基于销售业绩驱动激励的绩效考核实务 阿里巴巴 cxbjpp的博客 BLOG
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/14 03:28:59
基于销售业绩驱动激励的绩效考核实务 (2010/05/05 09:16)
目录：绩效管理
浏览字体：大中小
基于销售业绩驱动激励的绩效考核实务
【课程时间】2010年5月28-29日
【开课城市】深圳
【课程对象】总经理、副总、各部门总监、直线经理、人力资源总监、经理
【课程背景】
在不断升级的竞争背后，企业力图寻求新的利润突破点的同时，不断探索满足新利润目标背后的业绩驱动模式。绩效考核设计成为企业提升业绩的首选驱动模式。如何设计适配近阶段的绩效考核方案？是求助于咨询公司还是企业独立完成？现状是单纯依赖咨询公司的时代正在“过气”，企业更需要在掌握一定专业技术的前提下，自主设计完成适配近阶段的业绩驱动方案，必将成为一个发展趋势。为此，辅导企业掌握绩效考核的设计，成为本课程的目的。
【课程目的】
●分析绩效考核受阻的原因
●厘清绩效考核冲突的实质
●学习绩效考核的核心知识
●掌握绩效考核运行的原理
●研习绩效考核设计的应用技术
【课程大纲】
●开篇：绩效考核受阻的原因分析
●案例：来自日本索尼公司的绩效困惑
●讨论：绩效考核在企业面临的十大障碍
1、基于业绩驱动的绩效考核目的
●企业发展能力的识别
●团队竞争能力的识别
●个人成长能力的识别
●纠正：常见被歪解的绩效考核
●价值：关注企业/团队/个人成长能力，消除业绩驱动的“第一颗雷”
2、业绩驱动的附加值
●挖掘人才的依据
●激励人才的依据
●培养人才的依据
●纠正：人才甄选只凭借工具而丧失依据
●价值：积累人才评估数据，为员工成长账户存款
第一篇：绩效考核为什么走偏－－缺失绩效罗盘
● 案例：JY公司的项目延期为什么成为常态
●讨论：企业想做什么和能做什么哪个可取
1、什么是绩效罗盘
●绩效管理的定位仪
●企业战略的描述图
● 纠正：没有方向的考核设计，为了考核而考核
●价值：绩效罗盘牵引自上而下目标一致，消除业绩驱动的“第二颗雷”
2、如何制作绩效罗盘
●工具：BSC平衡计分卡和SWOT分析
●讨论：战略分析谁之责
●分析行业地位
●识别竞争优势
●确定企业的角色
● 预测盈利区域和水平
●纠正：战略分析是老板的事情，部门“只扫门前雪”
● 价值：引导管理层识别企业的优劣势，探索业绩驱动的地带
第二篇 绩效考核为什么冲突不断－－绩效地图不明确
●案例：屡演不衰的拉锯战
●讨论：如何避免拉锯战，提升运营效率
1、绩效地图是什么
● 对接公司目标的管道
●工作成果的方向标
● 应用工具：KRA分析、KSF识别、KPI界定
●了解B-3K模型的价值
● 纠正：盲目拷贝其它企业的绩效指标，丧失培养差异化竞争能力的机会
●价值：确认适合自己企业/团队的业绩指标，培育差异化竞争能力
2、绩效地图能解决什么问题
●案例：库存成本降低为什么成为一句空话
●讨论：重要的指标谁说了算
●方向聚焦
●目标聚焦
● 力量聚焦
●纠正：胡子眉毛全抓，什么都重要导致迷失重点
3、绩效地图的描述难点
● KPI如何界定
●KPI如何描述
●职能部门有没有KPI（了解单位盈利模式）
●行政服务类职位的KPI是什么
●KPI生效必须具备的条件
●学习：绩效考核的核心技术
●掌握：核心技术的应用方法
第三篇：绩效考核为什么流于形式－－缺失绩效计划契约
●案例：来自平安集团研发部的争议
●讨论：绩效管理能否简单
●什么是绩效行动计划
●如何制定绩效行动计划
● A－分解部门目标
●设置部门目标检视标准
●设置部门检视周期
●签订部门绩效契约书
●B－分解职位目标
●设置职位目标检视标准
●设置职位检视周期
●签订职位绩效契约书
●纠正：计划不如变化快，随顺变化来牵引
●价值：学习制定绩效计划书，让计划成为变化的指南针，消除业绩驱动的“第三颗雷”
