率等。”也就是说和民主一样，透明并不容易。记住这点很重要。 无论对领导还是下属来说，透明都需要勇气和耐心。为了和更多的人共享信息，它还需要非常多的时间投资。
透明的灾难（1）
但是，随时都能得到那些让组织变得更透明的各类信息，也有其不利的一面。 同样的力量会很快让隐私成为过去式。有一个很日常的例子可以说明问题：数字技术让超市管理库存的方式发生了前所未有的转变，如今他们只存储现在需要的货物，同时允许“老大哥”检查每一位注册了电子折扣卡的顾客的购物清单。这样在超市中心的电脑文档中，就会记录有本周某位女士买了多少瓶波旁威士忌酒，她用的是什么牌子的染发剂，以及最近她买了一年用的蟑螂杀虫剂等，所有这位女士不希望外人知道的信息。在杂货连锁店的电脑文档中，对这位女士每次逛超市的情形都记录地一清二楚，其他所有有电脑备案的顾客也一样。大多数数字信息都有难以去除的特性，因此那些信息很可能会永远保留在那里。而且没有谁能保证，关于这位女士购物习惯的资料不会被曝光或滥用。看看折扣鞋连锁店DSW的上百万顾客，他们的社会保险号码以及其他信用卡资料现在遍布网络，想要获得只需具备一个聪明的五年级小孩的电脑水平即可。随着我们的个人记录越来越多地出现在网络上，无论兢兢业业的隐私拥护者多么努力的去保护它们，我们能保密的个人信息都会日渐减少。同时，无处不在的手机摄像机让我们每一个人都成为了业余狗仔队的潜在目标，比如，你很可能是下一个出现在“差司机”网站的人。
由于透明化而导致的隐私暴露是烦人，尴尬和令人愤怒的。它同时也可能是危险的。 公众能够获取电子法庭记录，这样便出现了备受争议的网站。在这里人们可以找到同意做供的证人名字及其他信息――通常是辩诉协议的一部分。根据《纽约时报》的报道，尽管大部分专家认为它的公开受到宪法《第一修正案》的保护，司法部还是慌张的将这些资料移出了公众视线。有人担心，在网站上那些因为指证他人或共犯的人，也许容易遭到“恐吓，报复和骚扰。”在每个人都很亲切公正的和谐社会中，透明不会成为问题；但在现实生活中，恶棍和掠食者也有电脑。
即使新时代的透明化让隐私出了问题，从而改变了我们对隐私的要求，但掌控它的数字技术仍有不可估量的益处。其中一个惊人的优势就是――用作家詹姆斯?索罗维基的词来说：开发”群众智慧”的能力。我们能够获得前所未有的集体智慧，让那些早期集思广益的方式彻底过时，比如焦点小组。（为了听取对某一问题、产品、或政策之意见,而召集到一起的一群人 ）
我们也可以从一些适度而有价值的集体智慧中获益，比如很流行的《查格士指南》（美国餐饮界主要评价指南）提供的餐馆评级大全，以及网站上的大众推荐――消费者可以在这里寻找修屋顶工人等各种服务。一般来说，我们对电子顾问的态度都不错。人们抱着尝试的心态选择某个推荐，如果感觉这顿饭或者这次油漆活儿做的不错，我们会自信地再次使用这一资源。当你不知道你听取的集体建议到底来自什么人的时候，信任是很重要的。在这个广阔的网络社区，博客写手既有权力也有问题。博客里充满了上百万种声音――有的睿智，有的粗野，有的顽固，有的疯狂。那些能够吸引很多读者来点击的博客写手需要有巨大的影响力，这点从广告商是否愿意在他们博客上买位置可以看出。
透明的灾难（2）
受欢迎的博客拥有古代罗马人的权利，只不过是用电子方式表决：赞成或反对――以光速来决定一个生意或者商品的命运。这种力量已经改变了贸易。曼哈顿饭店的拥有者保罗?格里克最近告诉《纽约时报》，在他招待客人的时候，博客写手集体的行为增加了他的压力。“过去，如果（饭店）有什么做的不好，顶多失去几个亲戚朋友（客人）”，格里克说，“现在一半的预留定位都来自网络，博客上的一个负面评价就能影响上千位潜在客户。”
