上海微创软件有限公司

曾有这样一种说法：“同样招聘一个员工，一个差的企业买进的是员工的双手，一个好的企业除了买进双手之外，还买进了员工的大脑。”其含义并不难理解，一个管理得法的企业不但能激发出员工的主观能动性，而且还会让每个员工自己来思考如何为企业创造价值。
在成立仅仅两年的微创软件中，有一句话无人不晓——“Make Others Great!”。让别人伟大？这，又该如何做到？“我觉得我们是首先赢得了员工的心，他才会主动发挥他的智慧，并把自己的发展和企业的战略目标挂钩。”作为一名国内IT界鲜见的女性高管，微创的CEO王晔如是言。
微创始终提倡每个员工都是企业的主人翁，不论你是做什么工作，哪怕是一个保安或前台，只要看到公司有需要改进的地方，就会鼓励他提出来，并予之奖励。当然，首先强调的还是要把自己的工作做好，不仅要使自己的工作出色，而且要帮助别人使其伟大！

企业文化好比“内功心法”

微创的文化和微软的文化几乎一脉相承，同样强调passion（激情），对工作专注投入、充满激情。但是，微创的激情与微软的激情又不尽相同——微软主要是强调对新技术的激情，而微创的激情加上了作为一个员工对生活、对事业、对公司、对IT产业的激情。传承的同时，微创也给出了新的注解。
当然，对于微软一些好的文化传统，微创还是采取了“拿来主义”，充分借鉴到微创的企业文化之中。比如，微创要求员工开完会之后都要有会议总结和反馈，一、两个星期之后要复查，每件事情要有负责人，这让一些从其他公司进来的人感觉不适应——“事情只要做好了，口头上说一声就行，何必还要再做记录呢？”与其说是一种排斥，不如说是跟传统习惯上的冲撞。对于回mail的格式和对客户的礼貌，微创也有一套统一标准，因为他们觉得作为一个专业的团队，公司出去的形象要统一，微创员工做事的风格也应该一致。“这其实是养成了一个好的工作习惯。由于我们公司所做的业务和接触的伙伴，要求我们做事情需要有这样严谨的流程和习惯，所以我们会用一些制度和规章去检查它，有时候也跟个人的绩效挂钩。”王晔把入职时的训练称为“西点军校式”训练，要求的确非常严格。
张瑞敏曾经说过：“企业的灵魂是企业文化；而企业文化最核心的内容，是价值观。”对于这一点，王晔深表赞同，微创也把企业文化写入了核心竞争力中。“激情正直、竞争向上、职业敬业、创新完美。”这是微创强调的“十六字方针”，也是他们对客户的承诺，他们想通过这来告诉大家微创要塑造什么样的人。
企业花时间、精力、财力去塑造一种文化，这种文化往往是无形的，这一点颇似武侠小说中的“内功心法”，练了之后，在影响和赢得客户的时候才能够体会得到。比如说，在产品同质、技术相同的情况下，客户看重的就是公司和个人的精神文化以及不同的特质和素质，听起来似乎无形，但是它可以发挥的作用相当大。“就好比打仗一样，一支懒懒散散的部队和一支军纪严明的部队，大家一看就知道哪一支能赢。”王晔用了这样一个比喻来突出企业文化在商战过程中的重要作用。
抽文：企业花时间、精力、财力去塑造一种文化，这种文化往往是无形的，这一点颇似武侠小说中的“内功心法”，练了之后，在影响和赢得客户的时候才能够体会得到。

