神马文学网创新领导者走向成功的必要条件
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/20 07:41:09
(2005.05.24) 来自：IT时代周刊
许多公司正面临着通过有效的创新，实现产品和流程方面的真正突破，创造新价值的挑战。不少企业在创新管理方面的能力不够成熟使他们步履维艰。只有从战略角度看待创新，才能给公司带来新的希望。
科尔尼近期的调研结果表明，企业“不断取得胜利的惟一办法就是以比对手更快的速度创新和推出创新成果”，因此创新已经成为今后企业最重要的投资领域之一。但是花在研发上的费用却不代表其产生的价值，成功取决于能否有效地管理。
创新不仅包括创造新产品和新服务，还包括创造新价值。这项工作本来就难以管理和衡量，要做到行之有效必须付出大量的努力。
创新上的矛盾
我们对美国和欧洲200多家企业的创新情况进行了调查，结果发现了许多惊人的矛盾：
寻求突破的热情高，进一步的行动少
调查对象中，2/3的企业把开发突破性产品和服务作为优先考虑的事项，但只有不到25%的创新项目把重点放在填补“市场空白”的领域上。绝大多数创新项目仅仅是现有产品线延伸、降低现有业务成本、填补公司产品空白而非市场空白的“低创新性”活动。
了解客户还不足以取得市场领导权
总裁们都很注重研究客户需求和偏好，并根据这些需求调整创新任务，但是在所有新产品和新服务中，半数以上不是由包括研发人员在内的跨职能小组主动发起的。许多公司没有固定的流程来确定项目的优先次序，最终使本应主动的企业创新行为变成被动的市场反应行为。
投入的资金充足，但人力资源不足
许多创新决策者抱怨，在创新项目上投入了充足的时间和资金，但是最大的障碍是找不到人手做这项工作。原因除了在许多公司盛行的只顾眼前的生存主义观念，创新工作趋于分散、处于筹划阶段的项目太多、缺少对这些工作的战略性排序等因素也是急需解决的矛盾。公司没必要花更多的钱，但有必要提高已经投入的人力资源效率。
科学管理创新的迫切性
研究发现，1/3至1/2的新产品在投产之前或投产后不久就被放弃了。最终得以进入市场的新产品中，大多数占用了公司宝贵的资源后，创造的收入抵不上生产和维持生产的费用。公司有时会采取权宜之计来降低这种风险——搁置长期项目，转向回报快的项目。
为什么高层管理者会容许创新活动业绩不佳呢？创新管理流程不像其它业务职能那么成熟，没有任何受到严格控制、正规的制度管理创新流程。创新项目是否成功很少是完成后才加以衡量的，不少公司的做法是：如果创新活动当时就见效，就增加投入；否则就任其自行夭折，很少出现规范地中止某个不良项目的情况。
创新管理不足最大的原因是产品开发不具有重复性：尽管总过程可能是相同的，但是必须根据每个项目独一无二的特点进行调整。另一个困难是创新活动周期长、发生频率低，很难收集足够的数据来进行统计上有意义的抽样。
创新领导者必须具备的特质
虽然存在重重难关，但是优秀的企业始终保持了出色的创新业绩。对于这些创新领导者的分析，显示出他们的一些共同点。
第一，他们都有一个清晰的创新战略来确定创新事项的优先顺序并相应地分配资源。战略的关键是“集中”——坚决消除所有资源的浪费和不必要的产品和流程。最优秀的创新者考虑的是产品的品牌内涵、功能和竞争实力，把创新重点放在填补企业产品空白方面，调整供应基地和合作伙伴以便于充分发挥自己的创新能力也是创新战略的必要成分。
第二，他们都有统一的、强有力的流程以确保创造性想法系统地产生并在研究中确定下来。挑选出的创新项目符合公司战略并得到有效执行。他们都有一套正式的方法来实现跨职能合作，把创新战略转化成现实。
第三，他们都通过有效管理技术组合来合理解决新技术的风险问题，而不会盲目冒险或是选择不成熟的技术。
最后，他们都拥有开放的企业文化，这种文化通过实现适当的管理监控、重视业绩、奖励承担风险和欢迎变革等措施来鼓励创新；公司的规章制度、绩效管理系统和合理的报酬制度能够刺激创新热情。
公司怎样才能拥有敏锐的创新意识？第一步是客观地评价自身条件，接下来公司可以动手制定可靠的创新战略、正式流程和与之相符的企业文化。