当然，看上去这儿的问题并不是透明造成的。对某个餐厅大加批评的博客写手也许并不是普通的食客。他可能是不择手段的竞争对手，想在网络上击倒对手。他只是一个用马甲在网上发表言论的卑鄙的人。网络世界无边无际，但管束极少，在这里事情并不总是表里如一。评论者在谈到建立网络实名制的困难时，都会引用《纽约客》的一个漫画，它已经相当流行：“在互联网，没有人知道你是一只狗。”
美国正在经历着专业技术危机带来的阵痛，尽管数字技术也许不是这一问题的唯一原因。互联网对所有人开放，因此它可以成为一个很不错的平衡器。但是，当所有人的声音都具有平等的力量时，人们越来越难识别谁是受过培训，有经验和智慧的人，谁的声音真的值得倾听。今天，电视里充满了自封的专家，除了一个不错的发型以及一个好点的经纪人，他们还没有找到任何证据，就能对当下的大事和其他事件发表言之凿凿的看法。主流媒体逐渐将普通观众或读者和那些真正有见解及经验的人划上等号，这么做，让他们越来越贬低真正的专家。在美国移民政策及今天其他重大问题上，CNN花了很多时间去询问普通观众，而这些时间本可以花在倾听专家的分析上。这样的大众参与也许会满足观众的自尊心，让他们对电视台更加忠实。但这么做对提升观众对重要事件，尤其是复杂事件的理解则毫无助益。
很多人非常担心这种贬低专业技能的情况，他们害怕博客的出现会让世界上那些伟大的，已经被重重包围的报纸遭受致命一击。令人尊敬的报纸所发布的信息是那些努力追求真相，承诺公正客观的资深记者调查出的结果；而博客写手大概只希望自己的声音被更多人听到，除此以外没有承诺可言。2006年特雷弗??巴特沃兹在伦敦《金融时报》发表了一篇很全面的对博客的批评文章，其中，纽约的Gawker博客写手和主流媒体记者Choire Sicha清楚地表达了他的恐惧。Sicha称，只要你愿意抛弃我们今天从优秀报纸那里得到的很多东西，博客就会成为专业新闻的替代品。他问， “哪里有报道？可靠性又在哪里？很明显，博客群体已经准备好生活在一个没有战争报道，没有调查性报道……所有靠报纸才能得到的东西都消失的世界中。博客世界就像一个由专栏、信件和新闻线索组成的报纸。“很多人认为，只有当博客不再炒冷饭，而是原创出包罗万象的内容，并承诺准确，公正和品行高尚时，它才有资格替代伟大的报纸。”
真相和透明（1）
在互联网上，真相和可靠性对每个人的意义不同。在电子商城，除了伪善，公众可以原谅任何情况。有人不断地告诉我们坦诚就是一切。但是因为在网上你是谁不得而知，透明和真相就可能是相对的。在2007年的秋天，财经新闻中最轰动的报道之一就是微软可能会竞购广受欢迎的社交网站Facebook。《华尔街日报》的报道题目是“微软和谷歌两位巨神的战争”。微软最终赢了，获得了对Facebook注资2亿4000万美金的权利，即使网络的标准一贯夸张，这也是很罕见的。2004年，23岁的马克?扎克伯格在哈佛大学的宿舍里创建了Facebook这个网站，现在公司的估价已达150亿美元。网站开始只对被邀请的人开放，现在人人都可以使用它。网站已有4000万用户，并以每天20万人的速度增长。
除了残留的一点排外气氛以外，Facebook和其他社交网站比如MySpace的不同之处，就是透明。在Facebook，你必须用真名。大卫?柯克帕特里克最近在《财富》上写，“一种身份真实的文化成为了Facebook的基因。” Facebook上用户的互动是在朋友圈中进行的，大家彼此分享看到的人和事，枕边书，最喜欢的总统候选人等等事情。Facebook的魔力很大程度上是基于一个假设：你并不信任除了朋友以及朋友的朋友之外的人，无论是在线上还是线下。
