郎咸平：高科技企业逆向讨论
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 17:50:06
编者按 : 本文根据创业企业培训中心“高新技术企业状况与研发管理调查报告”的数据，分析了当前中国高科技企业研发管理中所面临的难题。此次调研由大鹏证券协助实地调研（崔海鸿、黄赛旗、甘鸿鸣、陈杏、王念春、赵亮参与）。该项目由郎咸平总指导。本文论述仅代表 郎咸平、王国庆 个人观点。
此次调研主要通过调查问卷及实地调研相结合的方式进行，共向 155家高新科技企业发出调研问卷，实际收到115家企业共531份反馈信息，这些高新科技企业涉及的领域包括了计算机软硬件、通信、生物医药、新材料、网络、电器设备、精密机械等。实地走访了华东、华南地区共76家高新科技企业，并完成了46篇调研分析报告。
我们的研发人员数量居世界之冠，不缺乏具有良好教育背景的年轻人才，但我们存在着轻管理、缺乏制度性和积累的“中餐馆式”研发模式，使我们达不到如同“麦当劳式”的全球性高新企业规模。
我们的创新思维是重科研轻研发，面向产品而不是面向项目，重结果轻过程，重机遇轻战略，重研发进度轻研发规律，过于“以人为本”而忽略“以法为本”。这使我们的高新企业的研发战略和组织结构经常面临被动状态。
我国高科技研发管理现状
根据瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的 2000年度《国际竞争力分析报告》，我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据：
● 1998年以来，我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而同期美国、日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58%、57%、28%、19%。
● 在年龄结构上，我国专业技术队伍趋于年轻化。根据 1997年统计，35岁以下的专业技术人员占50.5%，50岁以下的占86.7%。
● 在教育程度上，我国 1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家接近。
这些都是可喜的现象，说明我国的科研人员数目与年轻化趋势显著提高。这也与我们此次调研的结果相近。 87%的企业研发人员年龄基本上在25-35岁之间。这主要是由于中国受教育的年轻人数量较多，本科及本科以上的年轻人相对世界上其他国家都要多。高达70%的公司的研发人员学历90%都在本科以上。这表明，中国不缺具有良好教育背景的年轻人才。
从这方面来看，我们一些高科技企业科技人力资源和微软差不了多少，但我们能说我们企业的研发水平可以和微软比吗？显然不能，这里面存在一些什么问题呢 ? 我国目前的科技竞争力是一种什么情况呢？
在《国际竞争力分析报告》中，科技竞争力是其八项指标中的第七项。根据这份报告，我国科技竞争力排名继 1999年大幅度下降12位之后，在2000年度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位。我国2000年的国际竞争力总体排名也比1999年下降2位，位列第31位。
我们的研究人员数量是世界之冠，但我们的产出、我们的科技竞争力，却排在世界第 28位。这第28位是一个什么样的概念呢?前20名的国家儿乎囊括了世界上所有的发明创造，20名之后的国家发明创造可以说是微乎其微。
事实上，根据我们对国内中小高科技企业的调研结果，也充分证明我国的发明创造落后于国际先进水平的。我们以下列出 3个调研结果展开讨论：
（ 1）有20%的企业高层对本身技术定位为世界先进水平，而72%的高层认为本身技术是国内先进水平，而8%认为是国内中等水平。
（ 2）而40.9%的公司对其主导产品的技术水平认为是国际先进水平，57.4%的公司认为其产品是国内先进水平，1.7%认为是国内一般技术水平。
（ 3）25.2%的公司认为其主导产品的技术水平属于国际领先，26.1%认为是落后国际1年以内，37.4%认为是落后国际1-2年，11.3%认为是落后国际2年以上。
由以上 3个调研结果看来，我国科研发明创造是任重道远。而且很多企业对于产品技术的归类是采用从宽认定的准则。大部分（大约70%）的所谓国际先进水平的产品只限于产品中的一小部分是属于国际领先，而不是全部产品。
根据《国际竞争力报告》分析，影响我国高新技术产业发展有五个方面：
(1) 研究与开发财力不足
1997年以来，我国财力资源综合状况虽然由第37位提高到31位，但仍属于较低水平。“企业技术开发财力状况”得分2.761分，排名33位；“企业资本可获得程度”得分3.78分，排名32位；“全国人均R&D开支”4.7美元，排名40位；“人均企业开支”2.17美元，排名39位；
(2) 科技人力资源质量偏低
1998年以来我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，但是“获得合格工程师难易程度”得分4.172分，排名47位（倒数第一）；“IT技术人才的可获得程度”得分4.301分，排名46位；“R&D人力资源综合状况”排名28位。
(3) 科技管理水平低下
科技管理水平是反映科研过程效率最重要的指标。 1999年，我国科技管理总体状况排名24位。
(4) 科技基础设施水平低下
科技基础设施是提高科技竞争力的重要保证。 1999年，我国科技基础设施总体水平排名第42位。
(5)人力资源、财力资源利用效率不高
人力资源、财力资源利用效率是衡量科技成果转化率的重要指标。 1999年，我国人力科技成果转化率排名第39名，“受过良好教育的人才”排名第40名。
这就是我国研发的状况。这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕。《国际竞争力报告》所提的问题可以作为我们很好的参考，但不是本文的重点。本文将根据我国高科技企业本身的思维展开讨论。我国高科技企业认为引起产品差距的主要原因是人才（ 29.2%）、技术（41.6%）和质量（9.7%）。只有19.5%的公司认为是由于管理不当所造成。这种答案反映了公司重技术、重人才的心态，但同时也表明他们很少考虑通过管理来解决公司存在的技术落后的问题。本文希望将管理问题作为讨论重点。
中餐馆似的科研思维而不是麦当劳似的科研思维
我国高科技企业有下列五大特点：
1、研发人员工资最高，流动性最大
许多尖端研发人员做着做着就跑了，跳到另一家待遇更好的企业，或是另起炉灶自己创业。根据此次调研结果， 52.6%的企业人才流失率在3%以下，而37.7%企业人才流失率在3%-10%之间。表面上看我国高新科技人才流失率是远低于西方国家（西方大约是10%左右）。但这个现象完全不值得乐观，因为低人才流失率说明了现有人才的二级市场是几乎不存在的。而其不存在的原因为高新产品不是市场主流产品，而是属于配套或边缘产品，因此二级市场小。另外，人员流失大部分属于拔尖的科研人员和系统工程师。如此一来，反而造成各企业严重人才荒。
2、研发人员层次很高，研发效率低，科研产品少
博士、硕士学历的比比皆是 ,但发明创造却不多。根据调研结果显示，被调研的企业在技术发展方面，以博士为专业技术带头人有30.4%，硕士为专业技术带头人有45.2%，以本科生为专业技术带头人有24.4%。由此可见，我国企业高新技术专业带头人的学历结构与国外发达国家相当，而且70%公司的研发队伍九成以上的科研人员都是本科以上学历。但是每万人的专利产出却居于世界末位。
根据瑞士洛桑国际管理开发研究院的统计，中国每万人产出专利为 10.8件，而美国为1714.4件，日本为1737件，德国为1534件，法国为1504.9件，都超过中国150倍以上；英国为984.8件，韩国为554件，是中国的50倍以上；印度为446件，也超过中国40倍。
3、科研产品问题很多，维护服务压力很大
这与我国高新科技企业重创新、不重测试有关。我国 64.9%的企业注重技术创新。另外，64%的高科技企业对于测试的投入都维持在5%-30%的水平，21.9%的企业在5%以下，只有14%的企业在30%以上，与西方40%的水平相比是显然不足的。而且我国企业的测试质量还是比较差的。在国内所谓的测试大部分是由研发人员进行测试，而国外所谓的测试是由独立专业的测试人员进行测试。
4、企业在研发方面投资大收益小
大部分企业在研发上的投入总体上是比较大的，有 52.2%的被调查单位的研发投入占到了主营收入的3%-10%，达到世界先进国家标准。有近30%的企业研发投入更高。这反映了我国中小高科技企业在研发方面实行高投入的政策。但问题是高投入未能带来相应的足够数量的高科研产品。
5、“老板给员工打工”
高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设法笼络。由于我们不重视制度的建立，而大部分企业片面强调技术和人才的重要性，没有足够认识到决策和管理的关键作用。也就是说企业没有足够认识到制度的重要性。而仍然以为技术和人才才是企业成功的关键。这个问题的严重性只有 23.1%的企业有认识。这个比例是远远不够的。因此才造成老板给员工打工的现象。
