黄孝年:本土化的“非经典”管理创新

依据本土特性，实施管理创新；
营造独特文化，清晰量化考核。
本土化的“非经典”管理创新
黄孝年
作为国内最大的EIP（嵌入式智能平台）产品领军品牌，深圳研祥智能科技股份有限公司（以下简称研祥）用十年时间从只有三五人的工控产品销售代理，发展成为中国第一家EIP产业上市公司……是什么促使它如此地快速成长？研祥董事局主席陈志列认为，管理有模式，但无定式，关键在于针对国情的管理创新，也就是营造员工认同的独特企业文化和实施相对清晰的量化绩效考核。
依据国情探索管理创新
最近，继研祥出版《非经典管理》后，又将在全国范围内开展“非经典管理论坛”，请问，对你们的“非经典管理”，你是如何理解的?
在研祥创办之初，我们团队里的很多人都在国企、外企里负责管理工作，大家在战略上形成了共识：一定要在管理上多下功夫，需要加强管理创新，并形成一套适合企业的管理理念和企业文化。
西方的现代管理理论经过100多年的发展、完善已经比较成熟了，也很成体系了，我们称之为“经典管理理论”，如梅奥的管理理论。改革开放以后，西方的经典管理思想和理论在中国很受推崇，但是，经典管理理论是否适应中国国情呢？能否照搬到中国实际呢？因为中国和西方国家存在诸多差异：
首先，在文化上不同。在西方，崇尚个人主义、人权，而在中国，中华文化的代表是儒教，儒教思想并没有推崇个人主义。其次，竞争环境不同。在西方，市场竞争比较充分、成熟，而在中国的很多行业（如智能工控行业）竞争并不充分、成熟。再次，经济发达程度不一样。中国还是发展中国家，而西方的经典管理基本上是伴随着目前的发达国家而诞生的，是比较成熟的。
这样比较下来，经典管理在中国就未必适应了？比如全球顶尖管理咨询公司麦肯锡，它可以说是全球运用经典管理理论给公司提供管理问题解决方案很成功的企业，为什么它把国内某IT企业整小了甚至整没了呢？这显然不是它的初衷。
如果外国的管理理论不行，那什么东西才行呢？但是，在中国儒家文化体系下提出的一些适合中国使用的管理方法显然没有形成体系。我们只有在吸收一些外来管理理论的基础上，摸索出一套适合本土环境和文化的管理方法。研祥从诞生做到现在的行业老大历经了12年的里程，总结出一套适合本土环境和文化的管理方法——非经典管理，也可以说是我们企业管理的心得，于是就诞生了《非经典管理》一书。
研祥作为西方经典管理理论在中国的具体实践的成功企业之一，希望抛砖引玉，能让更多的中国企业一起来探讨适应本土环境和文化的管理创新，如何解决在中国环境下的管理，形成一套适合中国的管理体系，走出一条适合企业发展的道路，从而也就有了我们今年6月将在全国巡回举办的“非经典管理论坛”。
总结：何谓非经典管理
“非经典管理”是“经典管理”的对称，即在中国特定的市场环境下，源于西方的，近100年来形成的经典管理理论有一些无法完全满足中国企业的实际管理需求，本土企业遂根据管理实际所采取的对经典管理进行的“升级”策略。这些策略是经典管理理论所没有论及的，但却被证明了是行之有效的。
营造高效融洽的沟通平台
关于沟通管理方面，《非经典管理》一书中提到了“一张纸，一支笔，写清楚，给专人”，具体是什么涵义？
这是我们在公司创立初期提炼出来的几句话，现在升级为“用电脑，用网络，写清楚，E专人”，也一直坚持这么做。其实，两者的核心都是在提倡一种科学而又高效的工作沟通方式——“写”，“说”是没有用的，“说就是撒谎，说就是在造谣。”不管什么事，要具体落实到纸面上，才能拿得出实实在在的证据，从而保证工作有效执行。
另外，我们对“E专人”的邮件沟通的方式还进行了规范。比方说“to谁”和“cc谁”是非常有讲究的，不是随便的，分别代表不同的涵义：“to谁”是必须回答的，“cc谁”是可答可不答。一般的“to谁”邮件，不管你是什么级别，都要限时回答，如果限时内不回答，他就可以按照他的方案去做，但最后责任由你负。这样的管理方法完全是为了提高效率，加快沟通的速度，因为在IT行业，沟通和效率是制胜的关键。
在中国，人们一般喜欢面对面地沟通，内部员工采用这种直效的沟通方式，对外面的客户也这样吗？
在公司内部，我们提倡通过邮件、电话、MSN等交流工具解决问题，有什么问题打开聊天工具就可以沟通、解决。但是我们不能也这样来要求客户，怎样解决客户需要见面沟通的问题呢？我们就在所有的分公司都装上了电视会议系统，用高科技的手段来解决大家喜欢见面的问题，请客户到我们的电视会议中心，打开就可以聊，图象效果也很清晰。
