机关的机关

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/28 18:38:30

机关的机关第一部分
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  在权力运作过程中,领导干部是决策层、指示层,机关干部是操作层、落实层,没有擅自决定事宜的权力。如果与领导联系不经常,就得不到领导的指示和支持,工作就会失去依据和遵循;如果与领导关系不密切,沟通不够,就得不到领导的信任和重用,也就难以有施展才华的机会。长此以往,你在机关就很难脱颖而出。                                   

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密切联系领导(1)
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  在权力运作过程中,领导干部是决策层、指示层,机关干部是操作层、落实层,没有擅自决定事宜的权力。如果与领导联系不经常,就得不到领导的指示和支持,工作就会失去依据和遵循;如果与领导关系不密切,沟通不够,就得不到领导的信任和重用,也就难以有施展才华的机会。长此以往,你在机关就很难脱颖而出。
  大概是在几年前,有人针对领导机关存在的突出问题,把毛泽东同志提出的党的三大作风———“理论联系实际,密切联系群众,批评与自我批评”,改写为“理论联系实惠,密切联系领导,表扬与自我表扬”,戏称为“新三大作风”,以示讥讽和批评。
  “新三大作风”从总体上来讲是消极、颓废的东西,是不宜提倡的东西。但就具体来讲,它其中也有个别积极的因素在里面,比如“密切联系领导”,对机关干部来讲,应该是正确和必要的。为什么?这是由机关工作的性质和特点所决定的。
  任何一级机关,都是党委和首长的办事机关、职能部门。机关干部的工作,绝大多数是依据党委的决定和单位领导的指示而行。说得更直接一些,领导是决策层、指示层,机关是操作层、落实层,没有擅自决定事宜的权力。如果与领导联系不频繁,就得不到领导的指示和支持,工作就会失去依据和遵循;如果与领导关系不密切,就得不到领导的信任和重用,也就难以有施展才华的机会。长此以往,你在机关就很难有所作为。
  需要申明的是,机关干部的“密切联系领导”,要做得恰到好处。要对“密切”二字有正确的理解,如果在这方面稍微做得过一点,就会成为奴颜婢膝溜须拍马,为正人君子所不齿。如果是这样,对自己带来的危害就大了。这首先是影响自己的形象,一个形象恶劣的机关干部,必然制约着自己工作、事业的成功。其次是给自己带来巨大风险。虽然有的机关干部以不正当的手段搞卖身投靠那一套,得到某些好处,带来一时风光,但同时也带来了极大风险。如果不正派投靠能够成功,说明所投靠的那位领导人也不够正派,至少不够严格。常言讲,“恶有恶报,善有善报,不是不报,时候未到”,所有不正派的领导到头来是不会有好结果的,投靠者与之俱荣的希望,很可能最后产生的是与之俱损的结果。第三,在机关工作,你投靠这位领导他投靠那位领导于是你成了A的人,他成了B的人。我国领导体制的特点是,领导干部流动快,机关干部稳定性强,当领导干部发生变化时,当你投靠的某位领导落马或退休以后,如果你除了投靠别无其他能耐,是不可能有好结局的。第四,一个人如果把学问精力都用在与别人结党营私上或投靠权势上了,宝贵时间花在难登大雅之堂的事情上头了,心理承受能力支付在不正派的上下关系所面临的巨大心理压力上了,他还能有多少时间历练真本事?
  综上所述,我们这里所谓的“密切联系领导”,绝不是搞诸如阿谀奉承、吹吹拍拍、拉拉扯扯、卖身投靠等庸俗的东西,而是依靠高质量的工作赢得领导的信赖和器重。
  坚决服从领导
  大凡到过西柏坡的人都知道,那里有一个简陋的不能再简陋的中央军委指挥所:一间土坯砌成的房子里,摆放着一张满是洞疤的长方形桌子,挂着几乎一面墙大的军用地图。有谁会想到,毛泽东主席和其他几位中央领导同志,就是在这世界上最小、最简陋的指挥所里,指挥了震惊中外的三大战役。
  据解说员介绍,当时这里在物质方面几乎什么也没有———没有雄厚兵力支援前方,没有武器弹药供给前方,没有军饷给养保障前方。有的只是源源不断的电报,把作战命令、指示下达给前线各路指挥员。那时,各野战军的条件都相当艰难,但接到中央的指示、命令,无一人叫困苦,喊困难,谈条件,讲价钱。没有兵力自己招募,没有粮草自己征集,没有弹药自己想办法。中央不负责诸如此类的具体事宜,只管发指示,下命令,收捷报。这真是:上级下达指示无商量,下级坚决执行无条件。
  坚决服从领导是密切联系领导的重要一环。机关干部在工作中,一定要树立起这样的观念:对领导做出的决定、指示和要求,要不讲条件,不讲价钱,想尽千方百计,吃尽千辛万苦,排除千难万险,认真贯彻执行。 


 

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密切联系领导(2)
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  “有条件要完成,没有条件创造条件也要完成”,机关干部在接受领导交给的任务时,要充分发挥主观能动性,遇到的困难再多,付出的代价再大,也不要强调客观理由。如果时常“主观不努力,客观找原因”,首先会给领导落下“执行指示不坚决”的印象,其次还会给领导落下“此人太无能”的印象。实际上,领导交代任何任务,都会明了其中的难处,正因为有困难,才交给你去完成,这既是对你的信任,也是对你的考验和培养。仔细琢磨一下,如果你遇事总爱强调客观,畏难发愁,办事总是失败而归,你在领导的心目中必然是个难受重托、难当大任的形象,你在领导的视野中就会慢慢消逝。有了好处和难处,领导都不会记起你,你和领导的关系也就很难亲近和密切了。
  “坚决服从领导”,不仅是机关工作的特殊要求,也是一条世界通行的准则。美国第37任总统尼克松说过:“惟一雷打不动的原则是:一旦最高的领导人做出决定,争辩就停止,所有的人都必须支持他的决定。”第41任总统乔治·布什也重述:“在某个问题上,副总统可以与总统持不同见解,并把这种不同见解在决策的过程中表达出来。但是,一旦总统最终做出决定,分歧就不复存在了。”
  这从另一个角度提示我们,对领导坚决服从,应是一个牢记心中的常识性问题,领导的意图符合自己心愿时是这样,不符合自己心愿时也应如此。当然,这里所说的服从,是指在工作中的关系。若离开了工作,就个人而言,不论职务高低,在人格上都是平等的,不存在谁服从谁的问题。
  由于现实世界的复杂性和具体工作的特殊性,领导的指示有时不一定符合实际,甚至出现这样那样的偏差与失误。机关干部在执行指示的过程中,应发挥主观能动性,创造性地完成任务。倘若认为领导的决定、指示不正确或有错误,应当通过正常渠道、正当手段,反映和陈述自己的意见、建议,请求予以改变。有一种说法,机关干部有三次建议权,该陈述的时候要反复陈述,但却不能自以为是,自视高明。在领导未改变之前,工作中还要坚决服从,绝不可消极怠工,阳奉阴违,随意散布不满的情绪,更不能擅作主张,按自己的意志行事。还有一种说法,只要不是原则性问题,理解的要自觉执行,不理解的也要自觉执行,不必三番五次地去干扰领导的决心。
  遇事不擅作主张,主动向领导请示报告,这是机关干部必须遵循的原则,也是无可非议的。需要防止的问题是,不能把请示作为上交矛盾的手段,更不能借请示制造矛盾。在请示的过程中,要特别注意按程序办事,一级对一级负责。一件事情下来,要向分管的领导报告,分管的领导确定要不要再报告其他领导同志。特别是当领导同志的意见与自己的意见不一致时,绝对不允许再到其他领导那里捣鼓。不同领导掌握情况的程度不一样,如果你请示这个领导他没有同意,你又去请示另一个领导,这个领导不了解情况,又同意了,这样无形中就给领导之间制造了矛盾,损害了领导之间的相互关系,也使你在领导那里的印象大打折扣,如此蠢事坚决不能干。
  妥善处置领导间的分歧
  假若你在机关工作一段时间,就会有这样的切身体会,你所面对的领导,不只是一个人,而是一个集体,每个领导的话都要听,每个领导的指示都要执行。如果领导之间的意见一致时,落实起来一般没有问题。但是,由于领导们的学识经历不同,性格脾气不同,观察问题的角度不同,相互之间意见不一致,甚至相互有矛盾的情况并不少见,在这种情况下,机关干部应该如何处置?据一些行家里手介绍,对领导意见出现非原则性分歧的处理方法,有这么几种:
  一是按“时间先后”来处理。即哪个领导先说了就按照哪个领导的意见办。这实际上是不等不同意见表达出来就执行,可以避免听谁的话不听谁的话之嫌。
  二是按“职务高低”来处理。也就是谁的职务高就主听谁的。虽然职级低的领导心里不高兴,但是不能完全埋怨机关干部,即使有意见也摆不到桌面上来。
  三是按“实效大小”来处理。也就是你认为哪个领导的意见更切合实际,更富有成效,就按哪个领导的意见来办,并把自己的认识向持有不同意见的领导讲清楚。 
 