柯克帕特里克预测，随着新服务出现，交流会变得更加容易，未来Facebook的透明将达到新的高度。他估计这种超级透明化对一些人来说并不是好事，尤其对于那些产品被用户否定的商人来说。但是关于如何自由共享第一手信息，那些常常登录Facebook的上百万人将来很可能会制定出一套自己的标准。2007年末，Facebook决定增加一项服务，将个人网购商品通报朋友圈，大约5000名用户集体抗议。抗议者们让柯克帕特里克知道了，他们觉得使用互联网是自己的事――比起不情愿的透明，人们更重视隐私。公司最终同意，在公布用户购买的商品之前，先征得他们的同意。
尽管柯克帕特里克和其他真正的成年人认为，在不可靠的互联网大海中，Facebook是一个真实的小岛。但一些早期的用户说，“还没那么快。”在《纽约时报》很逗人的一篇专栏文章中，最近刚从达特茅斯大学毕业的爱丽丝?马提亚斯说，“一大堆成年人来到这个网站，网站很快就让这个群体相信了这真的是一个纯粹为私友和职场朋友互相交流而设置的论坛。”
它不属于她的同辈人，不是的。马提亚斯写道，“到处都是喜剧：比起更新自己实质性的信息来说，让别人发笑更重要，这就是为什么成年人登录网站之前，虚假的个人介绍风行一时的原因。一个朋友公布了“她的状态”：喜欢上中国菜，她的个人头像就是一个外卖盒子。“她这样年龄的用户到Facebook是为了逃避现实。马提亚斯写”我一直认为它（Facebook）是一个网络社区剧院。“
无论真假，由于Facebook认识到真实性（的重要），它的价值被推上了巅峰。即便如此，网络上关于什么是真实这个问题仍然有着截然不同的观点存在。这是一个第二人生的世界、一个平台、一种游戏或者一种癖好，人们在此乐此不疲得创造一个不真实的自我，称其为“化身“，在键盘前花几小时时间贩卖空中楼阁，开设网络商店，买真实的商品，甚至和真人的化身产生虚拟爱情（而非和自己的配偶）。这似乎让我们看到”在互联网上，人们想要真实“这个观点的虚伪性。对于这个勇敢的新世界（里面居然有这样的化身！），我的理解是：有人想要真实，有人喜欢角色扮演和幻想。一些人无疑两者都想要。
真相和透明（2）
我认为，这里真的有代沟带来的不同。在我这一代人中，那些忽然有冲动想要在网上扮演星际公主的人应该去看看医生。而年轻一点的大部分都想知道在哪儿能买到他们扮演的角色穿的舞会裙和皇冠。我仍然不知道，在第二人生中花这么长时间最后是否会改变参与者对真实和虚假的定义。我们走着瞧。但第二人生提醒我们，互联网是很多事vs.很多人，真实性并不是每个人上网的目标（问问马提亚斯就知道了）。所以各取所需就可以了。
有一件事我能肯定：由科技主导的新一代透明化只会加速进行。它已经通过无数种方式改变了我们的生活，并将继续重塑我们。无处不在的手机已经让大城市里的公共生活变成了奇怪而异化的经历，人们打着手机，四处奔走，和除了你以外的人投入地谈一场感情。新科技让权利变得民主化，这对那些曾经靠传统方式独掌大权的人必然是个可怕的打击。2007年，编辑兼记者哈罗德?埃文斯在《华尔街日报》博客十周年的专题中谈到，所有的博客写手都有“全世界都能听见的扩音器”，他说到点子上了。无论博客的内容多么离经叛道、浅薄、平庸，它都有影响舆论的能力，因此对世界有了重大的影响力。――过去，普通民众想要表达观点时，唯一的方法就是给著名的报纸写信，那种影响力转瞬即逝，和现在这种大相径庭。因为博客写手拥有权力，所以无论愿意与否，组织都被迫对他们做出回应。如果不回应，等于放弃了对你的名誉和组织的掌控权，将它们交给一个绝无可能善待你的人。
暴露隐私大概是新一代的透明最令人不安的一个方面。这点我们每天都有感觉。只有被独自锁在一个没有窗户的房间时，我们才能觉得自己有了隐私。正如托马斯?L?弗里德曼在2007年6月27日《纽约时报》的专栏“全世界在观看“中写道的：”如今我们都是公众人物。“
