冬天里，寻找春天的脚步(上、中、下篇)
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 11:27:43
新华网 （ 2009-02-06 15:40:02 ） 来源：
编者按：自身结构调整、经济周期波动、国际金融危机来袭……中国经济正面临改革开放30年来的最大考验。从扑朔迷离的宏观经济形势来看，似乎较难得出值得乐观的结论。但半月谈记者走访各地，从正在市场中搏击风浪的企业人那里得到的信息却令人感奋：中国经济不仅没有“伤筋动骨”，而且正通过积极的行动展现出顽强的生命力。中国有作为的企业家们正通过自主创新、升级转型、挖潜增效，千方百计转“危”为“机”，渡过难关。从这些企业和企业家身上，我们看到的是中国改革开放30年所磨砺出的不等、不靠、不要的市场精神，是中国经济真正的竞争力所在。有这样的精神，我们可以相信中国经济的未来依然大有希望，我们可以自信地说一句：冬天已经到来，春天还会远吗？
自主创新：积蓄未来崛起的力量
——冬天里，寻找春天的脚步（上篇）
■ 半月谈记者 王攀 李亚彪
“不管有没有危机，创新都不应该有穷尽”
隆冬季节，江南大地也是寒风阵阵。半月谈记者赶到浙江绍兴县新乐纺织有限公司，却感受到意外的暖意。这家民营公司是专门生产服装面料的。在公司的新产品展示室，记者看到这里整齐地摆放着600多种面料新产品，一位沙特客商正在选样并与工作人员洽谈。“这几天客户没有减少，有时一天有十几批次。”新乐纺织有限公司董事长王明煜说：“只有不断地创新，你才会对危机感受不那么明显。”
王明煜说，现在消费者对服装面料的个性越来越看重，因此必须要有新品不断推出。新乐公司2003年成立的研发团队在每年的上下半年都要各推出600套新产品。公司计划把产品研发费用与销售挂钩，按销售比例的3%提取，比如5亿元销售额，研发费用就要达到1500万元。在新乐公司展示厅中摆放的600件新产品中，其价格的80%来自研发创造。
年底前，王明煜又到欧洲考察市场，为2009年秋冬季新产品研发做准备。他认为，只有研发出别人无法替代的新产品，从跟着市场走到领着市场跑，客户才会来找自己。
“开始时，我们是人家的服装厂出花型要求让我们做，后来变成抄袭人家的产品，再到买人家的品牌服装衬衫自己研究，最后自己研发。为什么要自己研发？因为这些年来，做衬衫面料的厂家由少到多，客户有选择、有比较了，这样一来，我感觉到也要算一算自己的利润了，因此干脆直接搞研发。”王明煜说，他的公司因此建立了一支由国家级专家组成的研发队伍。
技术创新令
“中国智造”初现雏形
在去年10月底举行的第104届广交会上，从事建材行业的深圳燕加隆集团的展位曾给记者留下深刻印象。
尽管当时金融危机的冲击已经显现，到会客商人数有较大幅度的下滑，但从开馆之日起，这家生产地板材料的企业展位前一直是里外三层围满来自全球各地的商人。开展一个小时，每个业务员就收到几十张外商名片。
燕加隆集团木地板部负责人袁颖慧介绍说，该公司的核心产品是采用“锁扣”方式进行安装的地板。这种“一拍即合”的锁扣方式为其自主研发的成果，目前全球使用该项技术的企业寥寥可数。
袁颖慧说，2007年，该公司应诉美国“337”调查，获得美国国际贸易委员会（ITC）终裁认定，该锁扣技术属自主研发，未侵害申诉方的任何专利。此后，国际市场的订单如雪片般飞来，产品行销至全球100多个国家。
她说：“靠着自主技术，我们对企业前景充满信心。”
从去年10月开始，半月谈记者陆续走访了珠三角、长三角地区不少企业，它们都向记者表达了同样的观点。“以小家电类产品为例，在金融危机导致的外需低迷的情况下，只有通过创新制造特色产品才能胜出。只要坚持挺过去了，这些市场还是我们的，因为没有哪个国家能够大量地生产这些物美价廉的商品。”广东威迅家用电器有限公司销售经理吴坤强这样告诉记者。
经济观察人士说，改革开放30年来，一部分中国企业经过国际市场的洗礼，已有能力建立起自己先进的技术体系，从简单的订单制造升级到以技术赢得市场，让“中国制造”向“中国智造”转型升级。