高效解决客户投诉赢得忠诚
假如有客户的投诉来了，你们这边处理投诉的流程是怎样的？
我们有一个专门的部门来接受客户服务的——客户服务中心，客服中心是一个信息接口，一直负责到把投诉问题解决完善。比如有投诉热线来了，就会有人接答，并做相应的记录，当然，他不可能完全把客户问题解决完，他还需要去找生产、开发等部门和相关业务人员，最后，他再通过他这个接口把解决办法的信息给客户。至于他背后找了谁做了什么工作，客户根本不用去过问，只管等待满意的答复。
你们这套处理流程与其他企业有什么不同呢？
经过多年积累下来，我们觉得这种方式挺好的。有些公司没有经验，包括一些很大的公司，虽然也有客户服务中心，但是他们的解决思路跟我们不一样：接到投诉，先问是什么问题，先判断一下这个问题出在哪里，然后再叫客户去找相关的部门，这样既没有提高办事效率，更有可能让客户不满意。
你们如何做好客户的满意度调查？
由于产品的多样性，使得几乎所有的行业都有我们的客户，相应地，客户也具有多样性，这也给公司在内部处理流程和部门之间处理客户问题方面带来了相应的复杂性。作为上市公司，我们有三个方面的满意度需要调查：股东满意度、员工满意度、客户满意度。我们每半年时间都有相应的部门针对这三个满意度展开专门的调查：员工满意度是人力资源部来做的；客户满意度由品质部来做，而不是象其他企业一样由市场部门来做，因为市场部门在第一线和客户接触，有的时候结果并不能太客观，有的就会套关系——“哥们，这张表帮我填了吧”，所以由相对第三方的品质部来做客户满意度调查。
品质部有什么独特之处吗？
研祥的品质部门是相当独特的，在我看到的企业中，只有微软有。我们有一个副总裁来专门抓品质管理，他的品质部门里有100多人，它不象生产里的评检员单单检测产品质量，而是多方面地展开评检，比如对产品开发、人力资源、员工满意度等都有品检指标。
和跨国公司在中国的品质部门相比有什么不同？
跨国公司在中国很少有完整的公司，它们一般要么是利用中国比较廉价的劳动力而只设了个工厂，要么就是建立了一个销售网，在中国没有总裁来负责品质，其在中国的品质部门就相当于研祥工厂里的品质经理。而我们公司的品质部门由副总裁亲自挂帅，专门负责品质，涉及到品质的事情都由他管。
多热点人性化激励经销商
研祥的主要产品是工控设备，其销售渠道跟一般的快消品是不一样的，你们如何对经销商进行绩效考核？
管理经销商的体系在我们公司是比较成熟的，我们会给经销商多层面多热点的奖励，不仅仅是佣金、奖车、年底返利等。
管理经销商不是“卖了100万，两个点，150万，三个点”这么简单。我们每半年召开一次经销商会议，调整一些政策。由于产品种类比较多（250多种）和经销商级别的不同，不同经销商销售不同的产品得到的佣金和政策支持等也会不同，这些都需要比较长时间的多热点量化的考核。比如说有一款新产品，经销商销售了两套，其总销售额是一个热点，但还有一个新产品市场开拓方面的奖励，这又是一个热点。当然，多热点量化管理完全是根据公司的利益和双方的合作关系来制定的。
有没有发生过经销商窜货或卷货逃走的恶性事件发生？如何防范？
这类事在研祥也发生过，比例很低，大概是2-3/100000，这么多年下来，这么多业务，发生这类事件不到十起。我们采取了一些管理措施来防范：
在经销商会议上强调各自的权利与职责，明确告诉经销商哪些做法提倡，哪些不允许，加上大多数都是长期的合作伙伴，对此都很遵守原则；
另外，还采取了其他的一些措施，比如说建立产品的条码系统，条码对应的就是特定的经销商，跨区的话一扫就知道了。同时也配套有不同层次的处罚：警告、扣点、取消某些优惠条件甚至取消经销商资格等等。
研祥在全国有众多的分公司、合作伙伴和办事处，加上中国的区域性差异很大，如何保证各分支机构和总公司保持步调一致？
研祥在20个城市设有分公司和办事处，我们对管理分公司方面，还是引以为豪的。
在不同的区域，我们基本上起用本地人员，本地人员比较了解本地区。公司还强调“以成败论英雄”，也就是以结果为导向，也就是“不管黑猫、白猫，抓到耗子的就是好猫”，当然，公司会给他大的原则，也会给他们相应的权限，但是具体怎么执行我们不管，只看结果。
