变革需要情感理由
——齐普·希思专访

一位一流组织行为专家在谈话及其新书摘要中，说明变革常会止步不前的原因，以及高管如何运用心理学，不断推动变革进程。

2010年4月

本文包括：

• 第 1 页
  • 附文 1： 齐普·希思履历
• 第 2 页
  • 附文 2： 《应变》摘录：创造一种身份特征
  • 附文 3： 《应变》摘录：杜绝不良行为

• 致函编辑

齐普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）的新书《应变：变革困难之时的变通之道》(Switch: How to Change Things When Change Is Hard)，讲述管理人员如何借助心理学家关于大脑工作原理的大量研究，来更有效地促进变革。在《应变》的第一章中，两位作者表示，他们最希望帮助“没有多少权力或资源的人”。但此书的观点与高管也有很大关系。希思在与麦肯锡的 Allen Webb 进行的访谈中，就《应变》之道向 首席级高管作了说明。本访谈录中会引用摘自此书的两个案例。

齐普·希思履历

齐普·希思

已婚，育有两个孩子

1986年毕业于德克萨斯A&M大学，获得工业工程学士学位

1991年获得斯坦福大学心理学博士学位

目前是斯坦福大学商学院的组织行为学教授

与其兄弟丹·希思合著《让创意持久发挥作用：成功与短命的创意》（Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die）一书，已翻译成27种语言；在《认知心理学》（Cognitive Psychology）、《组织行为和人类决策过程》（Organizational Behavior and Human Decision Processes）以及《经济学季刊》（Quarterly Journal of Economics）之类的学术出版物上发布研究成果，包括《科学美国人》（Scientific American）、《金融时报》（Financial Times）、《华盛顿邮报》（Washington Post）和《名利场》（Vanity Fair）在内的出版物上也有对其研究成果发表的评论

是《斯坦福大学社会创新评论》（Stanford Social Innovation Review）编委会成员

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：能否请您简要总结一下《应变》的中心思想，以飨尚未阅读此书的读者？

齐普·希思：此书的中心思想是人们思考任何问题的方式存在两个方面。我们的大脑有理性、善于分析、解决问题的一面，由此产生的想法可能是“我要少吃。”但大脑还有情感的一面，痴迷于一时的冲动或感到舒适的常规行为，由此产生的想法是还想再来一块饼干。在工作中，理性的一面可能会认为：公司需要改变发展方向。但情感的一面却安于旧思维和旧的销售方式，对公司变革能否成功深感焦虑。

对于这种矛盾，我最喜欢引用心理学家乔纳森·海特的比喻，他经常谈论人骑象的例子¹。骑象人代表我们有分析、有规划的一面。骑象人决定“我要去某个地方，这是我要走的方向，”然后就出发了。然而，象提供了行进的动力，代表的是情感的一面。骑象人可以试着去引导象，但在意志的短兵相接中，象总是会占上风，因为象的优势是体重6吨。因此，无论是在生活中，还是在组织里，要实现变革不但要对骑象人指点迷津，而且还要对象进行激励，以使其踏上征程，从而使得思维的两个方面协调一致。当然，象的行进路线也很重要。在象不够积极的情况下，高管可以设定路线，营造环境，扫平道路²。

《季刊》：在帮助企业化解这些冲突，扫平变革之路的过程中，高管的正式权力起多大作用？

齐普·希思：骑象人和象的冲突可能是不可太倚重正式权力的一个原因。对于企业为什么必须改变战略方向，人们仅从理性上理解这一点还不够。人是需要激励的。

我们典型的沟通方式主要是（而且在很多情况下几乎仅仅是）针对骑象人而沟通。这种沟通在阐述变革的理性缘由，且有赖于通过正式权力来实现。政府中的立法委员都有更改立法体系中有关规则的正式权力。例如，美国国会曾将美国车速上限改为55英里/小时。但这种变更自动改变了人们的行为了吗？作为父母，正式权力改变了十几岁子女的行为了吗？