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密切联系领导(3)
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  四是按“兼顾左右”来处理。也就是在不违背大原则的前提下,对不同领导的意见尽量照顾到。有这样一个真实的事例,某单位对营院整修时,两位主要领导在如何修排水沟上意见发生分歧:一位要求修明沟,认为这样节省经费;一位要求修暗沟,认为这样美观。两位领导的意见都有道理,而且互不退让,都要机关职能部门按照自己的意见去办。负责施工的机关干部便来了一个折中方案,营院道路边的一半修成暗沟,房后不引人注意的一半修成明沟。既没有得罪某个领导,又把任务完成了。
  以上这几种方法都是可行的,有些情况下恐怕也只能如此。因为等领导们的意见统一起来再办,大概早已时过境迁了。工作毕竟不是儿戏,耽误不得。而有些问题本来就有多种答案,不存在谁对谁错,共识的形成往往只能在结果出来之后。当然,这几种办法又各有利弊,不能说是最佳的方法。
  比如说,“按职务高低来处理”,从原则上讲没有错,但只照顾了职级高的领导,你的直接领导和职级相对低的领导会对你有看法:这样的机关干部只知照令行事,没有明确的是非正误感,眼中只有某某领导,没有我们这些人。时间一久,就会对你产生不良看法,待某某领导调离后,日子恐怕不怎么好过。
  又比如,“按实效大小来处理”,虽然可以避免上述办法的弊端,但这个“实效大小”是虚拟的,实际上是你对事物实质的判断结论,而不是真正的实效。因此,这样做不但需要严肃认真的工作态度和刚直不阿的胆识与勇气,而且需要良好的素质、精湛的业务能力和善于斡旋的本领。不然就不要这样去做,即使做了,也往往事与愿违。
 如果再深一步研究,其实还有一些相对更高明的处置办法:
  一是事前影响法。机关干部承办事情,力争想在领导之前,不仅预想出工作本身应该怎样做,充分准备方案和建议,力求使之切合客观实际,而且要预测出哪些环节意见不容易统一,领导各自对此事可能会有什么想法,在方案中把这些因素考虑进去,适当有所照顾和体现。没有照顾和体现的,一旦他们提出来,该如何解释,去说服他们放弃这部分意见,使他们能按照你提出的方案去办。这种方法的优点在于可以避免矛盾,利于工作,而且随着时间的推移,有利于弥合领导之间的分歧,使领导都对你产生信任感。困难在于你必须充分了解领导,熟悉工作,有过人的眼光和协调关系的能力。
  二是适当缓办法。有时不等你想好事情办法,领导就把意图交代下来了,这个说这么干,那个说那么干,弄得你左右为难。在这种情况下,如果事情并非十分紧迫,可以放一放,搁置一段时间再说。事后当领导问起时,可在适当的场合与时机解释一下:一来这件事对推动单位建设作用不大,或者说时机尚不成熟,应该适当推迟一下,二来领导意见不统一,我们贯彻起来有困难,并恳切希望领导部署工作要尽量一致起来,以利于工作的展开和单位建设。只要对单位建设造不成危害,机关干部应该有这么点敢于承担责任的勇气和不怕领导误解的精神。实践中有些同志这样做了,而且效果不错。
  唱好领导难唱的曲
  在机关工作,经常遇到棘手问题。这类问题一般具有复杂性、严重性、敏感性的特征。把担风险、得罪人的事情办好,是机关干部赢得领导青睐的重要方面。
  一位老将军倾诉的苦衷及忠告,很值得机关工作人员深思———
  我在领导岗位上工作,经常遇到一些莫名其妙的事,受到处分的、被清退不合理住房的、确定转业复员的一些同志,直接找到我,说这一切都是我定的。这些敏感的问题大都是集体研究决定,怎能都推到我一个人身上?仔细一想,很可能是机关干部为了好做工作,有意无意把领导当成了“挡箭牌”。同样,机关工作没有做好,把责任推到下面的情况也是存在的。
  上推下卸的做法,是机关工作一大忌。其中上推的问题,尤应注意。机关干部一定要注意讲究思想方法和工作方法:
  当首长不甚清楚下面的事情,或者下面不甚领会首长的意图时,机关干部应多做沟通的工作,起到桥梁作用,使上下之间协调一致。
 
 

 

