教你赚人生第一个1000万（下）
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 21:53:28
(2007-12-09 15:42:01)
教你赚人生第一个1000万（下）
你创办个企业,凭什么能存活?
我猜很多人,都会回答:“因为我有个好点子!”呵呵,这很对,绝大多数人都是因为脑中出现了个好点子,认为“有市场”,所以准备创业。然而,这只是一个“起点”,那么“终点”呢?就是“为顾客创造的价值”。
没人能为所有顾客提供所有价值是吧?这对创业者来说,就意味着“创业机会”。
压强原理
我住的小区有一个小型便利店,非常非常小,比常规的7-11便利店还小一半面积。
我偶尔炒个鸡蛋,发现家里没葱,打个电话,5分钟后,一根5毛钱的葱就送上门了。没盐没鸡蛋,也是快速送货。基本上我现在已经懒到,晚上想吃点水果,就拨个电话,有时候都不是我想吃什么,而是问“你今天进了什么水果啊?给我随便送点好了。”
这个小小便利店,就专门为小区内五六栋楼的住户,提供日常商品。你可能问了:“恐怕一根葱那五毛钱,每天卖几捆,也赚不到多少钱吧?单价和利润都太低啦!就算周转率高一些,但离赚1000万目标似乎有些遥不可及?”
我只说了他们靠“送上门,一根葱”之类的服务,来锁定我,还没说后面的招数——事实上,他们的一个战略核心,就是“把客户培养懒惰”。
检讨一下这半年来,我几乎没怎么去过离家不远的家乐福,那里虽大,但我懒得排队,更因为那里的商品,98%都是我不需要的,而我需要的2%商品,居然小便利店里都有了!这样一来,我为什么不变懒?凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼,走20分钟去家乐福买?
葱啊手纸,利润薄?有利润高的啊!例如红酒,小便利店里,整整两面墙都摆着,几乎没国产的,都是从二三百到五六百的日常餐酒级别。我靠,简直太准确了!这个小区老外极多,对欧美老外的中产(及往上)而言,红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务,更大大提高了“锁定度”。想想,一瓶红酒的利润,是不是超过了一卡车的大葱?
奶酪、熟食,也各式各样。水,从最便宜的农夫山泉,到伊云、巴黎、SPA,有气的、带咸味的,非常多,注意,一瓶柠檬味巴黎水的利润,恐怕超过一箱农夫山泉!恰恰这个小便利店,卖巴黎水比农夫山泉还快!
思考一下,准备创业的同学,我家楼下的这个小便利店策略,沃尔玛和7-11能学么?不但他们学不了,换一个其他居民小区,可能都学不了!
“压强原理”在这个小便利店身上得到体现,就是“别看我力量不大、实力不强,但我服务的人群极小、极准确,压强算下来,非常之大。”
事实上,这个小店的老板,已经开了好几家分店了,都设在北京最高档的楼盘社区内。老板十分敬业和精明。就算这几家店,货品也很大不同,因为不同楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘,欧美人多,有的楼盘,日本人多,还有的,都快成韩国人小区了。针对不同消费特征,她不断调整货品品类,总能狠狠抓住该小区的消费习惯,靠“送上门,一根葱”的“把客户培养懒”策略(理论上讲,只送一根葱,从成本上讲,是赔钱的),慢慢递进式地锁定这个楼盘住户的大量日常消费。
这么讲,有点感觉没?开个小便利店,没多少钱吧?(那两墙红酒,是值好几万,但都是红酒代理商免费铺货啊!)但综合一看,居然利润很好,周转率还很高!
竞争对手
大家是不是觉得这个小便利店挺牛B?不失为一个不错的创业项目?立马,问题就来了。
把小便利店的模式一分析,很多人都看懂了,关键词也找到了:目标客户狭窄而准确,为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱,服务上佳,定价稍高——谁让目标客户对价格不敏感呢?尤其红酒,牌子、年份太多,非常难以比较价格,多标个三五十块,几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了! ’
战略被人看透了,可小便利店的“壁垒”还未形成。例如地理位置壁垒,高档小区一楼的空房间还有很多能租到;进价壁垒?因为超大规模采购才能让供应商低头,小便利店那点销货量还不足以揉捏供应商;品牌忠诚度壁垒……就别提啦,小便利店哪有太多品牌可言?