制度创新：寻求更大的发展空间
“事实上，自主创新不但和企业本身所从事的行业以及企业定位有关，还和企业制度、业态环境、区域文化等众多因素密切相连，提升自主创新能力需要从多方面入手。”广东雪莱特光电科技股份有限公司照明事业部营销总监陆舜说。
雪莱特成立于1992年，“在2004年，我们就获得了国家科技进步二等奖，还获得过中国专利优秀奖，这在行业中是非常不容易的。”雪莱特市场策划部经理董斯之说，目前，雪莱特拥有一支200人左右的固定研发队伍，并且与复旦大学、清华大学成立了实验基地和研究所。同时，按照公司上市时的承诺，雪莱特每年投入科研的经费不少于利润的5%，这给雪莱特进行技术创新提供了可靠的制度保证。
“技术创新只是公司走向强大的一部分，当一个公司发展到一定规模时，制度创新就成为必然。” 董斯之介绍说，在2005年雪莱特上市之前，公司的架构主要按照功能来划分，设有研发、生产、销售三个大部门。今年初，雪莱特正式对这种块状管理模式进行调整，将原来的3个部门拆分成8个独立的事业部，各个事业部自己负责全部的研发、生产、销售，以提高部门专业运作水平。“这不但给我们管理人员建立了明确的责权制度，对研发人员也有更好的激励。”董斯之说。
董斯之认为，在制度创新方面，政府应该起到“有形之手”的推动作用。政府不仅要关注具体企业的创新，给予相应支持，更重要的是要关注宏观经济环境的建设，为企业创新提供良好的外部制度环境。
值得注意的是，科技部部长万钢在今年1月初指出，当前科技界应重点做好两方面工作，一是推动科技强企，动员和组织广大科技人员服务于经济建设一线；二是加快技术研发及创新成果转化和规模化应用。
珠三角一位企业家告诉记者：“这是一个好消息，希望政府能具体出台更多的详细规划，激励企业转‘危’为‘机’，加快自主创新步伐。”
（编辑：王新亚）
升级转型：让危机化为前进的动力
——冬天里，寻找春天的脚步（中篇）
■ 半月谈记者 王攀 李亚彪 郑黎
今年一季度，主要分布在我国珠三角和长三角地区的、数以万计的中小型加工贸易企业无疑面临着新世纪以来最为严峻的经济形势，它们也普遍被市场人士视为当前受到国际金融危机冲击最严重的经济群体。然而，有一批企业通过转型和实施更加稳健的经营策略，已经为渡过金融危机难关奠定了坚实基础。
“危机中亦有转型升级的动力”
我国是全球文具制造大国与出口大国。面对国际金融危机，文具业出口正经受前所未有的冲击，2008年全国文具出口量同比下降了10%。但中国最大的笔类制造商、浙江宁波贝发集团股份有限公司董事长邱智铭认为，危机中有商机，危机中亦有转型升级的动力。
面对处于危机中的文具业，贝发集团看到了更多的机会。邱智铭说，近期虽然不是传统的接单时期，可订单依然不断。当前正是欧美客商清理库存后的“补单期”，沃尔玛等国外市场大型采购商都向贝发集团下达2009年度订单，订货量同比增长50%以上，而且有些订单是因为其他生产商倒闭而转过来的。
“我认为，目前国内文具业在危机中面临着三个机遇。”邱智铭说，一是行业洗牌催生商机。目前，国内文化用品行业两成以上的企业受危机冲击处境艰难，中小型供应商存在交货不及时、品质不稳定、价格随意变动等通病，促使海外卖家转而寻求与大供应商开展合作，这样反而为优势企业和优势品牌带来许多新客户；二是结构性机会催生商机。2008年以来，欧美主流市场及零售终端为应对金融风暴集体实施降低库存、大量抛货的举措，事实上已导致一部分热销产品的存货紧缺，其“补单”行为将创造巨大的采购需求，同时大众消费需求、环保产品需求、时尚产品需求、创新产品需求，也将支撑整个文化用品市场，为转型升级提供机遇；三是国外客户自身经营模式调整带来商机。在贝发集团近期所接的订单中可以看到，大采购商沃尔玛的订单出现了特殊变化，订单内容不仅仅有笔，还委托贝发集团采购本册、办公礼品、学生用品等文具，而如果沃尔玛不削减差旅支出，不会这么快选择贝发集团为他们全权采购文具的。