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密切联系领导(4)
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  当贯彻涉及诸如官兵职级调整、纪律处分、转业复员等切身利益的组织决定时,机关干部应多做疏导工作,起到必要的掩护作用,不能动不动就把首长推到第一线,以使工作留有回旋余地。
  当首长的意图与下面的实际情况不符而产生强烈反映时,机关干部应多做化解的工作,起到缓冲的作用,并及时查清情况,提出建议,力避产生对立情绪。
  一位有着丰富机关工作经验的老首长告诉我,机关干部在处理棘手问题的过程中,应主要发挥好分责、缓冲、匡正三个方面的作用。所谓“分责”,就是在工作中要抢挑重担,知难而进,为单位领导分忧;所谓“缓冲”,就是在处理一些比较复杂和容易激化的矛盾时,要打头阵,给领导最后决策留下缓冲的余地和充裕的时间;所谓“匡正”,就是对领导的一些失误和不完善的决定,要出以公心进行纠正和补充,当上级考虑或处理问题有所不周时,要主动提醒,防止造成失误。
  敢向领导进忠言
 人类大多数终生都是小学生,领导也不例外。智者千虑,必有一失;愚者千虑,必有一得。再聪明的领导,也有考虑问题不全面,处理事情不周到的时候。遇到这种情况,机关干部应注意不要盲从,要有自己的主见。如果事事都顺着领导的话说,看领导的眼色行事,明知不对,少说为佳,明知是错,将错就错,这样建立起来的上下级关系,根本谈不上是良好的人际关系。
  陈毅元帅曾告诫机关参谋人员:“对首长要服从,但也要有‘强就’的责任,并不是明明看着首长把问题搞错了,你也不作声,要有‘强就’首长采纳正确意见的责任心。”
  事实上,在一项措施尚未实施前发表意见,在决策执行过程中及时指出问题,对自己负责的工作提出一些建议,认为“应该这样做,这样不行,这一点一定要这样改”等等,在上级有明显失误时严肃地提出批评、告诫,既是下属的权利和义务,又是证明自己才能、获得上级好感和认可的一条重要途径。
  古语说得好,当局者迷,旁观者清。领导之所以也要不断提醒,是因为他是当局者,有时身陷迷宫,尚不自知,他人及时提醒一下,就会蓦然醒悟。更重要的是领导者所面临的环境非常特殊,不利于时刻保持清醒的头脑,容易飘飘然,需要有人从真心关爱的角度,不时进言提醒。常见的不良现象有,一是官当大了,抬轿子的人多了。无论过去和现在,都有这么一些迎合型的人,为了走捷径,捞取实惠,刻意在领导面前阿谀奉承。周围这样的人多了,容易使人在头脑中产生一种错觉,以为自己在能力和水平上都高人一头,不会犯错误,放松对自己的严格要求。二是领导干部所处的位置居高临下,监督的人少了。如果没有知心人经常拉拉袖子,就很难保证不出问题。机关干部离领导最近,有责任提醒领导不犯错误或少犯错误。
  机关干部处在工作一线,对实际问题体会更真切,更直接,了解更透彻,发现领导的决心有哪些不妥当的,不能一任事态的发展,这是有事业心责任感的标志。解放战争时期,著名的淮海战役开始前,中央军委只是设想在江南打个大战役,于是决定由粟裕率华野一兵团共三个纵队渡过长江,开辟东南各省战场,直逼南京、上海,为打大规模的歼灭战创造有利条件。粟裕接到毛主席亲自签发的“熟筹待复”的电令后,思虑再三,认为渡江南进不一定达到吸引蒋军主力回防江南、减轻中原我军压力的目的,三个纵队、十万大军渡江,反而削弱了中原我军的力量。于是他在深思熟虑、综合分析我军在中原黄淮地区打歼灭战的各种有利条件后,向中央军委写出报告,提出了暂不渡江南进,集中兵力在江北打几个大仗,力争将蒋军主力歼灭在长江以北的大胆建议。结果被中央军委采纳,进而形成了淮海战役的伟大决策。
  培根说过,过分恭维别人,等于贱卖自己的人格。没有人格的人是最叫人瞧不起的。相反,你做人有原则,有个性,既是对上级的真心尊敬,也能赢得上级的尊敬。美国太平洋铁路公司总经理威廉·杰佛斯搭乘该公司铁路专车公出。在某一站,车上司机到他的专用车厢来找他,有事询问。当时,杰佛斯正忙于拟一份电报稿,所以随便答应,没有正面看那司机。司机傲然地说:“你这态度很不够意思,不要把自己弄得太忙,留些时间给自己思考。”说完掉头就走了。总经理觉得这话一针见血,听了不但不以为忤,反而肃然起敬,就浓缩他话中的精义,制成精致的卡片,压在玻璃板底下,作为座右铭:“人生何必太匆匆,留些时间思考。” 
 
 

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密切联系领导(5)
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  当然,任何事情都有一个“度”。在向领导进言提出意见时,所提的必须是积极的、有建设性的言论,切忌不负责任地空谈。另外,作为下属在提出意见时,不要有损于上级的尊严,不能让上级“下不了台”,或表现得你比上级精明。同时,不要强调自我的私怨,不要给领导留下这样的印象:你是为了自己的私欲,才提出这个意见。
  简而言之,对领导服从不是不动脑筋,照抄照搬,被动应付,盲目服从;而是从实际出发,从实效出发,敢于和善于提出自己的看法和建议,完善上级的意图,发展上级的意图,矫正上级的意图,落实上级的意图。通过不懈努力,达到“三加两减”,即加长领导的手,加大领导的脑,加亮领导的眼;减少领导的工作量,减少领导的工作失误。
  不犯“抗上”的低级错误
  参加过饭局的人,都会听到这样一句戏言:“直接领导不敬,早晚是块心病。”仔细想一想,还真有些道理。
  按照美国著名心理学家马斯洛需要层次论,人有五种基本需要,即生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。生理的需要是维护生存的最基本的需要,包括衣、食、住、行、睡和性的要求等。安全的需要是维护生命安全,摆脱失业和财产等威胁的要求等。情感的需要可以归纳为归属和社交等。尊重的需要包括自尊和被人尊重等。自尊是指“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心,以及要求独立和自由”。被人尊重就是“要求有名誉和威望,可看成别人对自己的尊重、赏识、关心和高度评价”。尊重需要的满足使人产生一种自信感,觉得自己在这个世界上有价值,有势力,有能力,有用处。自我实现的需要是一种使人最大限度地发挥自己的潜能并能完成某项工作或某项事业的欲望。
  据研究,不同层次的人,对这五种需要的指数是不同的。在物质生活得不到保障的阶层里,生理需要的指数占据首位,因为他首先关心的是有吃的、有住的、有穿的、能成家立业等。连饭都吃不饱的人,他首先考虑填饱肚子,如叫花子,首先需要的是解决温饱问题,不是是否受人尊敬。然而,物质生活得到保证,工作、财产得到保证的阶层,考虑的就是获得尊重等精神方面的需要。
  领导干部都是这个阶层的人,特别是又处在受尊敬的环境里,尊重需要的指数非常高。所以,现实生活中时常出现这样一种不可思议的现象,有的人工作水平一般,但善于在领导面前吹吹拍拍,鞍前马后忙个不停,满足了领导的“尊重需要”,深得领导欢心,捞到不少好处。有的人工作水平很高,政绩也比较突出,就是不能善解人意,不明白领导有高指数的“尊重需要”,干活挺卖力,说话不中听。不顺心了,时不时还要跟领导顶上几句,还挺自负地坦言:“不媚上,敢抗上。”殊不知,可能一时发泄了心中的闷气,却埋下了更大的隐患。这样做的结果是,怎么也得不到领导的垂青。于是乎,便始终处于这样的恶性循环状态:出力流汗、脏活苦活可能被领导记起,提拔使用、喜事好事大都被领导忘掉,大有怀才不遇之感。有的人编出这样的顺口溜发泄心中的郁闷:“一等秘书提提包,二等秘书定车票,三等秘书编简报,四等秘书写材料。”
  需要记住的是,越是凭关系而不是凭本事也确实没有多少真才实学的领导,越对是否受到尊重极为敏感。现实生活中有一种极为反常的人,越是没有多少水平,越感到自己水平高得不得了。这样的人当了领导,架子还大得不得了,脾气也大得不得了。实际上是外强中干,故意做作。由于他没有多少能耐,担心下属瞧不起,担心说话没人听,就摆出个唯我独尊的架势,总认为他说什么都是对的,你只能照着办,不能有相反意见。有时你站在对领导和事业高度负责的角度,直言不讳地提点合理化建议,他也会感到权威受到挑战,尊严受到伤害,对你产生成见和反感。被人误会特别是被领导误会的滋味是不好受的,即使在这种境况下,也没有必要和领导把关系搞僵了,因为你毕竟还要在他手下工作,从大处讲,事业也不是他一个人的,你干事业也不是为了他,在不得已的时候只能委曲求全。孔子认为,对鬼神应该敬而远之,这种策略很好,没本事的领导肯定不是菩萨,而是鬼神,你对他不要抱多大幻想,一定要“敬而远之”,把自己分内的事情干好,把自己的职责履行好,大小工作不出纰漏,他也奈何不了你。 
 