到底我们的研发出了什么问题？是不是我们的研发思路有问题？更进一步来分析，整个研发的思路是会受历史文化传承的影响的，到底我们的思路受到一种什么影响呢？到底哪个方面出现了问题？
中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。如果这种现象不断重复的话，可能 3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。 但是我们的高新企业最缺少的就是持续竞争力。
根据我们调研结果显示， 64.9%的企业重视技术创新，而只有35.1%重视技术积累。这是非常危险的信号。另外，只有15%的企业了解到管理控制才是企业保持持续竞争的关键。其他所谓技术人才（27.1%）和市场需求（43.2%）竟然占了绝大多数。
人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键。而持续竞争力必须依赖一个有效的管理控制体系创造出来。我国高新科技企业对于制度建立的重要性是不太理解的。
到底制度的建立有何重要性？为何我国的科研不如西方 ?这里我们不妨先提一个形象一点的问题：为什么美国有麦当劳，而中国只能有中国餐馆？我们没有见过中国餐馆能做成“麦当劳”似的全球连锁店的。虽然“麦当劳”的味道并不如中国餐馆的好，但它各分店的味道都是一样的，你可能不喜欢，但你的子女喜欢，你为了子女高兴，你就不得不跟着去麦当劳进食，这就是它成功的地方。而你到中国餐馆，你可能会觉得，这个大厨的手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。但这家餐馆能不能开出像“麦当劳”式的连锁店？这是没有办法的，因为这个大厨的手艺是无法复制的。
问题恰恰就出在这里—西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发，而国内公司的研发却类似中国餐馆的研发模式。我们的研发人员也像中国餐馆里的大厨一样 ,做研发就像是炒菜，而不像在搞高科技。于是我们看到：在中国餐馆（高新企业）里，老板给大厨（研发人员）打工；炒菜（做研发）没有标准化的工序，迷信大厨（研发人员）的手艺；大厨（研发人员）的手艺（技术）直接影响餐馆（公司）的成败，大厨（研发人员）走了，餐馆（公司）就可能关门；餐馆（公司）无法积累、不能复制大厨（研发人员）的手艺（技术）。这样，中国餐馆（高新企业）永远达不到如同“麦当劳”（微软）的全球性企业规模。
那我们应如何将中餐馆一样的研发理念转换成西方麦当劳式的研发理念呢？
首先要形成的就是企业纪律化的思维。我们去过许多企业，发现许多企业的员工无论是听讲座，还是座谈，都会有人出出进进，上厕所，打手机，大口喝水，这种情况在西方企业很难看到。有些企业的老总，在开会时总会有这样那样的事打扰，签个字，接个电话。这种见惯不怪的现象，实际上都是企业无秩序的一种表现。
虽然说老总在开会时签个字不致使企业受到什么影响，但我认为如果企业规定好了开会不许做其它的事，那么老总就应该做到，因为这已不再是简单的纪律问题，而是思维的问题。一旦出现破例，企业老总的思维就陷入了不讲程序、不讲规则的传统思维中。所以，要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律，企业老总最需要培训。遗憾的是，许多老总并没有意识到这一点。
而且根据观察，在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差。这是为什么？还是个纪律问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。我们想强调，一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。
此外我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例。它可以借鉴“麦当劳”的工序。比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成 20道工序：第一道工序（A）切葱花，按规定好的标准切；第二道工序（B）切肉丝，也老老实实按要求切……下一道工序（C）倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序（D）调好一定的温度炒菜，规定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序严格按规定做，千万不要创新。这样炒出的菜肯定难吃。可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？—这样可以积累手艺！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，回头你可以告诉C，你可以把勺子换个小一点的，如此反复，不断累积、不断改进，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。这样到最后，你可能达到大厨80%的手艺。但这就够了。做到这一点，你还怕跑了大厨吗？你甚至可以像“麦当劳”在世界各地开分店。
“麦当劳”就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。“微软”也一样，从 WINDOWS95到WINDOWS2000，其产品也就相当于“麦当劳”的汉堡。然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。
但在中国呢，企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物，一个人走了就带走了一切。这就是标准的中餐馆式的经营思维。我们所谓的工序思维就是用制度取代大拿，也就是前例所谓 20道工序炒菜取代大厨。 影响高科技企业的固有思维
我们的一些根深蒂固的传统文化思维也对高科技发展有着重大影响，我们将传统文化思维与其对高科技的影响作一解说：
1. 过于强调“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的。但在英文中就没有类似的术语，就算你把它翻成英文，西方人多半是不懂的。由于我们有这种思维，因此失败可以不被追究责任；我们由于受到这种文化的影响，在我国许多高新技术企业中，有32.6%的企业的管理者认为高新技术产品研发成功与失败是可以理解的。而企业研发人员高新技术产品研发失败是自然规律。在这种思想的影响下，许多高新技术企业的产品研发活动中，企业管理者放弃或淡化了对高新技术产品研发目标的控制与管理，因此只有23.1%的企业认为控制与管理是重要的。企业研发人员追求自身能力的体现，谁都不关心和对高新技术产品研发成功与失败负责，甚至认为高新技术产品的研发成功是建立在无数次失败的基础上。
2. 过于崇尚“杀鸡不用牛刀”、“以少胜多”、“四两拨千斤”。为什么呢？我们的传统文化最重视“悲剧英雄”。我们的文学戏剧里所歌颂的往往是以少胜多的事例，例如赤壁之战、淝水之战、杨家将、文天祥、史可法、岳飞等等。但我们历史上绝对不缺乏以多胜少、以众胜寡的事例。例如汉武帝时的卫青、霍去病，当这些大将军出征匈奴时，他们必定采用以众胜寡的策略，经常以20万大军吃掉匈奴2万之众。而且武器也是最先进的，当时的汉军使用的弓叫“钢弓”，这种弓涂上了一层黑漆后，变得更加坚硬，且能比一般弓多射出100公尺，成了当时塞外之战的决胜利器。可是我们有多少人知道这个事例呢？知道的人不多。也因为我们的传统思维中不重视“以多胜少”、“千斤拨四两”。
反映在研发中，形成了喜欢少花钱多办事的思维，多花钱就代表没水平，这是我们的思维。但西方理念崇尚遵守规律，如活动遵守规律、过程受控制。由于受到这种东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发中，追求最少付出，寄希望于小概率事件。例如许多企业宣传和奖励有那些条件不具备（如资金、设备或环境），储备不充分（如备有技术积累和经验），过程超常规（不按程序和规范进行），但获得成功的项目和个人。这些项目风险很大，成功率很低。这种宣传和奖励的导向，将引导企业进入风险领域。这些小概率的项目的成功是建立在大概率的项目失败的基础上。这也正是我国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。根据调研结果显示，有 17.4%的企业研发投入仅占主营收入3%以下，这基本上就是属于小概率的项目。