第四篇：绩效考核为什么怨声载道－－绩效考核走偏了
●案例：一定要让下属知道自己“斤两”的主管
1、驱动部门业绩的评估要素
●识别成功因素/失利因素
●复制成功事件/成功模式
●寻找可提升业绩的途径
●商议评估媒介/评估工具
2、驱动员工业绩的评估要素
●识别成功因素和失利因素
● 复制成功事件和成功模式
●寻找可提升业绩的途径
●商议评估媒介/评估工具
●纠正：将考核当成划分三六九等的工具
●价值：了解人人想成长与人人惧怕成长的真相，消除业绩驱动的“第四颗雷”
第五篇：绩效考核为什么伤害了员工－－缺失员工的成长账户
●案例：表现好不如主管的印象好
●讨论：当公正在员工眼里消失，还将消失什么
●成长账户是什么（记录贡献和成就档案）
1、为什么需要成长账户（驱动员工绩效的引擎）
2、成长账户的分类
●A－经理人的成长账户－部门积分
●部门业绩积分、人才培养积分、特殊贡献积分
●B－员工的成长账户－职位积分
● 职位业绩积分、特殊贡献积分、能力成长积分
3、成长账户的用途
●业绩标兵甄别依据、文化标兵甄别依据、储备人才甄别依据、继任人才甄别依据
●纠正：为了奖励、选拔、晋级晋升临时寻找依据
●价值：让业绩和成就有据可循，消除业绩驱动的“第五颗雷”
第六篇：为什么绩效考核上热下凉－下属成为“案板之肉”
●案例：话事权只是幌子，员工建议是摆设
●分享：不把员工当回事儿，员工就不把企业当回事儿
1、为什么下属成为“案板上之肉”
●决策、政策的局外人
●执行、被考核的局内人
2、如何做到上下恒温
●邀请下属参政
3、下属参政做什么
●了解绩效罗盘
●学习绩效地图
●商议绩效计划
● 商议绩效计划检视规则
4、上司为下属提供什么指导
● 高管为中层提供绩效罗盘
●中层为基层解读绩效罗盘，提供绩效地图草案并商议绩效计划
●基层为员工解读绩效罗盘，提供绩效计划草案并商议分解绩效计划
5、业绩驱动从检视切入
●确认检视周期
● 确认检视依据
● 确认检视媒介
● 确认检视权限
● 价值：员工参政消除业绩驱动的“第六颗雷”
●结束篇：结果是衡量绩效的硬指标
●案例：“一位勤奋而低效的经理”
目录：绩效管理
浏览字体：大中小
基于销售业绩驱动激励的绩效考核实务
【课程时间】2010年5月28-29日
【开课城市】深圳
【课程对象】总经理、副总、各部门总监、直线经理、人力资源总监、经理
【课程背景】
在不断升级的竞争背后，企业力图寻求新的利润突破点的同时，不断探索满足新利润目标背后的业绩驱动模式。绩效考核设计成为企业提升业绩的首选驱动模式。如何设计适配近阶段的绩效考核方案？是求助于咨询公司还是企业独立完成？现状是单纯依赖咨询公司的时代正在“过气”，企业更需要在掌握一定专业技术的前提下，自主设计完成适配近阶段的业绩驱动方案，必将成为一个发展趋势。为此，辅导企业掌握绩效考核的设计，成为本课程的目的。
【课程目的】
●分析绩效考核受阻的原因
●厘清绩效考核冲突的实质
●学习绩效考核的核心知识
●掌握绩效考核运行的原理
●研习绩效考核设计的应用技术
【课程大纲】
●开篇：绩效考核受阻的原因分析
●案例：来自日本索尼公司的绩效困惑
●讨论：绩效考核在企业面临的十大障碍
1、基于业绩驱动的绩效考核目的
●企业发展能力的识别
●团队竞争能力的识别
●个人成长能力的识别
●纠正：常见被歪解的绩效考核
●价值：关注企业/团队/个人成长能力，消除业绩驱动的“第一颗雷”
2、业绩驱动的附加值
●挖掘人才的依据
●激励人才的依据
●培养人才的依据
●纠正：人才甄选只凭借工具而丧失依据
●价值：积累人才评估数据，为员工成长账户存款
第一篇：绩效考核为什么走偏－－缺失绩效罗盘
● 案例：JY公司的项目延期为什么成为常态
●讨论：企业想做什么和能做什么哪个可取
1、什么是绩效罗盘
●绩效管理的定位仪
●企业战略的描述图
● 纠正：没有方向的考核设计，为了考核而考核
●价值：绩效罗盘牵引自上而下目标一致，消除业绩驱动的“第二颗雷”