 

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密切联系领导(6)
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  庄子说过:一个人即使道德醇厚,行为诚实,也未必能投他人的口味;名声好,声誉巨大,与他人没有矛盾,也不一定可以沟通别人的思想感情。上下之间的误会,总是由各种因素促成的。作为个人来讲,只能从自身找原因。现实就是这个样子,你支配不了他人的所作所为,他人怎么想、怎么做,是他的权利,你无权干涉;你却能支配自己的所作所为。你改造不了别人,就要改造自己。酸甜苦辣都是滋味,喜怒哀乐都是生活,春夏秋冬都要度过。“适者生存”这一自然法则是通用的,适应领导“尊重需要”而改进“抗上”的毛病,是对上讲服从的特殊要求。
  要切实记住,无论有千万条客观理由,也不能和领导把关系搞僵了,工作中的疙瘩好解,伤及感情的事就难办了。许多人都有这样的体会,如果相互关系融洽,感情和谐,一些矛盾就会在无形中化解。反之,关系不顺,感情不和,就可能使一些不成问题的问题变成大问题,甚至会酿成大祸。
  机关干部在工作中,一般都会得到上级的支持,但有时忠于职守不被理解,竭尽全力不被认可,甚至被误会和冤枉的事也时有发生,但绝不能因此而有怨气,出现对上不服从,对上不负责的问题。说个不一定恰当的比喻,机关干部应有点孙悟空的忍辱负重、委曲求全的精神。孙悟空在保唐僧西天取经的路上,历尽艰险,降妖除怪,却屡屡受到其上级———唐僧的误会、斥责,甚至惩罚。对这个黑白不辨、是非不分的领导,外人都感到愤愤不平,大文豪郭沫若先生看《孙悟空三打白骨精》后就写出“人妖颠倒是非淆,对敌慈悲对友刁”,“千刀当剐唐僧肉”的诗句。但孙悟空还是见妖就打,见怪就除,因为他非常清楚自己的身份和职责,保证师父唐僧平安到达西天取得真经才是硬道理。 
 


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精于约束领导(1)
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  再大的官,也需要有责任心的下属来约束。如何约束自己的领导,确实是一个新题目、难题目,又是一个需要认真研究的重要课题。行为管理学原则最吸引人的特征之一,就是每个人都可以用它管理和“约束”所有的人。能有办法约束领导的机关干部,才是一个成熟的机关干部,才是一个有所作为的机关干部。
  上一篇讲的是密切联系领导,本篇提出精于约束领导,这好像有些自相矛盾。其实不然,这是一个问题的两个方面。“联系领导”是为了处理好与领导的关系,“约束领导”也是为了处理好与领导的关系,是更深层次的联系领导。
  如何约束自己的领导,确实是一个新题目、难题目,又是一个人人都需要认真研究的题目。无论你在哪行哪业,无论你在什么位置,对绝大多数人来说,总有人的职务比自己高,在你领导别人的同时,别人也要领导你。不少人都有这样的体验,管理自己的下属好办一些,而如何约束和管理自己的上级,就不好把握。其实,行为管理学原则最吸引人的特征之一,就是每个人都可以用它管理和约束所有的人。
  唐代魏徵的故事,可谓路人皆知,他就是精于约束自己领导的高手。正因为如此,贵为大唐天子的李世民非常忌惮他,不得不处处谨慎自己的言行,收敛过度的欲望。这里仅举两例:有一次,魏徵跟随李世民去拜祭李氏祖坟。回来的路上,魏徵问:“陛下不是说要到南山游玩吗,怎么不去了?”李世民笑着说:“一开始实有此心,怕你嗔怪,只好不去了。”还有一次,李世民得到一只绝好的鹞鹰,一天把它架在肩上玩,远远望见魏徵来了,怕他批评自己玩物丧志,赶忙把鹞鹰藏在怀里。魏徵奏事完毕后,迟迟不肯离去,又谈了许久,李世民怕他发现,竟把鹞鹰给捂死了。
  由于魏徵精于约束领导,使李世民减少了好多失误,出现了历史上有名的“贞观之治”,为大唐盛世奠定了坚实基础。因此,当李世民听到魏徵去世的消息时,下令停止上朝五天,并流着眼泪沉痛地说:“夫以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失。朕常得此三镜,以防己过。今魏徵殂逝,遂亡一镜矣。”
  这个事例说明,再大的官,也需要有责任心的下级来约束。能有办法约束领导的机关干部,才是一个成熟的机关干部,一个有所作为的机关干部。关于如何约束领导,在这里提出如下四点,供您参考。
  依靠感情约束
  常言说,酒逢知己千杯少,话不投机半句多。“物以类聚,人以群分”,人与低级动物不同的明显标志是有丰富的感情。
  不少人都有这样的体验,同事之间也好,上下级之间也好,感情问题至关重要。感情好,有事不当事;感情差,没有事找事;感情深,大事能化小,小事能化了;感情浅,小事能闹大,大事能闹炸。
  心理学研究证实,人的感情有相融和相斥之分。脾气、性格、理想、志趣相投的人,感情就会融洽,反之,感情就会排斥,说不到一起,坐不到一块。如果领导打心底里喜欢你,你说出的话他才爱听,只有他爱听你说的,你的话在他那里才能起作用,也就才有约束力。
  那么,怎样才能与领导密切感情?比较便捷的做法是,要强化“自己人效应”。
  “自己人效应”的观点,出自前苏联心理学家纳奇拉什维里的研究,他把彼此有一定相似处的人称为“自己人”,他认为,“自己人”一般都是相互认同和彼此信任的,这种现象叫“自己人效应”。当然,我们不能把这里说的“自己人”狭隘地理解为领导者与被领导者的人身依附关系。“自己人效应”体现的是一种领导与被领导之间的同志关系、平等关系。
  现在,人们对“情商”这个词越来越熟悉,越来越重视。情商是相对于智商而言的概念。智商,关涉社会与自然的关系问题;情商,则关涉人与人的关系问题。在现代社会中,人与人之间的感情关系,变得越来越微妙,特别是在一起共事,你又是处于下级的位置,可以说人微言轻,如果没有很好的感情作基础,就很难说服领导接受你的观点。所以,培养与领导的感情,是现代社会和现代生活的必然趋势,不是低级庸俗的东西。 
 