学会主动地去承担责任

微创扩张的速度非常快，短短两年的时间，员工数量已经超过了三百人，王晔自己也承认已经没有办法像早期一样认识他们中的每一个人。由于规模的不断扩大，管理的重担也渐渐落在了中层经理们的身上，王晔认为微创的管理团队一定是最努力最刻苦的，因为他们在自己成长的过程中还要肩负起影响别人的重任。
“我允许我的manager犯错，但我不允许我的manager犯了错误不承认，有任何问题一定要勇于承担。”在微创刚刚成立的时候，王晔经常在开会的时候训斥大家，虽然用的语气还是很温和，但是硬道理却容不得半点商量，“我觉得一个人一定要有荣辱感，如果你对什么都不在乎，对荣誉和耻辱也不在乎，那么这个人我是不要的。我希望每个人对自己都要有要求，这并不是求全责备。我会允许大家犯错误，但是要在错误中吃一堑长一智，能够在错误中学得知识，而不要被一两次错误和挫折吓倒。我们这样的公司犯错误的机会很多，如果总是犯了错就回头的话，那就做不下去了。而且如果每次犯了错误之后都靠在我的身上，我也会撑不住，我希望每个人都能自己坚强起来。”尽管是一个女性管理者，王晔也相当看中员工身上的勇敢和坚强。
鼓励员工做事情有主动性，这是微创极力倡导的文化之一。王晔在微软的时候一直是做渠道的产品销售，但是在微创，做的都是直接面对用户的IT服务，这些业务不是她最熟悉的。这方面，员工和部门经理是专家，因此在对他们的业务了解的时候，王晔也是拿出一种很认真的学习和倾听的态度，这对他们也是一种影响，能够教他们怎样去学习和倾听别人。另外一方面，主动性表现在当发生问题的时候，一定要把问题的根源找出来。虽然经常会有人说，这个问题很烦，根本不可能解决，但是如何把一件不可能的事情变成可能，摆正位置、分析清楚才是最难能可贵的。
“我自己也用这样一批人。在微创成长和提拔最快的人，都是特别有主动性，并且工作特别努力的人，我认为这是一种天性。在面试的时候我也看，能不能吃苦耐劳、有没有韧性、有没有解决问题的主动性和胆量？如果是动不动就逃避，那是做不好事的，我不能每天都在他身边帮他鼓励、替他加油。当然，有些人在处理方法上有可能也会犯一些错误、遭遇一些挫折，但是他跌倒了会很快爬起来。”王晔说她最不喜欢听到的就是抱怨，“如果有人抱怨，常常是在抱怨别人而不是自己。那么，我会问他：既然那个人没有做好，如果是你，你会怎么做？他在哪里做得不好了？如果是你，你能做好么？既然你能做好，为什么你不去做呢？你为什么不去告诉他应该怎么做？”
抽文：我允许我的manager犯错，但我不允许我的manager犯了错误不承认，有任何问题一定要勇于承担。

将文化落实到绩效管理

对于成绩出色有杰出贡献而且愿意主动帮助别人的员工，微创往往给予及时迅速的肯定和奖励，但是对于那些只求得到、吝啬付出的员工，他们在微创是没有发展前途的。比如，微创有全方位多层次的培训支持，但微创的培训除了基本的职业技能培训是提供给所有员工的，其他提升技能的培训都是有选择地针对那些为企业做出贡献、和企业未来发展目标一致的员工。另外，奖励、晋升等激励机制也都有非常明确的倾向性。
Sandra加入微创之前有两年的财务工作经验，进入公司后担任运营专员。运营这块业务非常细密，Sandra原本只是财务出身，对运营并没有很深的理解，但她总是激励自己去学习、去积累，一段时间的实践和思考下来，她的进步非常明显。对于一个新成立的公司，凡事都是一点点积累起来的，在工作中常常会有很多需要摸索、修正、改进的地方，需要勇于承担责任并解决问题。有一次一个代理报价出错，等到合同签下来之后才被发现，从来没有遇到过这种情况，Sandra非常紧张，但她并没有手足无措，而是定下神来积极地和代理商、客户进行沟通，最后非常稳妥地解决了问题，事后她还总结了经验教训，从而改进了工作流程，确保类似问题不会发生。在Sandra的努力下，运营这块业务在她手下井井有条，而她觉得“认真工作是应该的，做好份内的事情没有什么值得炫耀。”由于公司给予充分的信任和发展空间，她个人也付出大量的时间和努力，非常具有主动意识。Sandra到公司两年之内迅速成长起来，接连被提升了两级，从运营专员被提拔为资深运营专员和运营主管，实现了普通员工向管理层的提升。
Grace在本科毕业后进入微创工作，担任技术支持工程师，表现出色，曾先后获得公司“员工之星”奖、三次部门的Hero Award和一次部门服务大奖。工作一年后，她相继被提升为资深技术支持工程师和部门主管。公司看到了她在技术之外的管理能力，给予了她大力的支持：参加各种培训、经理的悉心培养、实战的锻炼、培训新员工的机会……对工作的激情和勤奋不断促使她进步。当她刚刚转型的时候，面临着很多困难：团队里面新员工比较多、角色的转换也有很多不适应、业绩比较一般，这时候收到了经理发来的一封邮件，很真诚地和她分享一些对管理方式的理解以及对新加入管理团队员工的鼓励，她感受到背后的有力支持，信心大增，工作上也更加积极主动。现在，她带领的部门在技术支持服务团队中不仅客户满意度最高、而且业绩也最让人骄傲，这不得不令人刮目相看。
类似的故事在微创还有很多。每年，微创公司有两次大型的年会，年中是业务总结，年底是公司大会，他们甚至会邀请员工的家属来参加。在大会上，微创都会评选“员工之星”（EOM），由公司的员工自己投票选举，可以选自己的部门同事，也可以把票投向其他部门。这个评选的目的在于鼓励员工在做好自己本职工作的时候还主动积极地为大家服务，同时帮助大家更好地理解Make Others Great的含义。曾经有这么一个得EOM的员工，他在外面工作了十几年，在领奖的时候他说自己从来都不知道要Make Others Great，能够被评为EOM，也说明自己做到了这一点，才得到大家的认可。并且，在做的过程中，他体会到自己很快乐，看到那些年轻的员工在自己的帮助下快速成长起来，感到非常高兴。
当物质变得越来越丰富的时候，人对精神的渴求也就更加强烈。没有人愿意在勾心斗角、冷冰冰的环境里工作，但这样的氛围需要每个人去投入，也许这就是微创提出的“让别人伟大”的初衷吧！
抽文：对于成绩出色有杰出贡献而且愿意主动帮助别人的员工，微创往往给予及时迅速的肯定和奖励，但是对于那些只求得到、吝啬付出的员工，他们在微创是没有发展前途的。

