顾问式管理咨询三部曲
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/10 03:32:01
我的顾问式管理咨询三部曲 [原创 2008-07-21 21:47:27]
我在民营企业工作过，为国营企业做过咨询，对民企和国企的文化很熟悉，能通过咨询洞察企业的真正需求。民营企业做咨询，比较关注与管理和效益相关的实际问题的解决（大型民营企业会有国营企业的毛病），这需要解决问题的真功夫；国营企业（具有国企文化色彩的大型民企和上市公司）做咨询，比较多的是与效益无关的政治需求（形象面子、权力再分配、打击某一派势力、利益分配、洗钱等需求占70-80%），这不需要解决问题的真功夫，只需要做好别人借刀杀人的工具和利益分配的借口就行了； 我不喜欢国企咨询，顺着别人的意思、装点门面、粉饰太平、做刀斧手，为了挣钱谁都能做；我喜欢民企咨询，那才是实战派与学院派顾问的差别展示场，能显示英雄本色，从帮助企业解决实际问题中感受成功的乐趣，进一步磨练解决各类企业管理难题的经验和能力。 我反对理论化模块化的、全套更新管理系统的报告式咨询方式，因为他理论有余、实际管理经验缺乏，容易使企业陷入理想主义与现实状态矛盾的冲突中，最终掉进“不做咨询等死、做咨询找死，死得更快” 的怪圈。 这些年来，我根据民企老板对组织化管理缺乏认识和了解，对引进咨询和咨询效果存有疑虑，对管理改革困难估计不足等心理障碍，潜心研究、摸索实践，总结出以缺憾式管理为理论依据，以顾问式咨询为手段，解决民企管理问题的顾问式咨询三部曲。
第一部曲：尽量不事先约定企业的咨询内容，进入企业先做管理系统诊断，分析企业存在的问题，以及各类问题之间的关系，首先制定企业优先解决哪些问题，如何开展解决问题的咨询；然后选择最影响效率的管理短板，签订顾问咨询协议，界定优先解决的问题，按计划分阶段地加以解决，保障收到见利见效的结果。 第二部曲：在第一步解决企业部分关键问题，建立起企业信任的基础上，再续签顾问咨询协议，制定个人化管理向组织化管理过度的方案，在咨询顾问指导下，与企业人员一起逐步对战略、流程、组织结构、岗位职责、薪酬绩效等进行梳理和完善，培训一批能掌握现代管理工具的各级管理人员，管理人员能掌握管理工具为企业服务了，规范化管理的基础就奠定了。 第三部曲：在第二部完善企业管理系统，赢得企业信赖的基础上，再续签顾问咨询协议，对企业文化进行重新定位和塑造，总结提炼企业价值观，按照企业战略、流程、组织结构、岗位职责、薪酬绩效等管理体系的要求，制定能凝聚人心和贯穿企业各项管理制度的文化理念和相关规定，进一步提升企业的竞争力。 从理论来说，首先要确立企业的发展战略目标，然后是建立基于战略的企业文化，然后是更新基于价值观和目标的流程、组织结构、岗位职责、薪酬绩效等全部管理体系，但是，企业就像一架正在作战的飞机，不可能按照理想的方式，回到地面加油，必须要有空中加油的保障，这样才能满足实际管理的需要。 从实际运作角度看，建立相互信任是密切合作的基础，也是解决问题的保障措施和企业需要，一部曲是从解决问题短板入手，建立信任；二部曲是完善管理体系，赢得企业信赖；三部曲是打造企业长远发展的基石，提升企业整体实力；
我做的顾问式咨询正是基于这种实际情况的考虑，为企业设身处地设想的一种服务模式。在企业还无法确认企业问题的主次关系、问题产生的真正原因和解决问题的先后顺序前，我只需要与企业签订管理诊断协议，企业只需先期支付管理诊断的费用，就可以开展咨询工作；等到管理诊断结果出来，企业认可解决方式时，再签订顾问服务协议，安排好适当的服务时间和服务的内容，按月度进行顾问服务。不像有些咨询公司在信息不对等的情况下，前期游说企业，说企业全身都是病，必须一揽子系统解决才有效，与企业签订一揽子咨询合同，搞得企业半途中发现咨询公司和顾问有问题，解决不了企业的实际问题，欲罢不能，想终止咨询项目吧，担心背负不讲信誉、合同违约的恶名，把项目继续下去吧，只有白花钱，还解决不了企业的管理问题。标签: 管理 企业管理 管理咨询 管理经验 李华