 


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精于约束领导(2)
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  机关干部培养与领导的感情,不是靠送丰厚的礼物,而是靠出色的工作。在任何体制下,对领导人的物质保障都比下级人员好,机关干部是工薪阶层,说实话,靠你的工资送礼,在领导那里不一定能看上眼,送了去也往往是自作多情。我一直认为,“下属给领导送礼是行贿,领导给下属送礼是关怀。”
  我对一位老首长的话深有体会:“最好的礼物是工作,最硬的后台是群众。”入伍近30年,我大大小小调动过10多个工作单位,或从基层到机关,或从机关到基层,或从小机关到大机关,或从山沟到城市,还有从小城市到大城市。每次调动,都会有人问我同一个问题:“花了不少钱吧?”我感到非常不解,调动工作都是用人单位选调人才,个人怎么还得花钱?我有一个极朴实的想法,无论哪个单位的领导选调你,都是看中了你能“出力”,不是看中了你能“送礼”。要得到领导的欣赏,你把他交待的任务完成好,这就是最好的礼物,如果他费劲把你选调来,你什么活也干不了,什么任务也完不成,证明他看人不准,让他多丢面子?“不争气”的下属领导是绝不会喜欢的,不要说你没有多少礼送,就是有礼送他也不敢收。相反,你工作出色了,为他争了光,他还要给你送礼做犒赏。我遇到的领导大都是这样的,所以,我一直感到很幸运。
  当然,也有的领导是贪官,奉行“理论联系实惠”那一套,不以工作取人,而以“厚礼”取人,不是看你干的多少,而是看你送的多少。实践证明,在这样的领导手下谋事,心情不会舒畅,前途也不会光明。如果你是真正靠本事吃饭,而不是靠送礼吃饭的人,有机会“跳槽”就赶紧跳出去,没有机会跳槽,也不必硬要扭曲自己的性格,违心地去搞“吃、请、送”那一套。要耐下性子等待,相信时间是最伟大也是最公正的,只要你耐心等待,迟早会还你一个公道。当然,等待不是无所事事,不是形如槁木心如死灰,等待的同时是学习,是发展,是充实。只要你有真才实学,就不怕遇不到明主,得不到器重。
  这里特别提示一下,与领导密切感情,考虑一定要细致一些,领导毕竟是领导,什么时候也不能把关系搞紊乱了。最基本的就是要保持尊严,保持距离,摆正位置。因此,以下最常见的这几种不正常关系,是一定要警惕的:
 一是对领导唯唯诺诺,甚至阿谀奉承,犹如“主仆”关系;
 二是对领导敬而远之,不敢直言相谏,好像“猫鼠”关系;
  三是认为是领导面前的“红人”,能让领导言听计从,自己看作是“哥们儿”关系;
  四是把分管的业务看得很重,不愿让领导当家插手,领导处事还得跟他商量,成了“协作”关系;
  五是对领导的指示执行不坚决,或者所提意见建议得不到领导批准时,发牢骚,讲怪话,颠倒了上下关系。
  依靠水平约束
  能让上级接受你的约束,你必须要有能约束的真本事。当发现领导做事不公道,处事不公正,影响威信、妨碍大局、危及事业时,你要能有办法遏制住他,并且改变他的不当行为。
  李斯依靠文才改变秦始皇驱逐人才的错误行为,就是一例。公元前237年,那些宗室大臣向秦始皇进谗言:从各国来报效秦国的人,都是替他们自己的国家到秦国来游说当间谍的,请把他们一律赶出国境。秦始皇觉得有理,就下了一道逐客令。李斯本是上蔡人(今河南上蔡西南,战国时属楚国),他在吕不韦当权时就已来到秦国,为秦始皇吞并六国、建立帝业出谋划策,并得到信任。这一次,李斯也属于被驱逐之列。他对秦始皇这一行为极为不满,但还想劝说秦始皇收回这一错误的决定。在离开秦国以前,他写出了传诵千古的名篇———《谏逐客书》。文中一开始就回顾秦始皇的先辈穆公、孝公、惠王、昭王重用大批外来人士的事例,摆出这些客卿在秦国历史上发挥的重大作用。接着他的笔锋一转诘问道:为什么“不问可否,不论曲直,非秦者去,为客者逐?”他继续写道:“今乃弃黔首以资敌国,却客宾以业诸侯,使天下之士退而不敢西向,裹足不入秦,此所谓‘藉寇兵而赍盗粮’者也。”意思是,现今你抛弃人民去资助敌国,拒宾客是让他们去替诸侯建功立业;使天下人士退缩不敢西来秦国,这真是:“借兵器给敌寇,送粮食给盗贼了。”秦始皇读了这篇《谏逐客书》,发现自己错了,急忙派人去追赶李斯。赶到骊邑(今陕西临潼骊山之北),才将李斯追上请回朝廷,恢复了他的官职,并当众宣布废除“逐客”的命令。 


