如何建立你的关系网（下）

通过共同活动加强社会关系

打破类我原则和邻近原则的最佳办法是，按照共同活动原则（shared activities principle)建立社会关系网络。强大的社会关系网络不是通过非常随意的交往建立起来的。你必须借助一些有着较大利害关系的活动，才能把自己和其他不同类型的人联系起来。我们还是来看看比尔•盖茨的那个例子。玛丽•盖茨和约翰•埃克森之间的联系不是靠随意的闲谈建立起来的；他们能够彼此信任、互相交换非公开信息，只不过是因为他们同为一个非营利组织的董事会成员、从事着同一项活动。事实上，任何经理人都可以参加各种各样的共同活动并从中受益，包括运动队、社区服务团体、跨部门行动、志愿者协会、企业董事会、跨职能团队和慈善基金会等。理解共同活动对建设社会关系网络的作用，秘诀在于要认识到并不是所有的共同活动都同样有建设性。像玛丽•盖茨和约翰•埃克森同在一个非营利机构的董事会任职，这样的共同活动不仅能够激发参与者的热情、使得双方有必要的相互依赖，而且还牵涉到一定的利害关系，因此更容易产生一个像保罗里维尔的个人网络那样强大的社交圈子。实际上，如果一个人对某项活动非常入情，哪怕他再忙，也总能找到时间去参加。而当要依靠别人的协助才能把事情办妥时，参与者很快就能彼此之间建立信任，哪怕他们之间有着很大的差别。最后，活动中还会存在利害关系，比如说争夺一个奖项、打破一项个人纪录或者实现一个长期目标等等，这就让参与者有了共同庆祝或者相互安慰的机会，从而能够让彼此觉得对方将是一直忠实于自己的朋友。因此如果从建立社会关系网络这个角度来看，独自跑步对你的帮助远不如参加一个跑步俱乐部那样大。如果你能和俱乐部成员一起参加比赛训练的话，你就能和队友建立非常牢固地联系。共同活动能够把形形色色的人用一个共同的兴趣点凝聚起来，而不是把有着相似背景的同类人联系到一起。共同活动还能让你在各种情况下观察你的交往对象，它能过让你看到参与者不经掩饰的行为，以及对突发事件的自然反应--而这些东西是你在商务午餐中或办公室会议上看不到的，因为人们在那些场合的言行举止都经过刻意的修饰和反复的演练。还有，由于这些反应都是自然产生的，更容易被认为是展现了参与者真实而稳定的性格特征。也就是说，参与者在其他事物（包括商业活动在内）上也会延续这样的一贯风格。最后，由于彼此庆祝成功和相互安慰能形成忠诚的纽带，所以即使是差异巨大的参与者也能拥有一种机密的合作关系--如果不是因为共同参加这项活动，他们更本就不可能有机会形成这样良好的关系。

托德•雷丁（Todd Reding)是一名非营利机构的客户发展经理，它就亲身体会到了参加共同活动的好处。他一有机会就会通过参加常规商务环境以外的共同活动，结识一些潜在的捐赠人。有一次，雷丁对一个潜在捐赠人酷爱的竞技性滑水露出兴趣后，被邀请去亲自作一下尝试。在尝试过程中，那人还花了好几个小时教他掌握高难度的弯道滑水技术。每滑完一次，它就把雷丁在动力船的绳子缩短一点儿，这样就能使拐弯变得更急、更快。虽然两人的背景不同，但是在一起观察了对方面对突发情况时的反应，以及在情绪上共同经历了从失败到成功的巨大波折之后，他们很快就开始信任对方了。共同活动还能通过改变参与者惯常的交往方式，把背景不同的人联系起来。这是指让他们摆脱平日在企业里扮演的既定角色--下属、客户经理、助手、财务高手、专家或是总裁，并让他们由此脱颖而出。雷丁那种“我敢于接受挑战”的行为就把他自己与其他客户发展经理区别开来，而那个潜在的捐赠人借此也能了解他的性格，这对于他能不能放心把钱交给雷丁所在的机构至关重要。同样，这名捐赠人在更加信任雷丁之后也透露更多关于自己经历的信息，这有助于雷丁修改他最初的方案，并最终拿到捐赠。让我们再来看一个例子。本明杰•威克斯（化名）是某人寿保险公司的一名经理人。他学会了如何把工作环境转化为共同活动，从而与上司建立了更加紧密的关系。威克斯原来接受的是诉讼律师的培训，所以它充分发挥自己沟通的特长，为公司里更高职位的一位经历撰写发言稿。通过这项共同活动，他和该经理超越了一半上下级关系，建立了更加密切的联系，共同分享工作中的兴奋与苦恼。在合作撰写发言稿的过程中，用威克斯的话来说，他们彼此了解到对方的“盲点和能力范围”，甚至双方都没有意识到自己把这些信息给透露出去了。这种交往让双方都暴露了弱点但是也向对方证明了自己值得信赖。威克斯很快就发现自己充当了上司与公司其他人之间的桥梁。“他们知道，我是那个理解他们工作方式的人。”威克斯这样总结说。从本质上说，共同活动原则既有类我原则和邻近原则的优点，同时又避免了这两个原则的弊端--低效率的社会关系网络和重复性建设。。