3. 在我们的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？这可能与我们从小到大一到考试就追求100分的心态有着直接关系。在这种意识支配下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？这很可能与西方考试制度不同所致，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班前30%，我就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你仍然相对上是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远的高于东方人。但表现在科研上就形成了西方重测试改正错误而东方人不重视测试。这个心态能在此次调研中被充分体现。有85.9%的企业测试支出占研发总费用比率是远远低于西方的40%水平。
4. 我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新科技企业尤其如此。我们的研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属。根据调研结果显示，76%的公司是从技术部门的技术尖子中提拔，而只有24%的公司从管理部门的管理人员中提拔。
但在美国，科研“组长”很多是拿了 MBA，“外行领导内行”。我们普遍存在的“内行领导内行”应当反思？比如评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当“组长”，即“权威”，他才可以给下属“打分”，这里便有我们文化中的“精英”主义。但这一观念不利于企业研发的发展。再看“外行领导内行”。当研发人员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据来告诉这位“外行领导”：“我的产品有多好。”这位“外行领导”用什么眼光来评价你的产品呢－他是个普通消费者，这个“普通消费者”说好了，你的产品才OK。
5. 我们的普遍做法是：在研发启动前，定性地考虑个人的能力；在研发过程中，要充分发挥个人的资源（27.1%的公司持有类似心态）。我们有时应逆向思维一下：在研发启动前，定量分析个人的能力；在研发过程中，必须将个人的能力限定在预期的范围之内，这样到最后，每个研发人员都变成了螺丝钉，但整个研发机器运转得很好。我国许多高新技术企业在新产品研发管理中，过于追求个人的能力和作用。例如我们经常听到政府和企业奖励有“特殊贡献的专家”，但很少听到奖励有“特殊贡献的团队”。在这种思想指导下，必然导致“宁当鸡头，不当凤尾”，更不要说当“鸡身和鸡尾”。
6. 在我们的内心，我们是过于相信奇迹，崇拜奇迹的。根据调研结果，国内有54.6%的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱，缺乏对规律和制度的重视。我们总是希望快点创造出一个高科技产品，把它拿到市场上去赚钱，而不重视把其中的规律提炼出来。一个产品研发过程该用多长时间就多长时间，不能是“我努力用一月的时间完成”。我们还经常听到这样的说法－“不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来就行”，这样研发、生产出的新产品在性能和可靠性方面往往不具有持续的竞争力。当我们创造一个新产品的时候，我们花很多精力、财力和时间把它研制出来，但市场情况一变化它就卖不出去，这时该怎么办?我们往往是全部重新来过。这就像在做中国餐馆－没有一套程序，你连怎么改进都不知道，这是最可悲的事。所以，我们对低端产品技术的研发投入不断重复，已经到了欧美的10倍多。我们大量的人才资金不应去搞产品，而应去建立一套程序。
）
7. 我们往往过于崇尚精神目标，如“追求第一”、“不鸣则已，一鸣惊人”、“愚公移山”、“铁棒磨成针”。而西方文化崇尚现实目标，如“相对优势”、“阶段目标”、“综合指标”。由于受到这种东方文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求技术是否先进，水平是否领先，没有进度和时间观念，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、甚至“填补世界空白”作为产品的研发目标，把 “愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品研发的座右铭。因此，许多高新技术企业产品的研发进度不断延期，经费不断追加，状态不断更改屡见不鲜。这种现象已成为我国企业技术产品研发失败的主要原因之一。创新思维六大误区
误区一 : 面向科研还是面向研发
混淆“科研”和“研发”理念，放弃管理控制，采用放任自流是高新技术产品研发失败的主要原因。
面向科研（ Science Study）还是面向研发（Research & Development）。这是我国高新技术企业首先必须解决的理念问题，它将对企业进行的产品研发过程产生很大的影响。
科研的目的是探索未知的知识，是一种对未知知识探索过程。科研允许失败，而且失败的几率很大。对科研而言，成功与失败都是成果。
研发的目的是研制新的产品，是一种对已知知识的实现过程。对研发而言，研发必须有成果，并将成果转换成有价值的市场产品。研发不允许失败，失败是企业决策和管理的失误。但只有 23.1%的企业有这种认识。
许多企业往往混淆了科研与研发的性质，把企业高新技术产品的研发定位到对未知探索过程。许多企业家甚至研发人员不认为高新技术产品研发失败是企业管理或决策的失误；而有 32.6%的企业认为“高新科技产品研发风险很大，失败是在所难免的”和“失败是成功之母”。在这种理念的指导下，企业往往一开始就放弃了对研发的管理，放弃了对产品的研发状态、过程与结果控制，使高新技术产品的研发处于自由发展的环境中。
例如，许多高新技术企业在新产品研发失败时，不去分析和追查造成失败的原因，反而强调”失败是成功之母“是高新技术产品研发的客观规律。宣传“失败是成功之母”是为掩盖企业决策和管理失误解脱责任。
误区二 : 面向项目还是面向产品
重视产品形式，忽视项目管理是高新技术产品研发目标失控的主要原因。
许多企业往往忽视了项目的研发规律，把注意力放在新产品的最终状态上。这种思路导致企业仅关注产品最终结果，忽视项目研发的规律和研发状态管理，甚至认为加强项目流程的管理与控制是一种多余活动，从而使高新技术产品研发过程处于自由活动状态。
本次调研结果显示， 70.5%的高新企业在高新技术产品研发过程中，只关心产品完成，不关心项目的控制与管理。这导致产品研发进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。
误区三 : 面向过程还是面向结果
忽视过程控制是高新技术产品研发过程失控的主要原因。
许多企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力寄托在开发产品的结果上，未建立规范化研发流程。由于研发人员能力与水平的局限性，直接影响了产品的最终结果状态和品质。
我们经常听到许多企业的管理者有这样的说法“不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来就行”。这种思路使企业容易忽视新产品研发的科学性和规律，仅关心产品结果表现形式。由于高新科技产品知识的隐含性，由于研发人员知识水平和认知能力的局限性，必然导致产品在性能、品质和可靠性方面存在许多缺陷，往往不能达到预期的要求。
例如，“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多企业开发新产品的座右铭，使许多企业在新产品研发中放弃研发过程管理控制，把希望寄托在研发人员的“自由创作”的基础上。
根据本次调研结果，有 53.1%的高新企业重视研发结果，而不是研发过程。这也反映了企业急功近利的心态，实际上可能是欲速则不达。
误区四 : 面向机遇还是面向战略
寄希望于机遇，忽视企业的技术储备和积累是高新技术产品研发能力薄弱的主要原因。
高新科技产品研发成功的另一主要特征是技术积累。“没有训练过的部队如何打仗？没有打过仗的部队如何打胜仗？”，这就是技术积累的基本原理。但是，我国许多企业为了新的突破，不是从加强企业自身技术积累出发，不愿意做预先研究的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为企业发展的希望。这种思路使企业容易失去企业发展的战略目标，忽视新产品研发所需的技术储备与积累，从而反过来影响新产品研发的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有技术积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。
本次调研结果显示，仍有 32%的高新企业未分析企业自身的相对优势，未建立企业的发展战略，未进行相关的技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”。事实上，战略的必然因素远比机遇的偶然因素重要。