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精于约束领导(3)
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  触龙依靠口才改变赵太后“只顾亲情,不顾大局”的故事又是一例。这是《战国策·赵策》中所记载的,名为《触龙说赵太后》。说的是赵太后刚掌权不久,秦国就出兵攻打赵国,情势非常危急。赵国就派人向盟友齐国去求救,齐国领导人讲了出兵相救的条件,必须将太后的小儿子长安君送来当人质。赵太后因溺爱自己的小儿子,怕他到齐国受苦,坚决不同意这个条件。见此情景,大臣们都极力劝太后,以国家利益为重,把长安君送到齐国。太后非常生气,冲着左右大臣们说:谁敢再提要长安君去当人质,老身就要当面唾他。这样朝臣就都不敢来劝了。
 太后心里正暗自高兴时,左师触龙要来见她。太后知道他准要来劝说人质的事情,故意不给他好脸色看,板起面孔给他作揖。不想,触龙慢步进来以后,并没有急于劝说,而是向太后谢罪说:老臣的腿有毛病,行动不便,许久不来探望太后了。我本人有病,自己会体谅和照顾自己,但怕太后近来贵体不舒适,所以特来朝见呀!
  太后一听是关心自己的身体状况,便回答说,老身腿脚不好使,外出行走艰难,只得依仗着坐车子呢!
  触龙又问她:每天的吃饭比过去少吗?太后说:也就是喝点稀饭罢了。触龙说:老臣简直不想吃,自己只好每天坚持走三四里路,才能吃点可口的食物,来调养一下身子。太后说:老身倒还做不到呢!话说到这里,太后的神色就稍微平和些了。
  触龙又向太后谈起自己最小的儿子舒祺,说他太没出息,自己现在年事已高,不可能管他一辈子,他的生活是我放不下的一块心病,今天冒死说给太后听,就是想走太后的门子,叫他在宫里充当一个侍卫,也好有个“铁饭碗”。
  太后感到新奇,问道:你们大老爷们儿也疼爱自己的小儿子吗?触龙说:比妇人还要疼爱一些。太后笑着说:恐怕是妇人疼爱得更厉害!触龙于是说道:不见得吧,老臣私下以为,太后爱你的女儿燕后胜过爱小儿子长安君。太后说:你错了,我爱女儿哪里比得上爱长安君呢!触龙说:做父母的喜欢儿子,就要为他的长久之计着想,太后在送燕后远嫁时,抱着她的腿哭了,确实是怪可怜的。燕后到燕国以后,太后也在想着她。每当在祭告祖先时,太后总还要祷告燕后不要回赵国来,这不是在为她的长久之计着想、希望她的子子孙孙继续接着当燕王吗?太后说:你说得对呀!
  触龙于是问道:从赵国三代以前算起直到现在,赵王的子孙封侯的还有几个呢?太后说:没有。触龙又问:除赵国以外,别国诸侯的子孙封侯的还有吗?太后说:老身没有听说过。触龙说:照此说来,近的祸患是累及自身,远的却又要累及子孙了。难道人主的子孙都是不肖的吗?只因为位尊而无功,禄厚而无劳,而且还有许多财宝呀!现在太后给长安君这么高的地位,给他这么好的地方,给他这么多的财宝,却不教他为国建功立业,太后一旦百年之后,长安君怎能在赵国立足呢!老臣以为太后只为长安君的眼前利益着想,所以说太后爱惜长安君不如燕后呀!太后听后如梦初醒,便对触龙说:你说得对,怎样安排长安君都随你了。说服了太后,长安君如期到齐国去当人质。齐国便派出军队对付秦国。
  从这个故事中,我们就可以看到,触龙约束上级的确有办法,他以委婉、体贴、温和的语言,说服怒气冲冲的赵太后放弃亲情,顾全国家。由此联想到,下级约束管理上级,“迂回战略”确实是一条好的锦囊妙计。
  依靠水平约束领导,说到底是能够对领导施加影响。因为,你不可能强迫领导干什么、不干什么,只能通过施加影响使领导自觉自愿地改变自己的不当行为。在机关工作,不会影响领导,就很难显示出自己的价值,也就很难有大的作为。
  对领导施加影响是一个高难度动作,既能影响领导的工作思路和工作方法,又不使领导感到你有越权之举,架空之嫌,其中的技巧值得细心研究。在美国,每个人都知道爱德华·豪斯上校,他在伍德罗·威尔逊统治白宫期间,对国内及国际事务有着极大的影响。威尔逊十分重视豪斯的秘密咨询和意见。那么他是用什么方法来影响总统的呢?《周六晚报》的一篇文章引述了豪斯下面的一段话,揭开了其中的奥秘: 
 

 


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精于约束领导(4)
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  “我发现,要改变总统对一件事的看法,只有一个办法,那就是,我常常很不经意地向他提出一些事情,使我的观念自然地灌注到他的头脑中,使他发生兴趣,潜移默化地影响他的决策。这一方法第一次生效的时候是在一次偶然事件中,我到白宫拜见他,催促他决定一项政策,而他当时显然对这项政策不赞同。可是几天后,我在餐桌上吃惊地听到他把我的建议当成他自己的意见说了出来。”
  豪斯当时没有提醒总统:“那不是你的思想,而是我的。”因为,他知道要有效地约束总统,一定要让他忘记别人的智慧在左右他,一切决策都来自自己。同样的道理,如果你要改造你的上级,那么不要忘记,尽管是你提出的建议,你也要让领导觉得,这个想法是他自己的。
  杜甫名诗《春夜喜雨》中有这样四句:“好雨知时节,当春乃发生。随风潜入夜,润物细无声。”机关干部对领导施加影响,应注意掌握不经意中的艺术,要注意利用一切机会、条件和场合,宣传自己的观点和看法,恰似无心插柳那样,却能使“柳成荫”。
  当然,机关干部的“不经意”,不是漫无目的瞎侃一通,看似是随意闲谈,实际都是经过认真准备的,是将早已深思熟虑的东西表现于谈笑之间。人人大概都见过浮在水面上的鸭子,它们表面上看悠闲自得,实际上两只鸭掌却在一直不停地拨动,这就是它能浮在水面永不沉底的奥妙。机关干部应吸取“鸭子工作法”的优长,当领导和你非正式地探讨问题、切磋学术或说古论今、谈天说地时,你可以畅所欲言;当领导正式征询你的意见时,你必须深思熟虑,知一说一,切不可信口开河;当你主动向领导进言的时候,应当选择那些有价值、有把握而领导又没有考虑到,或思之不深、思之不全的问题,不要太随便。
  还有一点非常重要,机关干部在领导面前要敢于并善于坚持正确的见解。同时,还要注意反复渗透,不要指望一次两次就能对领导产生多大的影响力。重复就是力量选如果方法得当,不厌其烦地多渗透几次,才可能达到应有的效果。事实上,没有几次和领导真正的思想交锋,很难让领导从心底里觉得你是一个有本事的人。
  依靠法规约束
  机关干部是负责具体业务工作的,一般来说,本职范围内的政策规定,具体办事要求和程序要比领导熟悉,也应该比领导熟悉。
  这并不是在贬低领导,而是身居不同的职位,往往需要不同的知识,掌握不同的知识。假如职位较低时,则需要的和掌握的是涉及面较专且比较具体的知识。假如职位较高,则需要的和掌握的是涉及面较广且比较概括的知识。让某些统帅去当骑兵团长的角色,也许并不一定出色,反过来也是同样的道理。这就是机关干部和领导干部优劣的辩证法。
  领导可能不听你指手画脚,但他会高度重视政策规定和程序要求的东西,这也是领导干部和一般干部的区别。在多数情况下,领导干部做出违反规定和程序的事情,都是因为对具体的要求不熟悉、理解不准确所致,有意不按政策胡来的毕竟是极少数。所以,机关干部平时要多学习有关政策法规和运作细则,争做本职、本行业“政策法规通”。同时,也要多向领导宣传与本职业务有关的政策规定及要求,使他们明确该怎么办,不该怎么办。一旦发现他的做法有悖条规,要及时指出来,解释清楚其中的利害关系。
  即使身居高位的领导,也需要做解释和说服工作,这是肯定无疑的。我们看历史方面的文学作品,经常发现这样的情节,当皇帝办的事不符合朝廷规矩时,大臣们就搬出条文,以“违反祖制”相劝,弄得天子无可奈何,只好收敛或放弃自己的越轨行为。其实,这就是依靠法规约束领导。
  机关干部运用法规约束上级领导,最根本的是在具体运作规则上约束。只要是领导,对政策法规的普遍原则大都是很清楚的,你从原则方面去约束,很可能是班门弄斧,自讨无趣。因为领导在大的原则方面,比你把握得还全面,理解得还深刻。机关干部的优势在于对具体情况的熟悉和把握。而现实生活又时常呈现这样的特点,具体情况与普遍原则之间常常存在着很大的差距,这段差距不是依靠一系列明确的推论就可以连接起来的。原则上正确的、可行的事,具体实施起来不一定行得通、办得成,违规的事就更不用说了。所以,机关干部对具体细则和规则一定要十分熟悉,这有助于你在具体工作中约束领导的不正当行为。 
 