从理性的角度来阐述我们必须变革的理由，然后下达命令，规定变革的内容，这并不够。如果这样做有效的话，更多的企业就会取得战略性转变的成功。正式权力极其有用，但如果我们一开始就行使正式权力，骑象人和象很可能还未协调到一起。如果我们仅靠正式权力来引领变革，人们可能会跟不上——人们知道他们必须改变，但积极性还没有被激励起来。

注释：

¹《幸福假说：以现代科学检验古人智慧》(The Happiness Hypothesis:Putting Ancient Wisdom to the Test of Modern Science)，伦敦：William Heinemann，2006年。

《季刊》：您认为高管误用了哪种正式权力，有没有别的更有效的办法呢？请举例说明。

齐普·希思：我们来考虑下变革计划通常如何推出。在许多企业中，有关变革计划的PowerPoint演示文稿中会有35张幻灯片用于分析变革的理由。但演示文稿中却没有任何内容来阐述如何帮助雇员相信“我们就是能成功实现这项变革的那种人”。

通用电气公司开始谈论“绿色创想”时，解决了这一问题。首席执行官杰夫·伊梅尔特说：“寻找可持续性更高的经营方式，这种社会发展趋势显而易见，如果能乘此东风，我们就会为将来的发展而占得先机”。通用电气公司开展了一次绿色审核，找出他们已有的在业内一流的绿色产品，并开始对雇员突出强调这些现成的绿色产品的领域。LED³照明系统（可以发出很亮的光，但所耗电力仅为其他系统耗电量的10%）就是这样的领域。然后，通用电气公司就说：“我们就是能在这种日益注重可持续性的新业务环境中获得成功的那种人”。这样，就激励了象。

《季刊》：您在《应变》中用“亮点”一词描述内部成功事迹，如通用电气公司的LED系统，能否多谈谈亮点的作用？

齐普·希思：许多公司都通过以其他企业为基准并借鉴其规程或做法来努力改变自身。以其他企业为基准，本质上是告诉各个企业去仿效通用电气公司、苹果电脑公司或耐克公司，这很有讽刺意味。正如《倾心关怀》(Wired to Care)⁴的作者Dev Patnaik曾经对我说过的那样，我们知道，这从个人层面上讲，不起作用：当家人说“要像你兄弟那样”时，我们会抵触。“亮点”的原则是，你不应该努力去仿效苹果电脑公司，你应该尽量仿效最佳时刻中的你自己。想想自己过去做过的事情，或者现在正在做的事情，这样，特别管用。

尤其是在变革的情况下，人们都有注重消极面的倾向。有大量研究成果都可以证明这种注重消极面的倾向——例如，如果问体育爱好者周末发生了什么事情，他们念念不忘的就是最喜欢的队输掉的比赛。所有公司都过于关注问题，而不是多看“亮点”。

我无意说基准化毫无价值。但如果你相信企业因文化、能力和结构而异，那么，想要让自己去仿效另一家在文化、结构和能力上大不相同的公司，这就令人匪夷所思了。注意自身亮点的主张，至少是另一种行之有效的方法。

《季刊》：如果用“置之死地而后生”的方式来激励人们，变革就更容易一些。您对这种观念怎么看？

齐普·希思：这是最糊涂的商业行话之一。“置之死地”的构想认为，人们只是在感到恐惧时才会图变。但恐惧作为一种情感会让人视野狭隘。警官们将其称为“只盯武器心理”：刑事案的受害人往往能详细描述攻击者所使用的武器，但对攻击者是高还是矮，是否有胡子，一概说不清楚，因为他们注意的是令其感到恐惧的事物。

这种狭隘的视野在变革时破坏力极强。如果一切工作基本上都很令人满意，只是需要改善执行效果，那就可以向人们敲警钟，大家的执行效果会更好，执行速度也会更快。但这并不适用于变革的大多实际情况，在变革的情况下，你需要开展一些以前从未做过的新工作。在这种情况下，恐惧是最糟糕的激励因素，因为它会使人们更加努力地去做以前做过的那些事情。