许多公司正面临着通过有效的创新，实现产品和流程方面的真正突破，创造新价值的挑战。不少企业在创新管理方面的能力不够成熟使他们步履维艰。只有从战略角度看待创新，才能给公司带来新的希望。
科尔尼近期的调研结果表明，企业“不断取得胜利的惟一办法就是以比对手更快的速度创新和推出创新成果”，因此创新已经成为今后企业最重要的投资领域之一。但是花在研发上的费用却不代表其产生的价值，成功取决于能否有效地管理。
创新不仅包括创造新产品和新服务，还包括创造新价值。这项工作本来就难以管理和衡量，要做到行之有效必须付出大量的努力。
创新上的矛盾
我们对美国和欧洲200多家企业的创新情况进行了调查，结果发现了许多惊人的矛盾：
寻求突破的热情高，进一步的行动少
调查对象中，2/3的企业把开发突破性产品和服务作为优先考虑的事项，但只有不到25%的创新项目把重点放在填补“市场空白”的领域上。绝大多数创新项目仅仅是现有产品线延伸、降低现有业务成本、填补公司产品空白而非市场空白的“低创新性”活动。
了解客户还不足以取得市场领导权
总裁们都很注重研究客户需求和偏好，并根据这些需求调整创新任务，但是在所有新产品和新服务中，半数以上不是由包括研发人员在内的跨职能小组主动发起的。许多公司没有固定的流程来确定项目的优先次序，最终使本应主动的企业创新行为变成被动的市场反应行为。
投入的资金充足，但人力资源不足
许多创新决策者抱怨，在创新项目上投入了充足的时间和资金，但是最大的障碍是找不到人手做这项工作。原因除了在许多公司盛行的只顾眼前的生存主义观念，创新工作趋于分散、处于筹划阶段的项目太多、缺少对这些工作的战略性排序等因素也是急需解决的矛盾。公司没必要花更多的钱，但有必要提高已经投入的人力资源效率。
科学管理创新的迫切性
研究发现，1/3至1/2的新产品在投产之前或投产后不久就被放弃了。最终得以进入市场的新产品中，大多数占用了公司宝贵的资源后，创造的收入抵不上生产和维持生产的费用。公司有时会采取权宜之计来降低这种风险——搁置长期项目，转向回报快的项目。
为什么高层管理者会容许创新活动业绩不佳呢？创新管理流程不像其它业务职能那么成熟，没有任何受到严格控制、正规的制度管理创新流程。创新项目是否成功很少是完成后才加以衡量的，不少公司的做法是：如果创新活动当时就见效，就增加投入；否则就任其自行夭折，很少出现规范地中止某个不良项目的情况。
创新管理不足最大的原因是产品开发不具有重复性：尽管总过程可能是相同的，但是必须根据每个项目独一无二的特点进行调整。另一个困难是创新活动周期长、发生频率低，很难收集足够的数据来进行统计上有意义的抽样。
创新领导者必须具备的特质
虽然存在重重难关，但是优秀的企业始终保持了出色的创新业绩。对于这些创新领导者的分析，显示出他们的一些共同点。
第一，他们都有一个清晰的创新战略来确定创新事项的优先顺序并相应地分配资源。战略的关键是“集中”——坚决消除所有资源的浪费和不必要的产品和流程。最优秀的创新者考虑的是产品的品牌内涵、功能和竞争实力，把创新重点放在填补企业产品空白方面，调整供应基地和合作伙伴以便于充分发挥自己的创新能力也是创新战略的必要成分。
第二，他们都有统一的、强有力的流程以确保创造性想法系统地产生并在研究中确定下来。挑选出的创新项目符合公司战略并得到有效执行。他们都有一套正式的方法来实现跨职能合作，把创新战略转化成现实。
第三，他们都通过有效管理技术组合来合理解决新技术的风险问题，而不会盲目冒险或是选择不成熟的技术。
最后，他们都拥有开放的企业文化，这种文化通过实现适当的管理监控、重视业绩、奖励承担风险和欢迎变革等措施来鼓励创新；公司的规章制度、绩效管理系统和合理的报酬制度能够刺激创新热情。
公司怎样才能拥有敏锐的创新意识？第一步是客观地评价自身条件，接下来公司可以动手制定可靠的创新战略、正式流程和与之相符的企业文化。
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