本来,小便利店的老板,以为没人知道自己偷偷摸摸闷声发大财,她从来见人就说“生意多难做啊!每个月都赔钱”,就怕别人知道她这小便利店,其实每月利润三四万!结果,万恶的我轻轻松松就把她给出卖了……出卖了别的还好,偏偏把她的全套“价值主张”和“经营策略”给讲出来了,结果,引来另外一家和她采取相同策略的便利店也人住我家楼下了!
小便利店老板非常愁眉苦脸:这家新开的便利店整个一反面典型!不会别的,就知道靠低价竞争!你一根葱卖5毛,他就卖三毛九。虽说这个小区内的消费者对价格不敏感,但相同东西便宜点,谁都乐于接受。尤其是同质化的东西,例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等,确实应了那句老话——“没有5分钱买不走的忠诚度”。
小便利店的老板该咋办?
门槛低,当然竞争者跟进抄袭就很迅速。说白了就是,三岁小孩子赚到金元宝,谁不想抢啊?泰森拿着金元宝,你抢一抢试试?刘翔捧一金元宝,你追一追试试?所以小便利店面对着该死的低价竞争,要么学泰森之路,也拼价格,把丫拼死!所谓伤敌一千自损八百;要么学刘翔,一跳一跳的跳没影了,对手不明白你跑哪儿去了。
小便利店老板决定学习刘翔策略。
刘翔策略是什么?就是能力增长策略。相对的,泰森策略,是资金实力PK策略。能力往哪方面发展呢?小便利店老板发现,自己原有的顾客群,尤其是核心顾客群,都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的家伙。这些家伙有一巨大特征,就是怕死!比普通人怕得更强烈些。这时,小便利店就出现一个新的价值主张核心:绿色。我从小便利店买西红柿,送上来时,小伙计特意叮嘱我,这个西红柿比前几天的贵了三倍呢,不过可是“有机蔬菜”!完全无农药、无化肥,您生吃一个,就知道味道比那些化肥催起来的,新鲜太多了!
我一试,嘿,还真是。就这么着,我后来买西红柿、柿子椒、土豆,都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为,简直太好理解了,只不过没竞争的时候,小便利店没太仔细研究——例如,她店里的普通散装鸡蛋,就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼,把她逼急了,开始大打绿色牌,逐渐在消费者心目中,区别于另一家便利店,树立起“健康”的形象。
不过……这才刚刚开始,才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离,打个喷嚏时间都不够,就被追赶上了!咋办?
机会和能力的螺旋上升
小便利店在发掘出新的“绿色”机会后,发现自己还有个优点,是另一家便利店暂时比不了的——就是红酒销售!卖这个东西,你的销售人员必须懂红酒才行。而培训一个红酒促销员,通常需要几个月的强化培训:产地?年份?风格?是黑莓子还是偏巧克力风味?葡萄的种类有哪些特征?……这些东西,另一家便利店一时半会儿搞不定。
看,这就是能力的体现,在延伸中,发现新的机会,带来新的能力。
什么新的机会呢?卖红酒就是一个和顾客聊天的过程,这是给客户送其他消费品时不具备的。聊啊聊,小便利店老板就发现,有的顾客灯泡坏了半个月了,还没时间换新;有的呢,没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……目标客户都是一群“有钱没时间”的人!这很正常。
这时,小便利店决定推出新的服务:代客户换灯泡、交电话费、充燃气卡……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感,又不额外收费(当然换灯泡的灯泡钱,顾客自己付),小便利店把“便利”二字,从商品拓展到服务。这个阶段,虽然服务本身赚不到钱,但大幅增加了“交易机会”,起码给原来的卫生纸、洗洁精销售,带来了新增加——从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了,晚上把充完电的电卡送回时,“顺便”带来一瓶洗洁精,很顺理成章吧?随着服务能力的大幅提升,想想看,这时的小便利店,是不是更像个“小管家”了?顾客已经把她的电话号码,当成了“万金油”,什么小破烂事,生活的小需求,都叫她给办,她还真免费给办!
能不能拓展出新的细分市场?当然容易啦。我这种懒人,肯定不会自己洗衣服吧?肯定是叫洗衣店来送洗吧!小便利店推出洗衣取送服务时,我也乐于接受,理由有二:首先我并不愿意N多人出入我家,用生不如用熟,从安全角度讲,我也愿意用一家。第二,更重要的,小便利店并不是自己开洗衣店,而是提供三家给我选(其中就包括了我原来用的那家),她只管取送,但关键是比我原来获得的价格便宜!