误区五 : 面向研发规律还是面向研发进度
追求进度，忽视高新技术产品研发规律是高新技术产品研发问题多、品质低、质量差的主要原因。
高新技术产品竞争力最重要的一个方面是产品的高品质。所谓高品质是指除了产品在功能方面满足市场需求外，产品还要在性能、可靠性、可维护性（统称安全性）等方面具有很高的指标。这也正是我国产品与国外产品的重要差距。
高品质的一个重要方面就是安全性设计，这是在满足需求功能基础上的系统安全的状态设计。根据调研结果显示， 52%的企业对产品安全性设计没有考虑到。大多高新企业对安全性设计理解错误、认识不全面，在系统设计时，没有考虑产品安全性设计指标；仅考虑人身安全或正常情况下新产品的功能，忽视非正常情况下的安全性保护。
这种高品质对许多保证和提高品质的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是高新科技产品的品质保障重要的组成部分，国内有 47%的企业对这些要求控制不严密，缺少设计正确性控制至少应有的“仿真验证”或“交叉复审”。这表明这部分企业只重视设计结果，而不注重设计正确性的过程控制，也必然会给设计结果的正确性带来极大隐患。
许多企业往往特别关注产品的研发进度，不按保障产品品质的研发规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证产品品质的过程，使产品的品质无法保证。这种低品质的产品不仅大大增大了新产品研发成功的风险，同时大大降低了企业竞争力。
以本次调研结果而言，有 43.2%的高新企业以市场需求的时间确定新产品的研发进度，导致研制的产品问题很多，品质低下，最终还是被市场淘汰。
误区六 : 面向“以人为本”还是面向“以法为本”
忽视制度建设是高新技术产品研发效率低、状态失控，成功率低的主要原因。
高新科技产品最重要的特征是团队化。由于高新科技产品涉及的技术领域很多，且要求有很深的程度，必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立的规范的专业分工、流程分工和协同工作的研发管理体制的法规基础上。这种新产品的研发规律就是这里提到的“以法为本”。
但是，许多企业不重视建立科学规范化的研发管理体系，不重视企业的团队协作，大力宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把新产品的研发成功寄托在某些“能人”身上。许多企业宣传“寻找人才”，“以人为本”，往往把高新科技产品研发失败主要原因归结到未找到高科技研发人才上。
本次调研结果显示有 54.6%的企业寄希望于人才奇迹。创业企业对人才的重视远胜对制度的重视，这主要是中国创业企业都是靠技术、人才起家的。但必须意识到的是，只有制度才能保证技术和人力资源的持续竞争力。模糊的研发战略
我们怎样做企业战略呢？
第一是企业发展战略的统一。在调查中， 68%的公司高层领导人员对其公司技术发展目标的回答是不完全相同，这表明大部分企业对自身长期研发战略（3-5年）和近期研发战略（1-2年）没有清楚的认识和描述。这种状况需要改变。
没有统一的目标，必然会在企业的技术创新方向、研发的整体规划上产生偏差，不利于企业的长期发展。
第二是研发合作费用（包括专利购入费用、研发外包、合作开发、合作方报酬等）。被调查企业中有 37.4%的研发合作费用远远少于总研发费用的5%，低于西方标准值，反映了企业对研发合作的忽视。这个数字基本上反应了我国高科技公司重视本身的研发，而对于研发应建立于别人的基础上的思维是缺乏的。如此一来造成了大量低水平的重复。
大部分企业在研发上的投入总体上力度比较大， 52.2%的被调查企业研发投入占到了其主营收入的3%-10%，这已经达到了标准水平。30.4%的企业研发投入更高达10%以上。这说明中国中小高科技企业在研发方面实行的是高投入的策略。
55.7%的被调查企业投入设计环境的研发费用占研发总费用的5%-20%。这一比例的支出足以维持企业采用一个良好的研发设计环境，实现研发流程式管理，也反映出我国中小高科技企业对于研发设计环境的重视。
第三，研发的技术进步跨度过大是决定研发成败的最重要因素。而调研结果显示只有 13.2%的企业了解到这个重要性。根据国外高新科技企业新产品研发的经验，新产品研发中如果新技术（该公司未采用过的技术）超过l/3，就属于高风险项目。因此，许多企业在新产品研发中，把新技术控制在1/3以下作为一项要求。技术进步跨度应该多大呢？根据美国和欧洲的数据，应在3%-5%。
第四，现有产品相关性。国内大多数公司的研发人员重视“技术创新、开发新市场”，但对风险较小的“现有产品增加新功能和开发多品种”认同不多。多数企业希望能有一个突破，创造新的产品，而对现有产品的修正和改进愿望不强。这与“微软”等国际高科技企业的思路正好相反。错误的研发组织结构
目前我们企业的研发组织结构存在什么问题呢？
层次分工不明确。研发组织应在专业分工的基础上进行层次分工，比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、工程实施人员、验证测试人员等。但是，国内大多数公司将所有的技术与创新完全掌握在项目组自己手中。即从需求分析到项目的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由项目组自行完成，而没有第三者的监管。更具体的说，项目负责人应解决项目出现的技术问题，也就是应负责技术状态控制，而不是负责技术创新。
调研结果显示，有 61%的企业不知道项目负责人只应解决技术问题和管理协调，而且有43%的企业不理解研发项目负责人只应负责技术状态，而不是技术创新。
企业的技术创新活动必须建立在技术积累和严格的技术状态控制之上，人员定位的混淆会带来技术创新和研发管理的冲突，给新产品带来不确定性和风险。
测试与验证投入不足。高新科技产品与传统产品的一个重要区别特征是：高新科技产品越来越先进，错误的含量也越来越高。因此，只能通过充分的测试与验证，才能有效地降低产品的错误含量，满足市场的要求。
从发达国家高新科技产业的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的 40%左右，并保持上升的趋势。而国内80%多的研发人员认为“加强设计的正确性”要比“加强测试与验证”重要得多。而我们85.9%的企业测试投入大约在30%以下，远远低于西方国家。反映在研发人员的薪金方面，测试人员的薪金比设计人员低得多。而且，与西方国家是由企业测试人员进行测试不同的是，中国大部分是由研发人员进行测试。
调研结果显示，虽然大部分企业相信规范、工具与经验，但只有 25.2%的人不相信本层设计，即高达约75%的研发人员“相信”自己的设计。这个观念是相当危险的。
过度相信本层设计，其实是违反研发规律和原则的。就是因为“相信”自己的设计，因此对于测试就相对的不重视。只有不相信本层设计，才能通过测试、验证、评审来保证本层设计的正确性。
研发流程和阶段划分不清。研发阶段划分是企业进行新产品研发最重要的基础。研发阶段可划分为立项阶段、设计实施阶段、设计定型阶段、生产定型阶段等。在每一个阶段，都要求进行详细的监管。
根据调研结果， 43%的国内企业在这方面划分模糊，监管不够。这说明企业对研发过程中的测试验证和生产定型阶段完全忽视或不重视。
缺少对研发阶段的整体规划，会出现无法对研发过程的不同状态进行紧密控制，当最终设计结果不满足要求时，无法确定问题发生的环节。
未从产品研发的技术角度上对技术目标进行分解，从而无法确定各阶段的技术攻克目标。比如说，一个产品假设为 100%的技术，我们把其中20%的技术拿出来重新开发设计（关键技术构型），按事先规定的程序进行创新。关键技术构型完成后要交另一组研发人员验证，看这20%的创新能否和其他80%融合（原理样机构型）。技术配合可以了，还要在应用的环境中验证（工程样机构型）。这还不够，最后还要通过用户应用试验（生产样机构型）。这样，整个研发过程才算完成。根据实地调研结果，几乎没有一家企业将技术目标进行如此的分解。
在国内的研发流程里，问题往往在这 20%的创新里，这是我们需要改进、规范和完善的。根据调研结果显示，41%的企业是在设计过程中攻关新的和不熟悉的技术，即并未按事先规定的程序进行关键技术构型的创新。这也就给整个设计过程带来不少不可预测因素，从而给设计结果的正确性带来隐患。
对于研发状态控制管理责任认识不统一。调查中， 20%国内企业认为应由项目负责人负责，10%认为是企业技术部，38.5%认为是技术总监或总工，24.9%认为是研发部，6.6%认为是质量部门。这是一个非常危险的信号，这表明了我国高新科技企业对于谁负责研发的控制都搞不清楚。因此常常是由不负责的研发部门负责了研发的重任，造成了研发流程的混乱。
因此，要建立我们的高新企业持续的竞争力和研发能力，我们必须用制度取代“大拿”，建立如“麦当劳式”的工序研发模式，依靠有效的管理控制体系。改变我们传统的研发理念，面向研发而不只是面向科研，面向项目管理而不只是面向产品，面向过程控制而不只是面向结果，面向技术储备和积累的战略而不只是寄希望机遇，面向研发规律而不是只追求研发进度，依靠制度的“以法为本”而不只是“以人为本”。这样，才能建立正确的企业研发战略和研发组织结构，我们才能真正出现“中国的微软”。