邱智铭在危机来临时，坚信文具业作为“2008年的重灾区”，有望成为“2009年的高增长行业”。“为此，我们连续打出一套‘组合拳’，从四个方面逼迫自己实现转型升级。”
邱智铭所说的四个办法依次是：“造武器”，即加快出口产品转型升级，加大欧美紧缺的环保、时尚文具的产品开发力度；“换角色”，即摸索“一站式配货”，完成从“文具制造商”到“文具服务商”的转变；“练内功”，即提高自身内部的产业链成熟度；“控风险”，即主动出击了解客户经营及信用情况，降低海外回款及商业合作风险。
舍弃数百万美元的订单，
也要转型
2008年10月，美国政府拒绝通用电气提出的100亿美元融资计划的第二天，广东昭信企业集团就接到通知，来自通用公司的订单量即刻削减20%。
昭信企业集团有限公司董事长梁凤仪说：“那时我陡然感觉到，冬天来临了。企业需要重新认识市场和整个世界。”
但梁凤仪对昭信集团未来的发展状况仍充满信心。她说，早在2006开始的产业转型，已经让企业具备了安然“过冬”的能力。
成立于1995年的昭信集团，总部位于珠三角的广东佛山市南海区。梁凤仪说，这家民营企业最多时曾拥有16家控股子公司，总资产超过7亿元，其中依靠“三来一补”模式运营的制鞋、玩具和塑料制品工厂一度曾占到企业总数的1/3。
然而，从2006年起，昭信集团开始大刀阔斧地削减这些劳动密集型产业。梁凤仪说，这起源于企业经营团队对国际市场形势的预判，同时也得益于中国政府部门对于加工贸易企业升级转型提供的政策支持。
她说：“放弃总值数百万美元的加工订单是很痛苦的过程，但现在，在南海区政府的支持下，我们已经将转移出来的生产能力投入到汽车配件的技术研发当中，这为我们减轻了金融危机的冲击。”
南海区中小企业局局长龚林昌说，昭信并不是一个特例。从去年底开始，当地已经有200多家企业因为转型升级成功而得到政府相关扶持计划的认可，这些企业已经成为当地经济应对全球金融危机的中流砥柱。
由于政府的大力支持，一些民营企业面对困境，还大胆尝试“跨越式发展”。半月谈记者在广东东兴风盈公司看到，这家生产了25年塑料外包装的工厂里，摆放的是刚刚研制生产成功的风电设备。企业负责人罗意自介绍说，通过引进、消化德国技术，今年企业已经可以生产800千瓦风电机组，目前正在和丹麦企业展开商业谈判，准备联合开发1.5兆瓦机组，知识产权全部归属东兴风盈所有。
罗意自说：“至今企业投入资金已经接近1亿元。我希望通过这次转型，不仅让自己的企业‘脱胎换骨’，还能带动南海乃至珠三角一批民营企业也转向绿色、环保产业。”
政府扶持：企业升级转型的定心丸
佛山市南海区民营企业的成功转型，得益于当地政府推出的针对民营企业升级转型的综合性长期扶持措施“雄鹰计划”。南海区委书记李贻伟介绍说，“雄鹰计划”首先是通过系统规划，调动各部门形成合力，通过改善中小企业综合经营环境的方式，引导企业渡过难关。其次，各部门充分挖掘潜力，通过补贴技术研发、提升企业家管理素质、设立1亿元财政扶持资金、补贴高级人才落户企业和补贴企业申报国家品牌等五方面措施，运用积极的产业政策，着力推进民营企业升级，同时通过把相关任务和执行时间明确到每个部门的方式，加强政策的实施效果。
“扶持不是撒‘胡椒面’也不能搞‘大锅饭’，一是要树立门槛，要让技术先进、有品牌优势、环境友好型的企业入围；二是目标要明确，危机暴露出的问题集中体现为民营企业的国际竞争力不够，要有针对性地解决这个问题；三是不单纯依靠资金帮扶，而是人、财、政策一起上，干部要往下走，深入调查研究，实行‘一企一策’，切实帮助企业解决一两个重点、难点问题。” 李贻伟说。
此外，南海还将企业的“升级”与当地经济的整体“换代”融为一体。南海加大了金融高新技术服务区和计算机芯片等高端产业著名企业的引进、建设力度，扶持当地民营企业与之“对接”，这种“混血”发展模式不仅直接促进了民营中小企业融资环境的宽松化，也为中小企业参与国际市场高层次竞争提供了机遇。（编辑：王新亚）