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精于约束领导(5)
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  依靠人格约束
  人格的力量是无穷的。所谓人格,就是做人的资格和为人的品格的总和。人格高尚,重气节,轻私利,轻富贵,轻生死,能够做到“富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈”,不论职务高低,都有极大的影响力和约束力。
  《后汉书》记载,董宣任京都洛阳令时,汉光武帝刘秀的姐姐湖阳公主的家奴,无端行凶杀人,湖阳公主以势相压,包庇恶奴,董宣智捕凶犯,将其就地正法。公主告到刘秀那里,刘秀要将董宣乱棍打死,董宣陈述情由后,“以头击楹”欲自尽。刘秀见状,又让太监搀架董宣,强迫他向公主磕头谢罪,而董宣“两手据地终不肯俯”。刘秀见他铮铮铁骨,肃然起敬,称他为“强项令”。
  《旧唐书·杨绾传》也记载了这样一个故事:唐太宗时,一向以“贞廉简朴”著称的杨绾升任宰相后,发生了一连串趣闻。御史中丞崔宽,马上把号称“当时第一”的奢华的自家别墅拆除了;中书令郭子仪,立即将“座内音乐减少五分之四”;京兆尹黎干,平日每次出行都有100余辆车马前呼后拥,“亦即日减损车骑惟留十骑”而已。
  以史为鉴,机关干部要下工夫优化人格。有句话说,“人不可以使自己位高,但可以使自己崇高。”意思就是你能当到多大的官,担任多高的职务,你自己说了不算,自己左右不了,那是组织上考虑的事情。但是你的人格高尚低下,自己还是能左右得了的。通过修养锤炼,完全可以使自己成为一个品格高尚的人。
  能够优化自己,是人与动物的最大不同。人有对正当性的追求,人的一生,从出生到死亡,做每一件事总要问,我凭什么做这件事,为什么我该做这件事。如人仅仅具有动物性的话,为了满足自己的需要,他什么事都可以做,会无所畏惧。但人在本质上是有所畏惧的。人不同于动物,人们在从事某种行为时,总希望追求某种正当性,总希望自己乃至别人相信,自己的行为是正当的。
  优化人格,重要的是驱除私欲。无欲则刚,无私才能无畏。机关干部如果办事出于公心,做事刚直不阿,一身正气,两袖清风,坚持原则不让步,重大问题不含糊,遇事有对策,处事有原则,论事有见地,管事有章法,就会在领导那里有沉甸甸的分量,你约束管理他才有资本。
  优化人格,有赖于端正人生价值观。仔细想一想,人生的境遇各不相同,成就也各不相同,很难用一把尺子衡量所有人的生活。我同意这样的观点,有些价值尺度,实际上也未必经得起推敲。比如我们机关干部经常议论的进步快慢、位置高低等问题,在缺乏平等的机会、公平竞争和公开评议的条件下,进步快、职务高并不绝对地意味着成就大和价值高。有些进步很快、职级不低的人其实很没有质量,他们蝇营狗苟,降格以求,随风摇摆,低级趣味,出卖原则,出卖灵魂,得势时趾高气扬,失势后即丧魂落魄、无着无落,找不到自己的位置,也找不到自己的感觉。就是说,没有理想和信念,没有快乐和丰富,没有真本事真学问,没有光明也没有智慧的所谓“进步”、“职位”,是不值得羡慕的。
  当然,人生的价值,大体上也有它确定的一面。这就是,要有所努力,而不是无所事事,虚度光阴;要诚实做人,本分做事,而不是投机取巧,偷奸耍滑。可以坚信,不违法,不违纪,工作起来肯卖力,没有领导会不喜欢这样的机关干部。
 


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与人搞好关系(1)
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  领导机关分工很细,层次多多,部门林立,办事程序复杂,要使各个部门、各个环节、各个层次的工作都衔接好、运转起来,必须把方方面面的关系搞得很顺,把各种各样的不协调因素化解掉,使本部门与其他部门之间,机关干部本人与其他机关干部之间,建立起相互理解、支持、协作、配合的良好关系。
  世界级成功学大师拿破仑·希尔曾坦言:“一个人事业上的成功,只有15%是由于他的专业技术,其余的85%归于人际关系和处世技巧。”由此而论,会搞关系对任何人来讲,都是很重要的能力和素质。
  就机关干部而言,与人搞好关系,是一个必须解决好的现实问题。这是因为,领导机关分工很细,层次多多,部门林立,办事程序复杂,要使各个部门、各个环节、各个层次的工作都衔接好、运转起来,必须把方方面面的关系搞得很顺,把各种各样的不协调因素化解掉,使本部门与其他部门之间,机关干部本人与其他机关干部之间,建立起相互理解、支持、协作、配合的关系,这样才能圆满完成职责肩负的、领导赋予的各项任务。
  但在实际工作中,因机关干部关系处理不好而影响领导决策实施的不乏其例。有的不按职责、不按程序办事,造成了工作被动;有的不善于互谅互让,造成双方产生误会,搞僵了关系;有的不善言表,态度生硬,既得罪了人,又办不成事,等等。那么,与人搞好关系的方法究竟有哪些?这里提出“四要四不搞”,期望能在实践中进一步丰富和发展。
  要合作共事不搞单枪匹马
  机关工作具有很强的合作性,除具体事务通过业务渠道承办外,绝大多数任务都要靠各个部门相互配合才能完成。也可以说,绝大多数成果,都是集体智慧的结晶。搞一个活动是这样,组织一次会议是这样,提出一个建议方案是这样,写一个材料也是这样。所以,机关干部一定要记住这句话:要合作共事,不搞单枪匹马。
  科学家曾在风洞实验中发现,成群的雁以V字形飞行,比一只雁单独飞行能多飞20%的距离。人类也是一样,只要能跟同伴合作而不是彼此争斗的话,往往飞得更高、更远,而且更快。
  在实际工作中,不善合作的机关干部经常有这样的表现:有的喜欢独来独往,单独干某一件事兴致很高,跟别人一合作就没劲头;有的过分强调分工界限,不愿让别人过问自己的业务,也不大关心别人的业务工作,使自己处于封闭状态,不能自觉地融合于整体协调之中。有的机关部门,喜欢搞小而全,总想自己图方便,办事尽量不求人,有意无意模糊分工界限,办了一些本来由别的部门办的事,不仅分散了机关精力,也影响了整体功能和相互关系。
  印度古代有一首诗说:“一腿一足怎走路?单腿单足不成步。但凡事业有成就,必须朋友来帮助。”事实的确如此,一个人的本事再大,若离开他人的支持和协助,就很难做成什么事情。而一旦重视合作共事,就会如虎添翼,做出令人吃惊的辉煌业绩。
  我国汉代的张衡就是一例。张衡以发明世界上最早用于观测地震的仪器———地动仪而闻名于世,他精通天文、历法和数学,并有许多发明创造,同时在文学、历史、地理、绘画等方面的造诣也很深,为人类科学文化的发展做出了卓越的贡献。郭沫若曾赞颂张衡说:“如此全面发展之人物,在世界史中亦属罕见。”张衡在科学文化方面的成就辉煌,便得益于他广泛结交,获取他人的支持和帮助。他早年即与一批极有才华的青年如马融、窦章、王符、崔瑗等结为知己,并经常与他们切磋、探讨学问,获益颇多。其中崔瑗对天文、历史和数学研究精深,张衡在他那里得到了很大的启发和帮助,从而为日后取得诸方面的成就奠定了坚实的基础。
  爱迪生是人们所熟悉的大发明家,一生中有2000多项发明,平均13天一项。这么多项发明,对于一个人的有限精力和生命来讲,实在是不可思议的。但爱迪生却把它变成了现实,这其中的奥秘就在于爱迪生实验室。爱迪生的发明,离不开他的三个得力助手:第一个是美国人奥特,他在机械方面独具专长,超过了爱迪生;第二个是英国人白契勒,他沉默寡言,善于钻研,常常提一些古怪离奇的问题,给爱迪生以极大启发;第三个是瑞士人克鲁西,他擅长绘图,爱迪生的手稿无论多么潦草,他都能照着给制成正式的机械图。此外,还有几个埋头苦干的人,给他当助手。
 