此次调研主要通过调查问卷及实地调研相结合的方式进行，共向 155家高新科技企业发出调研问卷，实际收到115家企业共531份反馈信息，这些高新科技企业涉及的领域包括了计算机软硬件、通信、生物医药、新材料、网络、电器设备、精密机械等。实地走访了华东、华南地区共76家高新科技企业，并完成了46篇调研分析报告。
我们的研发人员数量居世界之冠，不缺乏具有良好教育背景的年轻人才，但我们存在着轻管理、缺乏制度性和积累的“中餐馆式”研发模式，使我们达不到如同“麦当劳式”的全球性高新企业规模。
我们的创新思维是重科研轻研发，面向产品而不是面向项目，重结果轻过程，重机遇轻战略，重研发进度轻研发规律，过于“以人为本”而忽略“以法为本”。这使我们的高新企业的研发战略和组织结构经常面临被动状态。
我国高科技研发管理现状
根据瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的 2000年度《国际竞争力分析报告》，我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据：
● 1998年以来，我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而同期美国、日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58%、57%、28%、19%。
● 在年龄结构上，我国专业技术队伍趋于年轻化。根据 1997年统计，35岁以下的专业技术人员占50.5%，50岁以下的占86.7%。
● 在教育程度上，我国 1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家接近。
这些都是可喜的现象，说明我国的科研人员数目与年轻化趋势显著提高。这也与我们此次调研的结果相近。 87%的企业研发人员年龄基本上在25-35岁之间。这主要是由于中国受教育的年轻人数量较多，本科及本科以上的年轻人相对世界上其他国家都要多。高达70%的公司的研发人员学历90%都在本科以上。这表明，中国不缺具有良好教育背景的年轻人才。
从这方面来看，我们一些高科技企业科技人力资源和微软差不了多少，但我们能说我们企业的研发水平可以和微软比吗？显然不能，这里面存在一些什么问题呢 ? 我国目前的科技竞争力是一种什么情况呢？
在《国际竞争力分析报告》中，科技竞争力是其八项指标中的第七项。根据这份报告，我国科技竞争力排名继 1999年大幅度下降12位之后，在2000年度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位。我国2000年的国际竞争力总体排名也比1999年下降2位，位列第31位。
我们的研究人员数量是世界之冠，但我们的产出、我们的科技竞争力，却排在世界第 28位。这第28位是一个什么样的概念呢?前20名的国家儿乎囊括了世界上所有的发明创造，20名之后的国家发明创造可以说是微乎其微。
事实上，根据我们对国内中小高科技企业的调研结果，也充分证明我国的发明创造落后于国际先进水平的。我们以下列出 3个调研结果展开讨论：
（ 1）有20%的企业高层对本身技术定位为世界先进水平，而72%的高层认为本身技术是国内先进水平，而8%认为是国内中等水平。
（ 2）而40.9%的公司对其主导产品的技术水平认为是国际先进水平，57.4%的公司认为其产品是国内先进水平，1.7%认为是国内一般技术水平。
（ 3）25.2%的公司认为其主导产品的技术水平属于国际领先，26.1%认为是落后国际1年以内，37.4%认为是落后国际1-2年，11.3%认为是落后国际2年以上。
由以上 3个调研结果看来，我国科研发明创造是任重道远。而且很多企业对于产品技术的归类是采用从宽认定的准则。大部分（大约70%）的所谓国际先进水平的产品只限于产品中的一小部分是属于国际领先，而不是全部产品。
根据《国际竞争力报告》分析，影响我国高新技术产业发展有五个方面：
(1) 研究与开发财力不足
1997年以来，我国财力资源综合状况虽然由第37位提高到31位，但仍属于较低水平。“企业技术开发财力状况”得分2.761分，排名33位；“企业资本可获得程度”得分3.78分，排名32位；“全国人均R&D开支”4.7美元，排名40位；“人均企业开支”2.17美元，排名39位；
(2) 科技人力资源质量偏低
1998年以来我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，但是“获得合格工程师难易程度”得分4.172分，排名47位（倒数第一）；“IT技术人才的可获得程度”得分4.301分，排名46位；“R&D人力资源综合状况”排名28位。
(3) 科技管理水平低下
科技管理水平是反映科研过程效率最重要的指标。 1999年，我国科技管理总体状况排名24位。
(4) 科技基础设施水平低下
科技基础设施是提高科技竞争力的重要保证。 1999年，我国科技基础设施总体水平排名第42位。
(5)人力资源、财力资源利用效率不高
人力资源、财力资源利用效率是衡量科技成果转化率的重要指标。 1999年，我国人力科技成果转化率排名第39名，“受过良好教育的人才”排名第40名。
这就是我国研发的状况。这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕。《国际竞争力报告》所提的问题可以作为我们很好的参考，但不是本文的重点。本文将根据我国高科技企业本身的思维展开讨论。我国高科技企业认为引起产品差距的主要原因是人才（ 29.2%）、技术（41.6%）和质量（9.7%）。只有19.5%的公司认为是由于管理不当所造成。这种答案反映了公司重技术、重人才的心态，但同时也表明他们很少考虑通过管理来解决公司存在的技术落后的问题。本文希望将管理问题作为讨论重点。
中餐馆似的科研思维而不是麦当劳似的科研思维
我国高科技企业有下列五大特点：
1、研发人员工资最高，流动性最大
许多尖端研发人员做着做着就跑了，跳到另一家待遇更好的企业，或是另起炉灶自己创业。根据此次调研结果， 52.6%的企业人才流失率在3%以下，而37.7%企业人才流失率在3%-10%之间。表面上看我国高新科技人才流失率是远低于西方国家（西方大约是10%左右）。但这个现象完全不值得乐观，因为低人才流失率说明了现有人才的二级市场是几乎不存在的。而其不存在的原因为高新产品不是市场主流产品，而是属于配套或边缘产品，因此二级市场小。另外，人员流失大部分属于拔尖的科研人员和系统工程师。如此一来，反而造成各企业严重人才荒。
2、研发人员层次很高，研发效率低，科研产品少
博士、硕士学历的比比皆是 ,但发明创造却不多。根据调研结果显示，被调研的企业在技术发展方面，以博士为专业技术带头人有30.4%，硕士为专业技术带头人有45.2%，以本科生为专业技术带头人有24.4%。由此可见，我国企业高新技术专业带头人的学历结构与国外发达国家相当，而且70%公司的研发队伍九成以上的科研人员都是本科以上学历。但是每万人的专利产出却居于世界末位。
根据瑞士洛桑国际管理开发研究院的统计，中国每万人产出专利为 10.8件，而美国为1714.4件，日本为1737件，德国为1534件，法国为1504.9件，都超过中国150倍以上；英国为984.8件，韩国为554件，是中国的50倍以上；印度为446件，也超过中国40倍。
3、科研产品问题很多，维护服务压力很大
这与我国高新科技企业重创新、不重测试有关。我国 64.9%的企业注重技术创新。另外，64%的高科技企业对于测试的投入都维持在5%-30%的水平，21.9%的企业在5%以下，只有14%的企业在30%以上，与西方40%的水平相比是显然不足的。而且我国企业的测试质量还是比较差的。在国内所谓的测试大部分是由研发人员进行测试，而国外所谓的测试是由独立专业的测试人员进行测试。
4、企业在研发方面投资大收益小
大部分企业在研发上的投入总体上是比较大的，有 52.2%的被调查单位的研发投入占到了主营收入的3%-10%，达到世界先进国家标准。有近30%的企业研发投入更高。这反映了我国中小高科技企业在研发方面实行高投入的政策。但问题是高投入未能带来相应的足够数量的高科研产品。
5、“老板给员工打工”
高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设法笼络。由于我们不重视制度的建立，而大部分企业片面强调技术和人才的重要性，没有足够认识到决策和管理的关键作用。也就是说企业没有足够认识到制度的重要性。而仍然以为技术和人才才是企业成功的关键。这个问题的严重性只有 23.1%的企业有认识。这个比例是远远不够的。因此才造成老板给员工打工的现象。