明白这其中的玄机了吗?小便利店变成携程网了——通过携程订酒店,比自己单独去酒店拿的价格便宜,携程还能再从酒店方,收取一笔佣金。当小便利店拥有“大单”时,确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润,让给消费者一点点。
通过这个思路,小便利店一下子财源大开:小时工的清洁服务,皮鞋养护……拥有客户资源,就能转化为利润。这个时候,小便利店和它的抄袭者已经不能算是一对竞争对手了。壁垒形成了,级别岔开了,即使是零售那一部分,也可能被小便利店削得惨不忍睹……
呵呵,我们也可以把小便利店的思路,叫做“占领电话号码思路”。因为它的绝大部分生意都是通过一个电话号码开始的。
谁占领了那个号码,谁就尽占风流。战略具体化
我给出的这个案例,最大悬疑在于:能不能控制电话机?
小便利店通过那许多成本付出,只要最终控制了“电话机”,就垄断了客户资源,有了强大的议价能力:把洗衣店、家政服务的利润,生生抢走一半!洗衣店老板还得忍气吞声!看看国美电器和电器厂家的关系,就明白了。
但这些招数一开始时,它的竞争对手为什么不学?注意,看不清局势时,竞争对手不是什么都抄袭的!跟随战略要是个完美的战略的话,谁还干别的啊?
当竞争对手完全看清时,“先发优势”在很多时候已经形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。单独拿出某一个环节来模仿,都是不现实的,因为毫无作用——而整个价值链模仿,更不现实,因为首先模仿者要和被模仿者,起点和资源相似才行吧?
你相信那些大公司都完美发展、一步没错地快步走到今天吗?!请给自己一个大嘴巴,让自己清醒清醒!创业之初,最怕完全沉浸在“战略规划”的逻辑美感当中——战略只是“想”和“看”出来的吗?战略是事前适当考虑,事中边干边学,事后总结提高的结果!如果从便利店变身为服务小管家——这个战略假设能够成立,每一步该怎样走,跨大跨小,就是战略“具体化”的过程。
赚100万,抓住一两个机遇就差不多了。但真想赚1000万,只靠一二个“点子”就不大靠谱。我们谈到的企业战略、财务知识,以及便利店的发展思路,正是为了赚1000万而铺垫的武功。深刻领会了这背后的商业逻辑,1000万离你还远吗?
----摘自：《商界》2006年12期 作者：老 雕
教你赚人生第一个1000万（下）
你创办个企业,凭什么能存活?
我猜很多人,都会回答:“因为我有个好点子!”呵呵,这很对,绝大多数人都是因为脑中出现了个好点子,认为“有市场”,所以准备创业。然而,这只是一个“起点”,那么“终点”呢?就是“为顾客创造的价值”。
没人能为所有顾客提供所有价值是吧?这对创业者来说,就意味着“创业机会”。
压强原理
我住的小区有一个小型便利店,非常非常小,比常规的7-11便利店还小一半面积。
我偶尔炒个鸡蛋,发现家里没葱,打个电话,5分钟后,一根5毛钱的葱就送上门了。没盐没鸡蛋,也是快速送货。基本上我现在已经懒到,晚上想吃点水果,就拨个电话,有时候都不是我想吃什么,而是问“你今天进了什么水果啊?给我随便送点好了。”
这个小小便利店,就专门为小区内五六栋楼的住户,提供日常商品。你可能问了:“恐怕一根葱那五毛钱,每天卖几捆,也赚不到多少钱吧?单价和利润都太低啦!就算周转率高一些,但离赚1000万目标似乎有些遥不可及?”
我只说了他们靠“送上门,一根葱”之类的服务,来锁定我,还没说后面的招数——事实上,他们的一个战略核心,就是“把客户培养懒惰”。
检讨一下这半年来,我几乎没怎么去过离家不远的家乐福,那里虽大,但我懒得排队,更因为那里的商品,98%都是我不需要的,而我需要的2%商品,居然小便利店里都有了!这样一来,我为什么不变懒?凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼,走20分钟去家乐福买?
葱啊手纸,利润薄?有利润高的啊!例如红酒,小便利店里,整整两面墙都摆着,几乎没国产的,都是从二三百到五六百的日常餐酒级别。我靠,简直太准确了!这个小区老外极多,对欧美老外的中产(及往上)而言,红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务,更大大提高了“锁定度”。想想,一瓶红酒的利润,是不是超过了一卡车的大葱?