    相比之下，还有许多创意虽然也都不错，却因为没有传达给合适的人而渐渐湮没于世。此时，也许你会慨叹自己没有比尔·盖茨那样的好身世，有一个可以给自己事业以帮助的母亲。但是，说不定你的朋友，或者朋友的朋友认识的人也能给你提供一个改变一生的机会。要建立一个有效的社交网络，首先必须对自己现有的网络做个诊断。作者提供了一个简单的表格工具来帮助读者做这种自我诊断，其中的重点就是要找出社交网络当中的信息中间人——即介绍你和你的主要交往对象认识的人。

我们的研究表明，如果主要交往对象中有65%以上是你自己结识的，那么你在建设自己的社交网络时很可能用的是类我原则 (self-similarity principle)，这样形成的社会圈子可能就会过于狭隘。所谓类我原则，指的是你在结交关系时倾向于选择那些在经历、教育背景、世界观等等方面都跟自己比较相似的人。显然，你更加容易信任那些以同样的方式来看待世界的人，你感觉到他们在形势不明朗的情况下会采取和你一样的行动。更重要的是，和那些背景相似的人共事，通常工作效率会很高，因为双方对许多概念的理解都比较一致，这使得你们能更快地交换信息，而且不太可能质疑对方的想法。最后一点，与自己观念相似的人一般都会认同你的观点，从而满足你的自尊心。然而上述种种好处带来的效用会递减，甚至最终可能起到负面作用。相似性太强会限制你对不同信息的获取，而广泛搜集不同信息对于激发创造力和解决问题都是非常关键的。

现在让我们再回到那一张分析标上来，看看中一栏写的都是那些中间人的名字。确定你的中间人是谁很重要，这样能让你发现是哪些活动让你和他们建立联系的，并找到进一步发展关系的方法。你列出的中间人可能并不拥有很大权势，比如说是某家公司的CEO或是某个律师事务所的合伙人，但是你至少可以接触到他们，而且他们也跟你目前的圈子之外的许多人有着良好的关系。

再重点看看中间一栏里名字出现过多次的人，想一想你是怎么认识他们的。附栏：如何划出你的社会关系网”中的那张表格，就是本文作者之一布赖恩·乌奇的人际关系的一部分。这张表揭示出史蒂夫·奥尔托普（Steve Alltop)是乌奇社交网络中的一个重要中间人，因为是他介绍乌奇人是西北大学的格雷格·邓肯和亨利·毕能。那么奥尔托普和乌奇又是怎么认识的呢？不是在某个商业场合，而是在临时组织的玩壁球的活动中凑成了搭档后认识的。在他们又打过几场球后，奥尔托普请乌奇替自己参加其他一些壁球比赛。乌奇就是在这些比赛中认识了毕能和邓肯，这两个人现在都在乌奇的职业生涯中起着重要作用。

像奥尔托普这样活动能量巨大，并且愿意分享自己广泛交友圈的中间人被称为超级联系人（superconnector)。奥尔托普不仅是西北大学高级音乐讲师，而且兼任该校交响乐团指挥。作为乐队的智慧，他参加了该校许多重大活动，包括专业研究生院的毕业典礼，以及重要捐赠人和社会名流的欢迎仪式。从本质上说，奥尔托普从事的职业就是一项大型的活动，他交游甚广的原因也是归于这项活动本身，而不是他在乐团中的正式职权。

要建立一个具有丰富社会资本的网络，就应当培育者这类神通广大的中间人——这些人其实并不掌握一般人都看重的正式职权。例如托德·雷丁的网络中有一个重要的中间人就是律师皮特·巴雷特（化名），他们是通过某个非营利机构的董事会认识的。雷丁在芝加哥、艾奥瓦和阿肯色等许多地方的重要工作伙伴是由巴雷特介绍的。

我们经常被问到这样一个问题——在自己意识到中间人所起的作用之后，要不要把这些情况告诉中间人。这需要从两个方面来考虑。一方面，告诉中间人他对你的社会关系网络十分重要，可能会改变你们俩之间的关系，因为这个中间人可能会觉得他被你利用了，或者会想要得到一些你无法给的东西作为回报。但是另一方面，这样做又能巩固你们之间的关系，因为根据我们判断，表示感激和诚意是社会关系网络当中的最佳行为准则。
当雷丁认识了向巴雷特那样的中间人之后，他公开对他们帮助自己结识新的朋友表示感激。他说，这些中间人总是感到非常高兴，愿意继续帮忙。同样，乌奇告诉奥尔托普他其实是一个超级联系者，这着实让奥尔托普看到了发展自己事业的机会。在对社会关系网络的运行机制有了新的认识之后，奥尔托普决定接受怀俄明州夏延交响团的邀请，出任该团的指挥。他接受这个职位，不仅因为多于他来说确实是一个很好的机会，而且还因为该团的许多乐师在乐团的演出淡季还能参加其他其他一些知名乐团的演出，所以奥尔托普意识到通过这个乐团建立的联系能够把自己带进那些乐团的视野。果不其然，奥尔托普在夏衍乐团刚刚工作两年，他的社交网络就给他带来了回报——虽然并没有学会指挥什么特别的新乐曲，也没有在指挥才能方面变得更加出色，但他却被邀请参加意大利博洛尼亚市（Bologna)为期一周的古典音乐节担任乐队指挥，这是一个能够吸引大批记者和摄影师、被电台和电视台广泛报道的盛典，奥尔托普由此把自己的社交网络扩大到了一个更大的范围。

研究表明，如果你能建立一个充满信任，交往对象多样化的社会关系网络，并且通过中间人区扩大自己的交友圈，就会把自己对信息的掌握从知道什么（what you know)提高到认识谁（whoyou know)的层次。