那么，有能力让我们难堪的人，他们应该用手机拍下我们和销售人员争吵，或者对配偶动手的情形吗？每一天都可能成为《偷拍》节目的现实生活版――这是一个经典而饱受赞誉的电视节目秀，从50年代时就开始播放了。节目里，倒霉的人在不知情的情况下被偷拍，播出后，他们笨拙的举动会被所有观众看到。这是透明的阴暗面，大部分人即使在最可怕的噩梦里也不会料到。它就像住在玻璃房子里，被人一览无余。布拉德?皮特以及其他名人长年需要面对这种情况，虽然公众人物的身份会带给他们种种不适，但至少他们也为此获得了可观的报酬。
新的电子透明化还有其他特点，现在组织和个人正在慢慢了解和定义。负面消息传播的速度比过去快得多，而且犯的错一旦和网络挂上了钩，就会永远留在那里。比如迈克尔?理查兹在洛杉矶喜剧俱乐部那番带有种族主义色彩的大声叫嚷，将永远在YouTube及后来的类似网站上播出。当你Google自己或者组织的名字时，你可以雇人编谎话来解释出现的东西，但你无法让他们消失。破坏性信息在太空中存活的时间比垃圾填埋场里的塑料袋还长。别人如何评价你，你无法控制，但至少可以谨慎一点，不要损害自己的名誉。是的，现在我们必须在教育孩子的清单上加一个警告：“记住，互联网是永久的，因此不要把任何将来可能困扰你的东西放到Myspace上.“这和”不要边吃东西边说话“以及”不要拿着剪子到处跑“一样重要。
新的透明可能会像一个巨大的数字洛杉矶沥青湖，捉到并长久保存我们的过去；此外，它还有一个很大的问题――那些曝光的事情通常都是真的，这点很麻烦。哈罗德?埃文斯说，博客上的信息无论真假，都被打上了“网络传递半真半假”的标签。在这个组织及个人秘密都以博客速度全天放送的世界，我们比以往有更大的责任去检查和证实我们看到的事情。在这些事中混杂了谎言、城市传奇以及曲解，他们的份量和真相一样多。此外，一般来说我们无法确定网上某个奇闻的真实来源。比如说最近我们知道了，一些公司经常在维基百科上添加他们的词条或者删掉一些信息，而且不留下任何蛛丝马迹。在互联网中，宣传活动经常伪装成事实的样子。有一个经典的例子：很多###教徒的网站上都有一个虚构的残忍的种族主义人物，警告所有犹太人，在911那天远离世贸中心。互联网是一个毫无感情的传送系统；它并不关心交易的是启蒙思想还是谎言。
最后，政府和其他机构以及个人必须找到方法，获得真实的网络信息，正如之前他们必须修改鉴别方法，来鉴定签名和100美金支票的真伪。2007年，在韩国，有网络告密者揭发说，一些名人所谓的文凭其实是假的，这在一个崇尚名牌大学文凭的国家是极坏的行为。在这之后，韩国不得不努力解决这些问题。这些骗子中有一个是出名的艺术历史学家，一个著名的厨师，甚至还有一个有名的佛教徒。2007年9月，韩国一位防止此类欺诈再次发生的检察官告诉《纽约时报》，“在我们更多地和假冒奢侈品作斗争之前。现在，我们进入了一个知识社会，必须先处理假知识泛滥的问题。”
无疑，新的透明正在以一种我们不曾料到而且有待了解的方式改变着我们。新的现实是，有上百万烦人的摄像机，很可能通过网络重翻旧账，此外还有其他种种不满，它迫使我们必须采取措施，适应现实，否则就只有被逼疯。将来，恰巧经过的路人甲都可以监控我们，而且这种情况是全天候的，到那时会发展出一种新的礼仪，允许我们在这种情况下较为舒服地生活。也会出现一些新方法，减少无处不在的手机带来的烦恼，如果网上有人对你不满，盯上了你，也会有方法来缓解因为他的报复给你带来的伤痛。但在那之前，我们不得不倍加小心，而且要锻炼出更厚的脸皮。因为摄像机不会立刻消失，所以我们不得不找出一种方法拉上“玻璃房子“里的百叶窗，要是我们的脑子里也有百叶窗就好了。