艰辛而光明的育才之道

如今，越来越多的企业总是喟叹最缺的就是人才，人力资本也因此被提升到了一个战略高度，与企业的生死存亡休戚相关。确实，与俯首可得的“人材”相比，素质高、能力强、天赋禀异的“人才”比千金更难求得，这一点，王晔感同身受——“在国外，如果是IBM招聘CEO，马上就能够找到几十个符合硬件条件的候选人，最后只不过是再评估一些其他条件。而在中国，要为一个大公司去找一些高级人才，难过大海捞针。因为高级人才很重要的因素是他的经验，而在同样的条件下，国家的经济发展也就这么几年，还没有时间去储备经验。我们的学习方法目前还是一种“瞎子背瘸子”的走路方式，也许再过十几二十年，真正的专业人才会真正冒出来。”
如果把“人才”比作是一座房屋的栋梁，那么“人材”就是构成这房屋的门框和窗户，没有栋梁固然不能长久，但没有门窗同样不成方圆。“人才”是非常之才，“人材”是有常之士，非常的“才”与有常的“材”完好的搭配，才能相推相助以成其事。很简单，如果团队中人人都是栋梁之才，那谁去担当作门框、窗户的角色？又如一个交响乐团，只能有一个指挥，如果人人都是指挥，这乐团又如何能够演奏？
做指挥的就是要做好一个指挥的职责，而不是去和第一小提琴手争风头，作为企业总裁，也不是说就要亲历亲为每一件事，自己充当排头兵。楚汉相争，汉高祖刘邦虽不善用兵，却善领将，于是成就了大汉的千秋霸业。刘邦曾自我评价总结说：“运筹帷幄、决胜千里，不如张良；运输粮草、保障供给、治国安民，不如萧何；亲临前线、挥兵杀敌，不如韩信。”但这些天才、奇才、将才都能臣服于刘邦的领导之下，当然有许多因素，其中不能否认的因素是刘邦大度，不怕任何人抢了他的风头，而给予这些有才华的人属于他们自己的舞台与空间。
“激情是天生的：一个人是不是做事有激情，对待生活有激情，都是天生的。他本身的智力固然重要，但他做事情是否愿意探求结果出来，这在IT公司中也是非常需要的。有很多人很理论化，他就不适合我们公司，要能够把战略目标落地，这是一种基本能力。然后是勤奋、有韧性，具备了这些特质，即使他是‘人材’，我们也会把他当作栋梁去培养的。”把“人材”变成“人才”，微创的育才之道，前路艰辛而又光明无限。
抽文：激情是天生的：一个人是不是做事有激情，对待生活有激情，都是天生的。他本身的智力固然重要，但他做事情是否愿意探求结果出来，这在IT公司中也是非常需要的。