奶酪、熟食,也各式各样。水,从最便宜的农夫山泉,到伊云、巴黎、SPA,有气的、带咸味的,非常多,注意,一瓶柠檬味巴黎水的利润,恐怕超过一箱农夫山泉!恰恰这个小便利店,卖巴黎水比农夫山泉还快!
思考一下,准备创业的同学,我家楼下的这个小便利店策略,沃尔玛和7-11能学么?不但他们学不了,换一个其他居民小区,可能都学不了!
“压强原理”在这个小便利店身上得到体现,就是“别看我力量不大、实力不强,但我服务的人群极小、极准确,压强算下来,非常之大。”
事实上,这个小店的老板,已经开了好几家分店了,都设在北京最高档的楼盘社区内。老板十分敬业和精明。就算这几家店,货品也很大不同,因为不同楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘,欧美人多,有的楼盘,日本人多,还有的,都快成韩国人小区了。针对不同消费特征,她不断调整货品品类,总能狠狠抓住该小区的消费习惯,靠“送上门,一根葱”的“把客户培养懒”策略(理论上讲,只送一根葱,从成本上讲,是赔钱的),慢慢递进式地锁定这个楼盘住户的大量日常消费。
这么讲,有点感觉没?开个小便利店,没多少钱吧?(那两墙红酒,是值好几万,但都是红酒代理商免费铺货啊!)但综合一看,居然利润很好,周转率还很高!
竞争对手
大家是不是觉得这个小便利店挺牛B?不失为一个不错的创业项目?立马,问题就来了。
把小便利店的模式一分析,很多人都看懂了,关键词也找到了:目标客户狭窄而准确,为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱,服务上佳,定价稍高——谁让目标客户对价格不敏感呢?尤其红酒,牌子、年份太多,非常难以比较价格,多标个三五十块,几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了! ’
战略被人看透了,可小便利店的“壁垒”还未形成。例如地理位置壁垒,高档小区一楼的空房间还有很多能租到;进价壁垒?因为超大规模采购才能让供应商低头,小便利店那点销货量还不足以揉捏供应商;品牌忠诚度壁垒……就别提啦,小便利店哪有太多品牌可言?
本来,小便利店的老板,以为没人知道自己偷偷摸摸闷声发大财,她从来见人就说“生意多难做啊!每个月都赔钱”,就怕别人知道她这小便利店,其实每月利润三四万!结果,万恶的我轻轻松松就把她给出卖了……出卖了别的还好,偏偏把她的全套“价值主张”和“经营策略”给讲出来了,结果,引来另外一家和她采取相同策略的便利店也人住我家楼下了!
小便利店老板非常愁眉苦脸:这家新开的便利店整个一反面典型!不会别的,就知道靠低价竞争!你一根葱卖5毛,他就卖三毛九。虽说这个小区内的消费者对价格不敏感,但相同东西便宜点,谁都乐于接受。尤其是同质化的东西,例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等,确实应了那句老话——“没有5分钱买不走的忠诚度”。
小便利店的老板该咋办?
门槛低,当然竞争者跟进抄袭就很迅速。说白了就是,三岁小孩子赚到金元宝,谁不想抢啊?泰森拿着金元宝,你抢一抢试试?刘翔捧一金元宝,你追一追试试?所以小便利店面对着该死的低价竞争,要么学泰森之路,也拼价格,把丫拼死!所谓伤敌一千自损八百;要么学刘翔,一跳一跳的跳没影了,对手不明白你跑哪儿去了。
小便利店老板决定学习刘翔策略。
刘翔策略是什么?就是能力增长策略。相对的,泰森策略,是资金实力PK策略。能力往哪方面发展呢?小便利店老板发现,自己原有的顾客群,尤其是核心顾客群,都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的家伙。这些家伙有一巨大特征,就是怕死!比普通人怕得更强烈些。这时,小便利店就出现一个新的价值主张核心:绿色。我从小便利店买西红柿,送上来时,小伙计特意叮嘱我,这个西红柿比前几天的贵了三倍呢,不过可是“有机蔬菜”!完全无农药、无化肥,您生吃一个,就知道味道比那些化肥催起来的,新鲜太多了!
我一试,嘿,还真是。就这么着,我后来买西红柿、柿子椒、土豆,都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为,简直太好理解了,只不过没竞争的时候,小便利店没太仔细研究——例如,她店里的普通散装鸡蛋,就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼,把她逼急了,开始大打绿色牌,逐渐在消费者心目中,区别于另一家便利店,树立起“健康”的形象。
不过……这才刚刚开始,才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离,打个喷嚏时间都不够,就被追赶上了!咋办?