到底我们的研发出了什么问题？是不是我们的研发思路有问题？更进一步来分析，整个研发的思路是会受历史文化传承的影响的，到底我们的思路受到一种什么影响呢？到底哪个方面出现了问题？
中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。如果这种现象不断重复的话，可能 3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。 但是我们的高新企业最缺少的就是持续竞争力。
根据我们调研结果显示， 64.9%的企业重视技术创新，而只有35.1%重视技术积累。这是非常危险的信号。另外，只有15%的企业了解到管理控制才是企业保持持续竞争的关键。其他所谓技术人才（27.1%）和市场需求（43.2%）竟然占了绝大多数。
人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键。而持续竞争力必须依赖一个有效的管理控制体系创造出来。我国高新科技企业对于制度建立的重要性是不太理解的。
到底制度的建立有何重要性？为何我国的科研不如西方 ?这里我们不妨先提一个形象一点的问题：为什么美国有麦当劳，而中国只能有中国餐馆？我们没有见过中国餐馆能做成“麦当劳”似的全球连锁店的。虽然“麦当劳”的味道并不如中国餐馆的好，但它各分店的味道都是一样的，你可能不喜欢，但你的子女喜欢，你为了子女高兴，你就不得不跟着去麦当劳进食，这就是它成功的地方。而你到中国餐馆，你可能会觉得，这个大厨的手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。但这家餐馆能不能开出像“麦当劳”式的连锁店？这是没有办法的，因为这个大厨的手艺是无法复制的。
问题恰恰就出在这里—西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发，而国内公司的研发却类似中国餐馆的研发模式。我们的研发人员也像中国餐馆里的大厨一样 ,做研发就像是炒菜，而不像在搞高科技。于是我们看到：在中国餐馆（高新企业）里，老板给大厨（研发人员）打工；炒菜（做研发）没有标准化的工序，迷信大厨（研发人员）的手艺；大厨（研发人员）的手艺（技术）直接影响餐馆（公司）的成败，大厨（研发人员）走了，餐馆（公司）就可能关门；餐馆（公司）无法积累、不能复制大厨（研发人员）的手艺（技术）。这样，中国餐馆（高新企业）永远达不到如同“麦当劳”（微软）的全球性企业规模。
那我们应如何将中餐馆一样的研发理念转换成西方麦当劳式的研发理念呢？
首先要形成的就是企业纪律化的思维。我们去过许多企业，发现许多企业的员工无论是听讲座，还是座谈，都会有人出出进进，上厕所，打手机，大口喝水，这种情况在西方企业很难看到。有些企业的老总，在开会时总会有这样那样的事打扰，签个字，接个电话。这种见惯不怪的现象，实际上都是企业无秩序的一种表现。
虽然说老总在开会时签个字不致使企业受到什么影响，但我认为如果企业规定好了开会不许做其它的事，那么老总就应该做到，因为这已不再是简单的纪律问题，而是思维的问题。一旦出现破例，企业老总的思维就陷入了不讲程序、不讲规则的传统思维中。所以，要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律，企业老总最需要培训。遗憾的是，许多老总并没有意识到这一点。
而且根据观察，在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差。这是为什么？还是个纪律问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。我们想强调，一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。
此外我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例。它可以借鉴“麦当劳”的工序。比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成 20道工序：第一道工序（A）切葱花，按规定好的标准切；第二道工序（B）切肉丝，也老老实实按要求切……下一道工序（C）倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序（D）调好一定的温度炒菜，规定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序严格按规定做，千万不要创新。这样炒出的菜肯定难吃。可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？—这样可以积累手艺！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，回头你可以告诉C，你可以把勺子换个小一点的，如此反复，不断累积、不断改进，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。这样到最后，你可能达到大厨80%的手艺。但这就够了。做到这一点，你还怕跑了大厨吗？你甚至可以像“麦当劳”在世界各地开分店。
“麦当劳”就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。“微软”也一样，从 WINDOWS95到WINDOWS2000，其产品也就相当于“麦当劳”的汉堡。然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。
但在中国呢，企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物，一个人走了就带走了一切。这就是标准的中餐馆式的经营思维。我们所谓的工序思维就是用制度取代大拿，也就是前例所谓 20道工序炒菜取代大厨。 影响高科技企业的固有思维
我们的一些根深蒂固的传统文化思维也对高科技发展有着重大影响，我们将传统文化思维与其对高科技的影响作一解说：
1. 过于强调“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的。但在英文中就没有类似的术语，就算你把它翻成英文，西方人多半是不懂的。由于我们有这种思维，因此失败可以不被追究责任；我们由于受到这种文化的影响，在我国许多高新技术企业中，有32.6%的企业的管理者认为高新技术产品研发成功与失败是可以理解的。而企业研发人员高新技术产品研发失败是自然规律。在这种思想的影响下，许多高新技术企业的产品研发活动中，企业管理者放弃或淡化了对高新技术产品研发目标的控制与管理，因此只有23.1%的企业认为控制与管理是重要的。企业研发人员追求自身能力的体现，谁都不关心和对高新技术产品研发成功与失败负责，甚至认为高新技术产品的研发成功是建立在无数次失败的基础上。
2. 过于崇尚“杀鸡不用牛刀”、“以少胜多”、“四两拨千斤”。为什么呢？我们的传统文化最重视“悲剧英雄”。我们的文学戏剧里所歌颂的往往是以少胜多的事例，例如赤壁之战、淝水之战、杨家将、文天祥、史可法、岳飞等等。但我们历史上绝对不缺乏以多胜少、以众胜寡的事例。例如汉武帝时的卫青、霍去病，当这些大将军出征匈奴时，他们必定采用以众胜寡的策略，经常以20万大军吃掉匈奴2万之众。而且武器也是最先进的，当时的汉军使用的弓叫“钢弓”，这种弓涂上了一层黑漆后，变得更加坚硬，且能比一般弓多射出100公尺，成了当时塞外之战的决胜利器。可是我们有多少人知道这个事例呢？知道的人不多。也因为我们的传统思维中不重视“以多胜少”、“千斤拨四两”。
反映在研发中，形成了喜欢少花钱多办事的思维，多花钱就代表没水平，这是我们的思维。但西方理念崇尚遵守规律，如活动遵守规律、过程受控制。由于受到这种东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发中，追求最少付出，寄希望于小概率事件。例如许多企业宣传和奖励有那些条件不具备（如资金、设备或环境），储备不充分（如备有技术积累和经验），过程超常规（不按程序和规范进行），但获得成功的项目和个人。这些项目风险很大，成功率很低。这种宣传和奖励的导向，将引导企业进入风险领域。这些小概率的项目的成功是建立在大概率的项目失败的基础上。这也正是我国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。根据调研结果显示，有 17.4%的企业研发投入仅占主营收入3%以下，这基本上就是属于小概率的项目。