《季刊》：您在《应变》中用大量篇幅讨论“身份特征”，为何身份特征如此重要？

齐普·希思：我的斯坦福大学同事Jim March说，有两种截然不同的决策逻辑。一种是后果逻辑。我们在商业上非常擅长于通过改变后果来改变行为。如果我们想让客户增加购买量，我们会降低价格。如果我们想让销售人员卖出更多产品，我们提高他们的奖金。但另一种逻辑是身份逻辑。我们在生活中许多经过深思熟虑后做出的决策，都是因为身份，而不是后果。我们的新生儿晚上啼哭时，我们不会去进行净现值分析，琢磨一小时的睡眠会多有价值。我们会起床哄孩子，因为我们是尽心尽责的父母。

这在在生意场上也很有用，尤其是推行变革的情况下：如果我们能把握好身份特征的力量，那就有助于激励大象，使其踏上漫长而艰辛的征程。推行变革的情况下，需要创造性和灵活性，而这两种特质更有可能来自于身份特征，而不是来自于后果。集中大家的注意力时，基于后果的逻辑作用极大，但出于同样的理由，这也可能适得其反。例如，如果通过刺激措施去促使大家销售大量的抵押贷款，大家会去这么做。但大家未必把恰当的贷款贷给了恰当的人群。

《应变》摘录：创造一种身份特征

Brasilata 是巴西的一家钢罐生产商，拥有1.7亿美元的资产，这家生产商创造的身份特征确实变成了它成功的引擎。罐制造业相对成熟，没多大的增长或令人兴奋的事情。但 Brasilata 打破了这种沉闷的局面，挣脱了令人裹足不前的陈规。实际上，这家生产商是拉美公司中因创新而最负盛名的公司之一。

金属罐公司是如何成为知名创新者的？Brasilata 创始人受到日本汽车制造商（如本田和丰田）的思想启发，这些制造商让一线员工感受到自己对自己的工作成果有所有权感。1987年，几位创始人推出了他们自己的雇员创新计划。

新身份是这项计划的核心。雇员都被称为“创新者”，而且公司还要求新雇员签订“创新合同”。这不只是安慰人的话。员工们面临的挑战是寻求如何创造更好的产品、改进生产流程、降低成本的创意。公司开发了相应的系统，以便员工更方便地提交创意。这项计划的成功令人喜出望外。员工在2008年总共提出了134,846个创意，每位创新者平均提出了145.2个创意！

这些提议往往引出新产品的开发。例如，2008年底，该公司提出了一种旨在用于运送易燃或危险液体的钢罐的新生产方法。为了达到联合国标准，此类钢罐必须能承受从大约四英尺高处落下所产生的冲击力。大多数公司都通过加厚金属层来解决这个问题，原料用量因此而增大。这种加厚的钢罐如果是边角落地，甚至还很容易裂开。Brasilata 的创新者从受到冲击时会塌陷的汽车保险杠中找到了灵感，提出了一种新设计。新的钢罐受冲击时略有变形，从而减小关键接缝处所承受的压力。这些钢罐既能在落下时承受更大的冲击力，又能减少钢罐的用钢量。

创新者们还引领该公司闯过了一些紧要关头。2001年，巴西政府迫于严峻的能源危机对所有企业设置了严格的用电配额。为了应对这种情况，Brasilata 雇员提出了几百个节能创意。Brasilata 的能耗几周之内减少了35%，从而将能耗降到配额以下，这样，该公司还能将多余的能源转卖出去。

我们要记住一件事情：这种发明家的身份推动了该公司业务取得成功，并提高了雇员的满意度，但这种身份是设计出来的。没有任何一位 Brasilata 雇员生来就是发明家。这种身份是企业介绍给他们的，但他们决定，这身行头值得穿，因为那是自豪感和力量之源。