机会和能力的螺旋上升
小便利店在发掘出新的“绿色”机会后,发现自己还有个优点,是另一家便利店暂时比不了的——就是红酒销售!卖这个东西,你的销售人员必须懂红酒才行。而培训一个红酒促销员,通常需要几个月的强化培训:产地?年份?风格?是黑莓子还是偏巧克力风味?葡萄的种类有哪些特征?……这些东西,另一家便利店一时半会儿搞不定。
看,这就是能力的体现,在延伸中,发现新的机会,带来新的能力。
什么新的机会呢?卖红酒就是一个和顾客聊天的过程,这是给客户送其他消费品时不具备的。聊啊聊,小便利店老板就发现,有的顾客灯泡坏了半个月了,还没时间换新;有的呢,没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……目标客户都是一群“有钱没时间”的人!这很正常。
这时,小便利店决定推出新的服务:代客户换灯泡、交电话费、充燃气卡……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感,又不额外收费(当然换灯泡的灯泡钱,顾客自己付),小便利店把“便利”二字,从商品拓展到服务。这个阶段,虽然服务本身赚不到钱,但大幅增加了“交易机会”,起码给原来的卫生纸、洗洁精销售,带来了新增加——从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了,晚上把充完电的电卡送回时,“顺便”带来一瓶洗洁精,很顺理成章吧?随着服务能力的大幅提升,想想看,这时的小便利店,是不是更像个“小管家”了?顾客已经把她的电话号码,当成了“万金油”,什么小破烂事,生活的小需求,都叫她给办,她还真免费给办!
能不能拓展出新的细分市场?当然容易啦。我这种懒人,肯定不会自己洗衣服吧?肯定是叫洗衣店来送洗吧!小便利店推出洗衣取送服务时,我也乐于接受,理由有二:首先我并不愿意N多人出入我家,用生不如用熟,从安全角度讲,我也愿意用一家。第二,更重要的,小便利店并不是自己开洗衣店,而是提供三家给我选(其中就包括了我原来用的那家),她只管取送,但关键是比我原来获得的价格便宜!
明白这其中的玄机了吗?小便利店变成携程网了——通过携程订酒店,比自己单独去酒店拿的价格便宜,携程还能再从酒店方,收取一笔佣金。当小便利店拥有“大单”时,确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润,让给消费者一点点。
通过这个思路,小便利店一下子财源大开:小时工的清洁服务,皮鞋养护……拥有客户资源,就能转化为利润。这个时候,小便利店和它的抄袭者已经不能算是一对竞争对手了。壁垒形成了,级别岔开了,即使是零售那一部分,也可能被小便利店削得惨不忍睹……
呵呵,我们也可以把小便利店的思路,叫做“占领电话号码思路”。因为它的绝大部分生意都是通过一个电话号码开始的。
谁占领了那个号码,谁就尽占风流。战略具体化
我给出的这个案例,最大悬疑在于:能不能控制电话机?
小便利店通过那许多成本付出,只要最终控制了“电话机”,就垄断了客户资源,有了强大的议价能力:把洗衣店、家政服务的利润,生生抢走一半!洗衣店老板还得忍气吞声!看看国美电器和电器厂家的关系,就明白了。
但这些招数一开始时,它的竞争对手为什么不学?注意,看不清局势时,竞争对手不是什么都抄袭的!跟随战略要是个完美的战略的话,谁还干别的啊?
当竞争对手完全看清时,“先发优势”在很多时候已经形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。单独拿出某一个环节来模仿,都是不现实的,因为毫无作用——而整个价值链模仿,更不现实,因为首先模仿者要和被模仿者,起点和资源相似才行吧?
你相信那些大公司都完美发展、一步没错地快步走到今天吗?!请给自己一个大嘴巴,让自己清醒清醒!创业之初,最怕完全沉浸在“战略规划”的逻辑美感当中——战略只是“想”和“看”出来的吗?战略是事前适当考虑,事中边干边学,事后总结提高的结果!如果从便利店变身为服务小管家——这个战略假设能够成立,每一步该怎样走,跨大跨小,就是战略“具体化”的过程。
赚100万,抓住一两个机遇就差不多了。但真想赚1000万,只靠一二个“点子”就不大靠谱。我们谈到的企业战略、财务知识,以及便利店的发展思路,正是为了赚1000万而铺垫的武功。深刻领会了这背后的商业逻辑,1000万离你还远吗?
----摘自：《商界》2006年12期 作者：老 雕