3. 在我们的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？这可能与我们从小到大一到考试就追求100分的心态有着直接关系。在这种意识支配下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？这很可能与西方考试制度不同所致，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班前30%，我就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你仍然相对上是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远的高于东方人。但表现在科研上就形成了西方重测试改正错误而东方人不重视测试。这个心态能在此次调研中被充分体现。有85.9%的企业测试支出占研发总费用比率是远远低于西方的40%水平。
4. 我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新科技企业尤其如此。我们的研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属。根据调研结果显示，76%的公司是从技术部门的技术尖子中提拔，而只有24%的公司从管理部门的管理人员中提拔。
但在美国，科研“组长”很多是拿了 MBA，“外行领导内行”。我们普遍存在的“内行领导内行”应当反思？比如评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当“组长”，即“权威”，他才可以给下属“打分”，这里便有我们文化中的“精英”主义。但这一观念不利于企业研发的发展。再看“外行领导内行”。当研发人员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据来告诉这位“外行领导”：“我的产品有多好。”这位“外行领导”用什么眼光来评价你的产品呢－他是个普通消费者，这个“普通消费者”说好了，你的产品才OK。
5. 我们的普遍做法是：在研发启动前，定性地考虑个人的能力；在研发过程中，要充分发挥个人的资源（27.1%的公司持有类似心态）。我们有时应逆向思维一下：在研发启动前，定量分析个人的能力；在研发过程中，必须将个人的能力限定在预期的范围之内，这样到最后，每个研发人员都变成了螺丝钉，但整个研发机器运转得很好。我国许多高新技术企业在新产品研发管理中，过于追求个人的能力和作用。例如我们经常听到政府和企业奖励有“特殊贡献的专家”，但很少听到奖励有“特殊贡献的团队”。在这种思想指导下，必然导致“宁当鸡头，不当凤尾”，更不要说当“鸡身和鸡尾”。
6. 在我们的内心，我们是过于相信奇迹，崇拜奇迹的。根据调研结果，国内有54.6%的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱，缺乏对规律和制度的重视。我们总是希望快点创造出一个高科技产品，把它拿到市场上去赚钱，而不重视把其中的规律提炼出来。一个产品研发过程该用多长时间就多长时间，不能是“我努力用一月的时间完成”。我们还经常听到这样的说法－“不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来就行”，这样研发、生产出的新产品在性能和可靠性方面往往不具有持续的竞争力。当我们创造一个新产品的时候，我们花很多精力、财力和时间把它研制出来，但市场情况一变化它就卖不出去，这时该怎么办?我们往往是全部重新来过。这就像在做中国餐馆－没有一套程序，你连怎么改进都不知道，这是最可悲的事。所以，我们对低端产品技术的研发投入不断重复，已经到了欧美的10倍多。我们大量的人才资金不应去搞产品，而应去建立一套程序。
）
7. 我们往往过于崇尚精神目标，如“追求第一”、“不鸣则已，一鸣惊人”、“愚公移山”、“铁棒磨成针”。而西方文化崇尚现实目标，如“相对优势”、“阶段目标”、“综合指标”。由于受到这种东方文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求技术是否先进，水平是否领先，没有进度和时间观念，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、甚至“填补世界空白”作为产品的研发目标，把 “愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品研发的座右铭。因此，许多高新技术企业产品的研发进度不断延期，经费不断追加，状态不断更改屡见不鲜。这种现象已成为我国企业技术产品研发失败的主要原因之一。创新思维六大误区
误区一 : 面向科研还是面向研发
混淆“科研”和“研发”理念，放弃管理控制，采用放任自流是高新技术产品研发失败的主要原因。
面向科研（ Science Study）还是面向研发（Research & Development）。这是我国高新技术企业首先必须解决的理念问题，它将对企业进行的产品研发过程产生很大的影响。
科研的目的是探索未知的知识，是一种对未知知识探索过程。科研允许失败，而且失败的几率很大。对科研而言，成功与失败都是成果。
研发的目的是研制新的产品，是一种对已知知识的实现过程。对研发而言，研发必须有成果，并将成果转换成有价值的市场产品。研发不允许失败，失败是企业决策和管理的失误。但只有 23.1%的企业有这种认识。
许多企业往往混淆了科研与研发的性质，把企业高新技术产品的研发定位到对未知探索过程。许多企业家甚至研发人员不认为高新技术产品研发失败是企业管理或决策的失误；而有 32.6%的企业认为“高新科技产品研发风险很大，失败是在所难免的”和“失败是成功之母”。在这种理念的指导下，企业往往一开始就放弃了对研发的管理，放弃了对产品的研发状态、过程与结果控制，使高新技术产品的研发处于自由发展的环境中。
例如，许多高新技术企业在新产品研发失败时，不去分析和追查造成失败的原因，反而强调”失败是成功之母“是高新技术产品研发的客观规律。宣传“失败是成功之母”是为掩盖企业决策和管理失误解脱责任。
误区二 : 面向项目还是面向产品
重视产品形式，忽视项目管理是高新技术产品研发目标失控的主要原因。
许多企业往往忽视了项目的研发规律，把注意力放在新产品的最终状态上。这种思路导致企业仅关注产品最终结果，忽视项目研发的规律和研发状态管理，甚至认为加强项目流程的管理与控制是一种多余活动，从而使高新技术产品研发过程处于自由活动状态。
本次调研结果显示， 70.5%的高新企业在高新技术产品研发过程中，只关心产品完成，不关心项目的控制与管理。这导致产品研发进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。
误区三 : 面向过程还是面向结果
忽视过程控制是高新技术产品研发过程失控的主要原因。
许多企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力寄托在开发产品的结果上，未建立规范化研发流程。由于研发人员能力与水平的局限性，直接影响了产品的最终结果状态和品质。
我们经常听到许多企业的管理者有这样的说法“不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来就行”。这种思路使企业容易忽视新产品研发的科学性和规律，仅关心产品结果表现形式。由于高新科技产品知识的隐含性，由于研发人员知识水平和认知能力的局限性，必然导致产品在性能、品质和可靠性方面存在许多缺陷，往往不能达到预期的要求。
例如，“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多企业开发新产品的座右铭，使许多企业在新产品研发中放弃研发过程管理控制，把希望寄托在研发人员的“自由创作”的基础上。
根据本次调研结果，有 53.1%的高新企业重视研发结果，而不是研发过程。这也反映了企业急功近利的心态，实际上可能是欲速则不达。
误区四 : 面向机遇还是面向战略
寄希望于机遇，忽视企业的技术储备和积累是高新技术产品研发能力薄弱的主要原因。
高新科技产品研发成功的另一主要特征是技术积累。“没有训练过的部队如何打仗？没有打过仗的部队如何打胜仗？”，这就是技术积累的基本原理。但是，我国许多企业为了新的突破，不是从加强企业自身技术积累出发，不愿意做预先研究的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为企业发展的希望。这种思路使企业容易失去企业发展的战略目标，忽视新产品研发所需的技术储备与积累，从而反过来影响新产品研发的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有技术积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。
本次调研结果显示，仍有 32%的高新企业未分析企业自身的相对优势，未建立企业的发展战略，未进行相关的技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”。事实上，战略的必然因素远比机遇的偶然因素重要。
误区五 : 面向研发规律还是面向研发进度
追求进度，忽视高新技术产品研发规律是高新技术产品研发问题多、品质低、质量差的主要原因。
