销售团队建设:“打牛”不如“换牛”
销售团队建设:“打牛”不如“换牛”
来源:民营经济报 发表时间:2010-10-23 18:15:10
保持优秀的团队,是一个动态的过程———铁打的营盘流水的兵,一个豪华而过气的全明星球队是
人才周期
做过销售的人都知道,销售是一件非常辛苦的工作。有时候,要部分甚至全部地牺牲自己的私人生活和感情,才能有所成。但是,一个销售人员能有多少热情,或者能保持多长时间的热情呢?虽然因人而异,但多年用人实践的反馈是:优秀的销售人员一般只有2-3年的工作周期,普通的可能只有1-2年。
另外,销售人员的敬业热情也和其
记得当初被“疲牛”们拖得筋疲力尽、在取舍间纠结良久的时候,我所管业务区域内的一位总经理提出了“人才周期论”的主张。大家一起沟通总结后达成共识:人才从启用到优秀到淘汰是有生命周期的,普通员工1-2年,优秀员工2-3年,用人需恰逢其时才能用得好,同时,人才的周期与他的能力和心态成正比。
“疲牛”不打
时至今日,我很少看到“疲牛”被再次激发的成功案例,那怕我们付出了大量沟通和指导的时间和精力。沟通、沟通再沟通,我曾经以为可以用自己的职场经验去规劝影响他们,也曾经和一些员工交谈超过一天。但是,
另外,对于在当前岗位上表现不佳的员工,升职和调薪这样通常的手段,实施起来很困难:领导没信心,结果也无法服众。而且,事实证明实施的效果并不好,有很多问题不是靠涨点工资,升个职就能解决的,那样只会让问题越来越难解决。
所以,构建优秀团队的要义在于发现合适的人,而不是将人变得合适。能力可以培养,态度和心态不能。“疲牛”打不成“快牛”,“懒牛”也不会因为你
心理过关
没有开除过员工的管理者,不是一个成熟的管理者。
曾经作为一个初出茅庐的分公司负责人,在面对自己苦心培养的手下状态下滑时,我也很苦恼。我试着花很多的时间和他们去沟通,了解他们的想法,帮助他们认识职业发展过程中的瓶颈,希望激发他们进一步努力的斗志。但是,
而我却因为没有时间去做更重要的事,包括开拓重要的客户,影响了自己的工作绩效。而同时,这些激情不再的老人,他们对于新人的负面影响也是非常明显的。一些本身很有激情和想法的年青人,或者状况迅速疲化,或者离开公司去找自己更喜欢的激情团队,造成不必要的
在痛下决心后,我不得不让这些曾经和我一起冲杀过的“战友们”离开。因为,团队是典型“
作为老板应该知道辞退从长远看对员工未必是坏事。而且要快速果断地处理。即使是做出了突出贡献的员工,也要知道当初公司付了工资,用奖金为他的业绩买单,提供了他个人发展的平台,其实双方是互不亏欠的。这完全是一个公平买卖。所以,辞退员工只要是出于公心就没有错。
内备外引
解决“疲牛”的问题,功夫在诗外:一是提前准备好梯队,重要岗位一定要做好“备份”。这种备份,一方面是在下一级中优秀而有潜力者中寻找和培养,可以将他们安置在其他部门或者区域,以备
我们要经常问自己:“在市场上以同等价格能请到更好的人吗?”,如果答案是“YES”,那么就证明现有岗位上的员工需要调整。
招聘工作日常化,是人才储备的重要制度。不要等到缺人了再安排招聘,往往这时候备感“好人难找,人才难求”。至于部门经理以上的人员,合适的可以说是可遇不可求。
所以,总经理只有平时重视人员招聘,并将这个工作变成一个日常工作,才会不断在“误打误碰”中发现适合公司的人员。只要这样坚持几年,就会发现公司的人才队伍比较坚实了。
如果我们在内部有更多的人才储备,在外部有更多可以引入的资源,对待“疲牛”、“懒牛”,我们处理起来时,会不会更加从容?
预防为先
前面说到的都是被动的措施,所以,如何保护“快牛”,避免“疲牛”,是解决问题最好的方法。因为,就像老客户的价值是新客户的10倍,老员工确实也是企业的优质资产,特别是那些“快牛”。从失败的教训和成功的经验,我感觉,持续激励和关注好像是唯一的方法。
激励,在于集中和强化,将公司有限的资源优先集中到这些快牛身上,让他们有更好的收入和更好的发展空间。另外,多关注他们,多与他们交流。总之,不让“快牛”变成“疲牛”,是解决“疲牛”问题的最好办法。(