虽然各个地区有比较大的差异，管理不同区域的分公司也有不同的方式，尽管具体的做法不一样，但总的原则和要求可以是一定的，也是可以规定的。原则和要求可以一样，但具体达到目标的过程可以是多样的。
实施公平清晰的量化绩效考核
在前面你也提到中西文化具有很大的差异，对经销商进行绩效考核采用多热点人性化的方式，那对内部员工如何做好考核呢？
我认为在目前特定的社会转型期间，原来的社会阶层和秩序被打乱，而新的社会阶层和秩序还没有完全建立起来，比如评价一个人的成功和家庭幸福与否的标准是什么？这些体系都还没建立起来，人们对经济的期望就体现在工资、奖金等方面，于是工资和奖金等充当了衡量这些指标的标准。
现阶段，激励、考核正处于转型时期，它们与经济挂钩的程度比任何时候都应尽可能地更紧密，我认为构建一个公平公正的平台和实施相对清晰的量化绩效考核就非常适合研祥。比如说奖金的计算方法尽可能地明确、透明，将计算公式给员工，他们自己就能算出来，这样对他们来说会感觉到一个非常公平公正的平台，而不会因为某个人和领导关系不错，他这个月奖金多拿一点。
当然，在研祥有些部门的业绩很难像业务部门那样好计算——看定单多少，比如像后勤部门、财务部门、行政部门，其业绩很难考核，但也要尽量往这方面靠，哪怕采取平衡计分卡的方式，给出多项指标，再进行量化处理，给出相应的考核标准。
在设计员工薪酬体系上有什么方法？
我们公司的员工薪酬体系是：所有人员的工资都有级别，下有保底，上面没有封顶。级别有三个上升的通道：行政、业务、技术。不同级别配有相应的出差标准，像有的业务员和工程师跟我是一个级别的，所以我们出差标准都是一样的。也经常有部门员工比部门经理的级别高的事情出现，去年，上海分公司有一名业务员，他的业绩考评下来，级别比上海分公司总经理的级别还要高，当然，从行政上业务员要听总经理的。传统观念是“学而优则仕”，在研祥里并不是这样的，干得好并不一定要当经理。
对公司高层的绩效考核如何体现公平公正？
对公司高层的考核和打分，不是某一个人说了算，而是由一个职能部门的考核体系来运作。比如说给我们总经理考核打分，就有六七个人，并不是我直接给他打分，财务、人力资源等等部门都要给他打分，通过多部门综合考评来体现公平公正。另外，对每个分数段的严格定义也不一样，打九十分以上要有证据。
研祥真正是在建立一个人才大舞台，我们每次对新员工都这样强调：研祥给的只是一个舞台而已，你可以选择其他舞台，在研祥，你能跳多高，上面没有封顶。
营建员工认同的独特企业文化
刚才你讲到研祥提供给员工的是一个公平的舞台，这也可以说是研祥独特企业文化的一角吧？
如果一个企业没有建立起独特的文化和价值体系，它根本就是一个短跑选手而不是长跑选手，在中国，企业文化真正是一个使企业形成凝聚力的东西，是企业长跑的基本保障。
中国人还是很认同企业文化这种价值的。我们经常听到有人讨论：这个公司有没有奔头啊？在这个公司工作开不开心？在中国人的脑海中，开心与挣多少钱不成正比，如果不开心即使拿再高的工资也可能会跳槽。
研祥独特的企业文化还有哪些方面呢？
追求实用。前面我们提到的“一张纸，一支笔，写清楚，给专人”和“以成败论英雄”，当然，这种提法是对事不对人的，我们尊重员工的个性，但我们更强调企业集体的共性，这就要求我们在工作的过程中强调以结果为导向，设定具有挑战性的目标，勇于承当责任，善于解决问题。
淡化级别。我们强调的是同事之间必须称名道姓，不得以“某总”、“某经理”来称呼，如果叫了就要罚款。开罚单也没有级别之分，司机也可以给我开罚单。
即时罚款。这是指当出现称呼出错、开会迟到、工作未按进度完成等情况时实行罚款的一种制度。需要解释的是，这个“罚款文化”主旨在于维持同事间纯粹的工作关系，强调责任，追求工作效率，并与随时冒头的散漫作风作斗争。另外，所有罚款由财务另列专账，全部用于年末集体活动。
你认为研祥成功的核心竞争优势在哪？其他企业在进行本土化管理创新时该注重什么？
我们的核心竞争优势就是我们的独特企业文化，它就像一个人的个性一样，别人无法复制。除了企业文化，就是本土优势，我们对中国本土环境、客户情况的透彻了解程度，是任何一个外来公司所无法达到的。另外，国内的其他同行企业，可能由于规模小，或者由于资金少，他们也很难超越我们的。
我认为在现阶段，结合中国的员工心态和中国的儒教文化的影响，应该注意以下两个方面，双管齐下：一是构建一个公平公正的平台，营建员工认同的独特的企业文化；二是实施相对清晰的量化绩效考核。