在我们心中，大多数成功的企业都有与众不同的身份特征。我的脑海中能浮现出沃尔玛公司、西南航空公司或IBM雇员的特征。但我很难勾画出这些公司的某些竞争对手的特征。英特尔公司最近在全美国推出了一项广告活动，其中就有该公司的雇员。这一广告活动名为“我们的明星，有别于你们的明星”。Ajay Bhatt是USB的发明者之一，在广告中走进公司餐厅，周围都是雇员们仰慕的眼光。这一广告活动的宣传重点是，英特尔公司内部的价值观可能不同于外界的价值观，但如果要成为下一个Ajay Bhatt，想为英特尔公司工作，您的才能就会在这里受到重视。Brasilata公司就是另一个通过赋予雇员身份特征认同感来激励员工的绝佳范例。

《季刊》：高管怎样才能创造恰如其分的身份？

齐普·希思：高管们用不着虚构身份，因为可以从亮点入手。例如，Lou Gerstner加入IBM时，IBM的“大铁块”（大型计算机）已经销售了很长时间。但也有一个分部销售未必涉及IBM硬件的解决方案。对客户来讲，IBM雇员有能为客户解决问题的这一身份特征。Gerstner把握了IBM已有的那一专长，进而推出了IBM的战略。

作为高层领导，你希望利用自己的平台，表扬像Ajay Bhatt那样创造并维持本公司身份特征的人。在Brasilata，人们讲述来自一线员工的伟大创新的事迹。在基于身份的逻辑中，我们会为了维护某种身份而琢磨“同类人”的行为方式。宣扬成功的案例研究正是公司应该做的事情。

《季刊》：您刚才说，象的行进路线很重要，能否详细说明一下？

《应变》摘录：杜绝不良行为

Rackspace 为其他公司托管网站，用服务换来的回报也是盆满钵满。但该公司对客户却不总是那么友好。该公司的创始人 Graham Weston 说，Rackspace 一开始就采用“拒绝服务”的业务模式。将客户服务互动视为成本，因而，要最大程度地减少这类成本——为防止电话铃声响起而设置的路障越多，利润就越高。

后来，1999年秋天，来了一个电话。一位客户尝试拨打 Rackspace 的电话寻求支持。他按5求助，但却播放了一封语音邮件，内容是“请在此留一封语音邮件，但我们不常查看语音邮件，因此，您最好向我们发送电子邮件”。他很不情愿地发了一封电子邮件，但 Rackspace 从来没有答复过。在如此激怒这位客户几次之后，这位客户大发雷霆，他做了一些走访调查，终于在 Weston 所拥有的一家房地产企业的办公室里找到了Weston。Weston 答应对此事进行调查。

Weston仔细查看了越来越愤怒的一长串电子邮件。他 说，“我很受震动，对客户所反映的事情，我们本可以轻松解决。我在想，我们为什么不能提供良好的服务，让客户高高兴兴地呢？”Weston 知道，他的团队回避客户，长此以往，企业是维持不下去的。“我们来了个180度的大转弯”。

Weston 雇用了 David Bryce，让其领导客户支持部门。一与自己的团队会面，Bryce 就宣布 Rackspace 会转变态度，从以前惧怕开展客户支持工作，转变成热爱客户支持工作。他将自己的远大抱负做成横幅，贴在墙上：“Rackspace 全心全意地提供支持。”这段话立即引起了强烈的反响。

当然，这只是口号，但也采取了相应的措施来支持这一口号。Weston 首先整改公司的业务模式。提供优质服务难免会推高成本，如果 Rackspace 既要提供优质服务，又要采用尖端技术，那价格就会定得过高。因此，Weston 敦促公司放慢技术进步的步伐，这个决定非同寻常。“我们不想追求最尖端的技术。我们笃信标准化。我们要集中精力，有所为，有所不为”，他如是说——这是骑象人的明确方向。