挖潜增效：让过冬的“棉袄”再厚一些
——冬天里，寻找春天的脚步（下篇）
■ 半月谈记者 李亚彪 王勉
船小好掉头，中小型企业可以根据市场形势变化及时调整策略，进行升级转型，那么“大船”就很难做到了。不仅如此，在一些传统行业的大型企业，进行自主创新所需的成本也很高，短期内很难见效，这些企业一旦受冲击很难恢复元气。但是办法并非没有，明智的企业此时选择了挖潜增效，从提高管理效率、降低经营成本、控制市场风险上下工夫，千方百计让自己过冬的“棉袄”厚一些、再厚一些。
“生存才是硬道理”
在采访浙江海亮集团董事局主席冯海良之前，半月谈记者就听说这家以国际贸易为主、以铜生产与加工为主的民营企业经营形势逆势上扬，并面对全体8200名职工承诺，一不裁员，二不降薪，并计划在春节期间再为新项目的投产招聘500名员工。在外贸出口受影响较大、铜价大幅下跌的情况下，海亮集团又是如何生存的？
冯海良表示，以生产高精度铜管等产品为主的海亮集团的底气来源于良好的经济运行状况。2008年前10个月，集团实现营业收入250.8亿元，利税8.2亿元，分别比上年同期增长16.3%和15.6%。根据上市公司的公开报表，在国内铜加工业的5家上市公司中，该集团旗下海亮股份是2008年唯一实现利润同比净增长的公司。
冯海良认为，他们的生存之道就是设置了多道“防火墙”。
一是在防范价格风险上设置“防火墙”。这次世界金融危机对国内铜行业冲击很大，仅2008年10月1日到10月27日，国际铜价就暴跌42%，造成大部分铜加工企业存货损失巨大。而海亮集团通过零库存将风险降至最低，把所有铜存货的价格波动风险通过上下游客户转移出去，剩余部分再通过期货市场保值，直至暴露在价格波动风险下的存货为零。因而，海亮集团在这次在铜价暴跌中损失几乎为零。
二是在规避贸易风险上设置“防火墙”。海亮集团坚持“四不原则”：不做关联交易、不留库存、不留应收账款、不做投机。由于铜价下跌，国内不少同行连续毁约，致使供方受损严重。海亮集团坚持按市价接货，决不乘人之危压价，还为一些客户解了燃眉之急。当世界金融危机到来之时，海亮集团的订单不降反升。
三是在防范资金链紧张方面设置“防火墙”。早在半年前的“一紧两防”阶段，海亮集团就坚持“现金为王”。现在的海亮集团现金储备充足，还有28亿元的银行授信尚未使用。
“防寒、御寒”是当务之急
经济寒流四处蔓延，作为我国最大内燃机生产基地的广西玉柴集团同样未能独善其身。据玉柴集团总经理助理宁兴勇透露，当前柴油机行业业绩整体下滑，“现在每月的订单大概比上年同期少了1000多台。”目前，玉柴柴油机生产车间工人每周只上4天班，集团内部也开展厉行节约活动。
“当前我们迅速调整业务结构，对市场细分、细分、再细分，争取拿到更多订单，努力化解市场风险，通过调查研究不断发现自己的差距并加以改进。”玉柴集团采购部经理陈宁斌说。
一场“直面困难，苦练‘内功’，构筑优势，抢抓机遇”的“防寒、御寒”运动目前正在玉柴火热开展。从2008年10月20日起，销售系统开始实行单休工作制，并在各业务板块之间、员工之间深入开展识行情、抢市场、熟业务、比服务等形式多样的对抗赛，以此增强团队的凝聚力、战斗力。
此外，玉柴正在完善风险预警机制和市场快速反应机制，以提高市场风险抵御力。销售公司正加紧组建重在“预警、处警”的责任部门和危机管理小组，与销售前沿捆绑，随时洞察市场动态，及时把握行业发展趋势，提高销售前沿的危机敏感度，增强销售系统抵御风险的能力。
半月谈记者发现，玉柴集团并没有采用减员增效降低企业人力成本的普遍做法，而是充分利用网络资源，降低产品开发、市场调研、技能培训、品牌宣传等方面的成本。记者了解到，玉柴集团实际上从2006年就开始深入推进劳动、人事、分配制度改革，大批职能部门和管理人员被精简，营销公司实现转岗的差不多有300人，使得管理职能和条块更加清晰，但整个玉柴集团却没有一名职工下岗。
（本期焦点策划、编辑：王新亚）