高新技术产品竞争力最重要的一个方面是产品的高品质。所谓高品质是指除了产品在功能方面满足市场需求外，产品还要在性能、可靠性、可维护性（统称安全性）等方面具有很高的指标。这也正是我国产品与国外产品的重要差距。
高品质的一个重要方面就是安全性设计，这是在满足需求功能基础上的系统安全的状态设计。根据调研结果显示， 52%的企业对产品安全性设计没有考虑到。大多高新企业对安全性设计理解错误、认识不全面，在系统设计时，没有考虑产品安全性设计指标；仅考虑人身安全或正常情况下新产品的功能，忽视非正常情况下的安全性保护。
这种高品质对许多保证和提高品质的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是高新科技产品的品质保障重要的组成部分，国内有 47%的企业对这些要求控制不严密，缺少设计正确性控制至少应有的“仿真验证”或“交叉复审”。这表明这部分企业只重视设计结果，而不注重设计正确性的过程控制，也必然会给设计结果的正确性带来极大隐患。
许多企业往往特别关注产品的研发进度，不按保障产品品质的研发规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证产品品质的过程，使产品的品质无法保证。这种低品质的产品不仅大大增大了新产品研发成功的风险，同时大大降低了企业竞争力。
以本次调研结果而言，有 43.2%的高新企业以市场需求的时间确定新产品的研发进度，导致研制的产品问题很多，品质低下，最终还是被市场淘汰。
误区六 : 面向“以人为本”还是面向“以法为本”
忽视制度建设是高新技术产品研发效率低、状态失控，成功率低的主要原因。
高新科技产品最重要的特征是团队化。由于高新科技产品涉及的技术领域很多，且要求有很深的程度，必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立的规范的专业分工、流程分工和协同工作的研发管理体制的法规基础上。这种新产品的研发规律就是这里提到的“以法为本”。
但是，许多企业不重视建立科学规范化的研发管理体系，不重视企业的团队协作，大力宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把新产品的研发成功寄托在某些“能人”身上。许多企业宣传“寻找人才”，“以人为本”，往往把高新科技产品研发失败主要原因归结到未找到高科技研发人才上。
本次调研结果显示有 54.6%的企业寄希望于人才奇迹。创业企业对人才的重视远胜对制度的重视，这主要是中国创业企业都是靠技术、人才起家的。但必须意识到的是，只有制度才能保证技术和人力资源的持续竞争力。模糊的研发战略
我们怎样做企业战略呢？
第一是企业发展战略的统一。在调查中， 68%的公司高层领导人员对其公司技术发展目标的回答是不完全相同，这表明大部分企业对自身长期研发战略（3-5年）和近期研发战略（1-2年）没有清楚的认识和描述。这种状况需要改变。
没有统一的目标，必然会在企业的技术创新方向、研发的整体规划上产生偏差，不利于企业的长期发展。
第二是研发合作费用（包括专利购入费用、研发外包、合作开发、合作方报酬等）。被调查企业中有 37.4%的研发合作费用远远少于总研发费用的5%，低于西方标准值，反映了企业对研发合作的忽视。这个数字基本上反应了我国高科技公司重视本身的研发，而对于研发应建立于别人的基础上的思维是缺乏的。如此一来造成了大量低水平的重复。
大部分企业在研发上的投入总体上力度比较大， 52.2%的被调查企业研发投入占到了其主营收入的3%-10%，这已经达到了标准水平。30.4%的企业研发投入更高达10%以上。这说明中国中小高科技企业在研发方面实行的是高投入的策略。
55.7%的被调查企业投入设计环境的研发费用占研发总费用的5%-20%。这一比例的支出足以维持企业采用一个良好的研发设计环境，实现研发流程式管理，也反映出我国中小高科技企业对于研发设计环境的重视。
第三，研发的技术进步跨度过大是决定研发成败的最重要因素。而调研结果显示只有 13.2%的企业了解到这个重要性。根据国外高新科技企业新产品研发的经验，新产品研发中如果新技术（该公司未采用过的技术）超过l/3，就属于高风险项目。因此，许多企业在新产品研发中，把新技术控制在1/3以下作为一项要求。技术进步跨度应该多大呢？根据美国和欧洲的数据，应在3%-5%。
第四，现有产品相关性。国内大多数公司的研发人员重视“技术创新、开发新市场”，但对风险较小的“现有产品增加新功能和开发多品种”认同不多。多数企业希望能有一个突破，创造新的产品，而对现有产品的修正和改进愿望不强。这与“微软”等国际高科技企业的思路正好相反。错误的研发组织结构
目前我们企业的研发组织结构存在什么问题呢？
层次分工不明确。研发组织应在专业分工的基础上进行层次分工，比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、工程实施人员、验证测试人员等。但是，国内大多数公司将所有的技术与创新完全掌握在项目组自己手中。即从需求分析到项目的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由项目组自行完成，而没有第三者的监管。更具体的说，项目负责人应解决项目出现的技术问题，也就是应负责技术状态控制，而不是负责技术创新。
调研结果显示，有 61%的企业不知道项目负责人只应解决技术问题和管理协调，而且有43%的企业不理解研发项目负责人只应负责技术状态，而不是技术创新。
企业的技术创新活动必须建立在技术积累和严格的技术状态控制之上，人员定位的混淆会带来技术创新和研发管理的冲突，给新产品带来不确定性和风险。
测试与验证投入不足。高新科技产品与传统产品的一个重要区别特征是：高新科技产品越来越先进，错误的含量也越来越高。因此，只能通过充分的测试与验证，才能有效地降低产品的错误含量，满足市场的要求。
从发达国家高新科技产业的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的 40%左右，并保持上升的趋势。而国内80%多的研发人员认为“加强设计的正确性”要比“加强测试与验证”重要得多。而我们85.9%的企业测试投入大约在30%以下，远远低于西方国家。反映在研发人员的薪金方面，测试人员的薪金比设计人员低得多。而且，与西方国家是由企业测试人员进行测试不同的是，中国大部分是由研发人员进行测试。
调研结果显示，虽然大部分企业相信规范、工具与经验，但只有 25.2%的人不相信本层设计，即高达约75%的研发人员“相信”自己的设计。这个观念是相当危险的。
过度相信本层设计，其实是违反研发规律和原则的。就是因为“相信”自己的设计，因此对于测试就相对的不重视。只有不相信本层设计，才能通过测试、验证、评审来保证本层设计的正确性。
研发流程和阶段划分不清。研发阶段划分是企业进行新产品研发最重要的基础。研发阶段可划分为立项阶段、设计实施阶段、设计定型阶段、生产定型阶段等。在每一个阶段，都要求进行详细的监管。
根据调研结果， 43%的国内企业在这方面划分模糊，监管不够。这说明企业对研发过程中的测试验证和生产定型阶段完全忽视或不重视。
缺少对研发阶段的整体规划，会出现无法对研发过程的不同状态进行紧密控制，当最终设计结果不满足要求时，无法确定问题发生的环节。
未从产品研发的技术角度上对技术目标进行分解，从而无法确定各阶段的技术攻克目标。比如说，一个产品假设为 100%的技术，我们把其中20%的技术拿出来重新开发设计（关键技术构型），按事先规定的程序进行创新。关键技术构型完成后要交另一组研发人员验证，看这20%的创新能否和其他80%融合（原理样机构型）。技术配合可以了，还要在应用的环境中验证（工程样机构型）。这还不够，最后还要通过用户应用试验（生产样机构型）。这样，整个研发过程才算完成。根据实地调研结果，几乎没有一家企业将技术目标进行如此的分解。
在国内的研发流程里，问题往往在这 20%的创新里，这是我们需要改进、规范和完善的。根据调研结果显示，41%的企业是在设计过程中攻关新的和不熟悉的技术，即并未按事先规定的程序进行关键技术构型的创新。这也就给整个设计过程带来不少不可预测因素，从而给设计结果的正确性带来隐患。
对于研发状态控制管理责任认识不统一。调查中， 20%国内企业认为应由项目负责人负责，10%认为是企业技术部，38.5%认为是技术总监或总工，24.9%认为是研发部，6.6%认为是质量部门。这是一个非常危险的信号，这表明了我国高新科技企业对于谁负责研发的控制都搞不清楚。因此常常是由不负责的研发部门负责了研发的重任，造成了研发流程的混乱。
因此，要建立我们的高新企业持续的竞争力和研发能力，我们必须用制度取代“大拿”，建立如“麦当劳式”的工序研发模式，依靠有效的管理控制体系。改变我们传统的研发理念，面向研发而不只是面向科研，面向项目管理而不只是面向产品，面向过程控制而不只是面向结果，面向技术储备和积累的战略而不只是寄希望机遇，面向研发规律而不是只追求研发进度，依靠制度的“以法为本”而不只是“以人为本”。这样，才能建立正确的企业研发战略和研发组织结构，我们才能真正出现“中国的微软”。