Weston 和 Bryce 所采取的最有效的变革措施大概也是最简单的措施。Rackspace 与所有托管公司一样，也有来电排队系统。（“您的来电对我们很重要。请按1播放提示录音，如果这些提示对解决您的问题没有帮助，请按5，给我们留言，但我们不会回复。请按8，返回上述选项”）。来电队列大概是最基本的客户支持工具。Weston 抛弃了这个工具。

“客户来电则表示他们需要我们的帮助，我们必须接电话”，他说。没有来电排队系统，就没有安全网；电话铃会一直响到有人接听为止。对于 Weston，这是服务道德规范的重要象征，客户遇到问题时，我们应该在客户而不是自己方便时处理问题。Weston 杜绝了回避客户的行为。

随后，该公司又推出了“紧身衣奖”，奖品中有真正的紧身衣，授予那些全心全意提供服务，简直到了热衷地步的雇员。（这是一种对大象有吸引力的身份：我们是狂热者，这让我们与众不同。）果不其然，2008年《财富》杂志“最佳雇主”排行榜中，Rackspace 再度榜上有名。

到2007年底为止，Rackspace 平均每周与客户沟通三次。公司对服务的重视得到了回报。2001年，该公司成为率先扭亏为盈的因特网托管公司，此后六年的平均年增长率为58%。到2008年底为止，该公司超过了美国电话电报公司，成为业内毛利最高的公司。

是什么转变了Rackspace 客户服务人员的特点？根本就没有什么转变因素。他们只是在新的环境中工作。（忽视客户）的旧行为很难再有市场，而（为客户服务）的新行为找到了更易于生长的环境。看似一个特点问题，但往往是一个环境问题。

齐普·希思：Rackspace是一家因特网托管公司，是我们的研究对象之一。该公司的董事长Graham Weston用其权力清除了变革道路上的障碍——一个令雇员以懒散的方式回应客户需求来电的电话排队系统。他还用自己的权力，不采用最尖端技术而简化了战略。这似乎令人心惊胆战，尤其是对一个技术公司而言。但Weston说，我们想要采用朴实无华的技术，因为我们会以服务取胜。

大量行为经济学方面的研究成果表明，选择余地太大，会使人麻痹。尤其是在变革情况下，释放变革所需的创造性在很大程度上可能就在于简化内部流程。Weston一旦想清自己的战略，便简化了Rackspace的工程部门，而提高了客户服务人员的地位。

《季刊》：有时变革很难，领导者如何营造一种环境，让大家从中把变革道路上的失败看作是学习的机会？

齐普·希思：在任何组织变革的情况下，都会遇到挫折和迷茫。大型组织的变革计划中都有规划阶段和执行阶段，但其间，却没有在黑暗中徘徊恍惚的阶段。我们自以为，会从规划阶段直接跃进到辉煌的执行阶段。高层领导应该让大家意识到，困难在所难免，但困难不会阻止我们取得最终的成功。

我们在《应变》中讨论了设计公司IDEO，该公司经常要解决这种问题，因为该公司往往要设法培训顽固的官僚主义组织，以便设计出更新颖的产品。一位IDEO公司的设计人员草绘了一张心态图，预测了雇员在一个项目的不同阶段的感受。这是一条U形曲线，开头的峰顶标着“希望”，末尾的峰顶标着“信心”。中间是被称为“领悟”的下沉的低谷。从IDEO公司的经验来看，创新团队总是有感到士气低落的时候。但最终还是会找到答案，所以，如果创新团队受到挫折时仍坚持不懈，情况就会好转。每一位管理人员都应该在变革过程中偷师IDEO公司的心态图，因为每一个变革过程都会按那样的顺序经历心态变化。

《季刊》：对那些设法促进变革的高管，您有什么建议？

齐普·希思：要注意从情感的角度提出变革的理由，而不只是从分析的角度提出理由。扩大“亮点”成功事迹的影响范围。用自己的高层领导权力铺平变革道路。下属已准备好承担自己的责任，但如果系统或规程有碍于变革，你就得运用权力来消除障碍。