我在民营企业工作过，为国营企业做过咨询，对民企和国企的文化很熟悉，能通过咨询洞察企业的真正需求。民营企业做咨询，比较关注与管理和效益相关的实际问题的解决（大型民营企业会有国营企业的毛病），这需要解决问题的真功夫；国营企业（具有国企文化色彩的大型民企和上市公司）做咨询，比较多的是与效益无关的政治需求（形象面子、权力再分配、打击某一派势力、利益分配、洗钱等需求占70-80%），这不需要解决问题的真功夫，只需要做好别人借刀杀人的工具和利益分配的借口就行了； 我不喜欢国企咨询，顺着别人的意思、装点门面、粉饰太平、做刀斧手，为了挣钱谁都能做；我喜欢民企咨询，那才是实战派与学院派顾问的差别展示场，能显示英雄本色，从帮助企业解决实际问题中感受成功的乐趣，进一步磨练解决各类企业管理难题的经验和能力。 我反对理论化模块化的、全套更新管理系统的报告式咨询方式，因为他理论有余、实际管理经验缺乏，容易使企业陷入理想主义与现实状态矛盾的冲突中，最终掉进“不做咨询等死、做咨询找死，死得更快” 的怪圈。 这些年来，我根据民企老板对组织化管理缺乏认识和了解，对引进咨询和咨询效果存有疑虑，对管理改革困难估计不足等心理障碍，潜心研究、摸索实践，总结出以缺憾式管理为理论依据，以顾问式咨询为手段，解决民企管理问题的顾问式咨询三部曲。
第一部曲：尽量不事先约定企业的咨询内容，进入企业先做管理系统诊断，分析企业存在的问题，以及各类问题之间的关系，首先制定企业优先解决哪些问题，如何开展解决问题的咨询；然后选择最影响效率的管理短板，签订顾问咨询协议，界定优先解决的问题，按计划分阶段地加以解决，保障收到见利见效的结果。 第二部曲：在第一步解决企业部分关键问题，建立起企业信任的基础上，再续签顾问咨询协议，制定个人化管理向组织化管理过度的方案，在咨询顾问指导下，与企业人员一起逐步对战略、流程、组织结构、岗位职责、薪酬绩效等进行梳理和完善，培训一批能掌握现代管理工具的各级管理人员，管理人员能掌握管理工具为企业服务了，规范化管理的基础就奠定了。 第三部曲：在第二部完善企业管理系统，赢得企业信赖的基础上，再续签顾问咨询协议，对企业文化进行重新定位和塑造，总结提炼企业价值观，按照企业战略、流程、组织结构、岗位职责、薪酬绩效等管理体系的要求，制定能凝聚人心和贯穿企业各项管理制度的文化理念和相关规定，进一步提升企业的竞争力。 从理论来说，首先要确立企业的发展战略目标，然后是建立基于战略的企业文化，然后是更新基于价值观和目标的流程、组织结构、岗位职责、薪酬绩效等全部管理体系，但是，企业就像一架正在作战的飞机，不可能按照理想的方式，回到地面加油，必须要有空中加油的保障，这样才能满足实际管理的需要。 从实际运作角度看，建立相互信任是密切合作的基础，也是解决问题的保障措施和企业需要，一部曲是从解决问题短板入手，建立信任；二部曲是完善管理体系，赢得企业信赖；三部曲是打造企业长远发展的基石，提升企业整体实力；
我做的顾问式咨询正是基于这种实际情况的考虑，为企业设身处地设想的一种服务模式。在企业还无法确认企业问题的主次关系、问题产生的真正原因和解决问题的先后顺序前，我只需要与企业签订管理诊断协议，企业只需先期支付管理诊断的费用，就可以开展咨询工作；等到管理诊断结果出来，企业认可解决方式时，再签订顾问服务协议，安排好适当的服务时间和服务的内容，按月度进行顾问服务。不像有些咨询公司在信息不对等的情况下，前期游说企业，说企业全身都是病，必须一揽子系统解决才有效，与企业签订一揽子咨询合同，搞得企业半途中发现咨询公司和顾问有问题，解决不了企业的实际问题，欲罢不能，想终止咨询项目吧，担心背负不讲信誉、合同违约的恶名，把项目继续下去吧，只有白花钱，还解决不了企业的管理问题。标签: 管理 企业管理 管理咨询 管理经验 李华