2、如何制作绩效罗盘
●工具：BSC平衡计分卡和SWOT分析
●讨论：战略分析谁之责
●分析行业地位
●识别竞争优势
●确定企业的角色
● 预测盈利区域和水平
●纠正：战略分析是老板的事情，部门“只扫门前雪”
● 价值：引导管理层识别企业的优劣势，探索业绩驱动的地带
第二篇 绩效考核为什么冲突不断－－绩效地图不明确
●案例：屡演不衰的拉锯战
●讨论：如何避免拉锯战，提升运营效率
1、绩效地图是什么
● 对接公司目标的管道
●工作成果的方向标
● 应用工具：KRA分析、KSF识别、KPI界定
●了解B-3K模型的价值
● 纠正：盲目拷贝其它企业的绩效指标，丧失培养差异化竞争能力的机会
●价值：确认适合自己企业/团队的业绩指标，培育差异化竞争能力
2、绩效地图能解决什么问题
●案例：库存成本降低为什么成为一句空话
●讨论：重要的指标谁说了算
●方向聚焦
●目标聚焦
● 力量聚焦
●纠正：胡子眉毛全抓，什么都重要导致迷失重点
3、绩效地图的描述难点
● KPI如何界定
●KPI如何描述
●职能部门有没有KPI（了解单位盈利模式）
●行政服务类职位的KPI是什么
●KPI生效必须具备的条件
●学习：绩效考核的核心技术
●掌握：核心技术的应用方法
第三篇：绩效考核为什么流于形式－－缺失绩效计划契约
●案例：来自平安集团研发部的争议
●讨论：绩效管理能否简单
●什么是绩效行动计划
●如何制定绩效行动计划
● A－分解部门目标
●设置部门目标检视标准
●设置部门检视周期
●签订部门绩效契约书
●B－分解职位目标
●设置职位目标检视标准
●设置职位检视周期
●签订职位绩效契约书
●纠正：计划不如变化快，随顺变化来牵引
●价值：学习制定绩效计划书，让计划成为变化的指南针，消除业绩驱动的“第三颗雷”
第四篇：绩效考核为什么怨声载道－－绩效考核走偏了
●案例：一定要让下属知道自己“斤两”的主管
1、驱动部门业绩的评估要素
●识别成功因素/失利因素
●复制成功事件/成功模式
●寻找可提升业绩的途径
●商议评估媒介/评估工具
2、驱动员工业绩的评估要素
●识别成功因素和失利因素
● 复制成功事件和成功模式
●寻找可提升业绩的途径
●商议评估媒介/评估工具
●纠正：将考核当成划分三六九等的工具
●价值：了解人人想成长与人人惧怕成长的真相，消除业绩驱动的“第四颗雷”
第五篇：绩效考核为什么伤害了员工－－缺失员工的成长账户
●案例：表现好不如主管的印象好
●讨论：当公正在员工眼里消失，还将消失什么
●成长账户是什么（记录贡献和成就档案）
1、为什么需要成长账户（驱动员工绩效的引擎）
2、成长账户的分类
●A－经理人的成长账户－部门积分
●部门业绩积分、人才培养积分、特殊贡献积分
●B－员工的成长账户－职位积分
● 职位业绩积分、特殊贡献积分、能力成长积分
3、成长账户的用途
●业绩标兵甄别依据、文化标兵甄别依据、储备人才甄别依据、继任人才甄别依据
●纠正：为了奖励、选拔、晋级晋升临时寻找依据
●价值：让业绩和成就有据可循，消除业绩驱动的“第五颗雷”
第六篇：为什么绩效考核上热下凉－下属成为“案板之肉”
●案例：话事权只是幌子，员工建议是摆设
●分享：不把员工当回事儿，员工就不把企业当回事儿
1、为什么下属成为“案板上之肉”
●决策、政策的局外人
●执行、被考核的局内人
2、如何做到上下恒温
●邀请下属参政
3、下属参政做什么
●了解绩效罗盘
●学习绩效地图
●商议绩效计划
● 商议绩效计划检视规则
4、上司为下属提供什么指导
● 高管为中层提供绩效罗盘
●中层为基层解读绩效罗盘，提供绩效地图草案并商议绩效计划
●基层为员工解读绩效罗盘，提供绩效计划草案并商议分解绩效计划
5、业绩驱动从检视切入
●确认检视周期
● 确认检视依据
● 确认检视媒介
● 确认检视权限
● 价值：员工参政消除业绩驱动的“第六颗雷”
●结束篇：结果是衡量绩效的硬指标
●案例：“一位勤奋而低效的经理”