 

 


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与人搞好关系(2)
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  看来,一个好汉三个帮,一个篱笆三个桩,红花需得绿叶配等,是被中外实践所证明的真理。
  人们经常讲“集思广益”,这一观念源于一种自然现象:全体大于部分的总和。有些不同的植物生长在一起,根部会相互缠绕,土质因此会改善,植物也比单独生长时更为茂盛。
  现今世界上仅存的植物中,最雄伟的当数美国加州的红杉。红杉的高度大约90米,相当于30层楼以上。一般来说,自然界的规律是“根深叶茂”,越是高大的植物,它的根理应扎得越深。但科学家研究发现,红杉的根只是浅浅地浮在地面而已。
  理论上,根扎得不够深的植物,是非常脆弱的,只要一阵大风,就能将它连根拔起,红杉如何能长得如此高大,且屹立不摇呢?经进一步研究发现,红杉的成长,必定是一大片红杉林,并没有独立的红杉。这一片红杉,彼此的根紧密相连,一株接着一株,结成一大片。自然界中再大的飓风,也无法撼动几千株根部紧密连接、占地超过上千顷的红杉林。除非飓风强到足以将整个地皮掀起,否则再也没有任何自然力量可以摇动红杉分毫。红杉的浅根,也正是它能够长得如此高大的利器,它的根浮于地表,方便快速而大量地吸收赖以成长的水分,使红杉得以快速茁壮成长。同时,它也不需耗费能量,不像一般植物扎下深根,而是用扎深根的能量来向上成长。红杉的茁壮成长给我们以极大的启迪:事业的成功来源于相互帮助。如红杉根部相连,以充分而紧密的合作关系,创造出屹立不摇的伟业。
  现实生活中,有的机关干部虽然能力很强,工作也很刻苦,但不知道如何加强与周围同志的正常联系、交流与理解,也就难以得到大家的关心、支持和帮助。结果,既不利于团结他人,协力办事,也容易使自己离群索居,处处设防,人为地增加精神压力,分散工作和学习精力。时间长了,这种交往能力上的缺陷,甚至成为影响其大发展,出大成果的主要障碍。
  正因为如此,从古至今,各行各业都极力倡导与人合作共事。这则西方寓言故事,便是例证之一:
  有一天,上帝带一名教士来到地狱。他们发现,许多人围坐在一口煮好米饭的大锅旁,因各人手中握的勺子柄太长,无法将食物送到嘴里,大家都挨着饿。接着,上帝又带领教士进入天堂。这里的情况虽和前者一样,但这里的人看起来都红光满面,十分快乐。
  教士问上帝:“为什么同样的情景,有的人快乐,有的人愁眉不展呢?”上帝微笑着说:“难道你没看到,那群快乐的人用喂对方吃饭的办法解决了勺柄过长的问题吗?”
  地狱和天堂的差别在于会不会与别人合作。地狱里的人,自私自利,互不搭理,无法使用长柄勺,只能守着香喷喷的食物挨饿;而天堂里的人,相互支持,密切配合,从而过得幸福快乐。
  我国有则谚语说:“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。”从直观上看,出现了人数增加,效能反而减小的现象。这与通常的认识大相径庭。但如果认真分析一下,原因很简单,就是同事之间缺乏合作共事的观念,实际上是私心太重,斤斤计较所致。
  所以,要合作共事,就要冲破斤斤计较、推诿扯皮、尔虞我诈、嫉贤妒能、争名夺利、各自为政的樊篱,建立起心理上相容、情绪上和谐的良好群体关系。人人以心底无私、互相帮助、彼此热情、心胸宽大的态度去工作,则可使群体的心思集中在工作上,在工作中形成彼此之间的最佳配合。
  现在,机关编制人手都比较少,内部工作应是分工不分家,特别是一些应急任务要一齐上阵,不分分内分外,携手攻克难关。机关的工作总有主办和协办之分,如果你是主办者,毫无疑问要唱主角,如果你是协办者,也要勇于挑重担。要切实做到,完成重大任务体现出高质量,完成应急任务体现出高效率,完成正常任务体现出高标准,完成交叉任务体现出高风格。
  许多老机关都有这样的体会,依靠个别机关干部和单个部门单枪匹马地努力,完成一般事务性的工作还可以,做好全局性工作是很难的。因此,机关干部一定要善于激活各方面的积极因素,使机关各部门齐抓共管,形成合力。从组织手段上讲,应着力发挥好这样三个作用: 
 


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与人搞好关系(3)
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  一是发挥好机关职能部门作用。业务工作,是由机关归口管理的,该属于哪个部门的业务,就得让哪个部门管。机关人员在建议中,要按照职能分工,明确各部门的任务,以理顺关系。比如说部队机关,司令部门争取来一笔盖训练用房的经费,在具体实施中,并不是谁要来钱谁去盖房,而是使用需求由司令部门提出,土建工程还得由后勤部门来负责。这就是目标一致,各司其职。
  二是发挥好首长办公会的作用。重大任务的部署,重要情况的通报,重点议题的确定,通常采用首长办公会的方式来进行。主管部门的机关工作人员,要精心准备议题,使所提的建议能得到首长和各个部门的广泛认同,确保齐心协力抓落实。
  三是发挥好非常设机构的作用。每个单位都有上级规定或根据
  需要组成的各种“委员会”和“领导小组”,主要是组织协调力量,完成那些应急性、交叉性、边缘性的任务。机关人员要结合自己分管的工作,多给相应的机构“出”些题目,建议定期不定期地开会研究,有时也会把各方的力量很好地凝聚起来。
  要协商办事不搞以势压人
  机关办事靠协商,这是一条铁定的法则。
  这是因为,机关有些事情弹性很大,想办就可以找出“能办”的充足理由,不想办也可以找出“不能办”的充足理由。所以,许多事情办成办不成,在很大程度上取决于机关干部会不会协商,以及协商的方法和力度。
  有句古诗讲道:“不识庐山真面目,只缘身在此山中。”有的干部虽然身在机关,却不懂得机关工作的复杂性,办起事来往往简单从事。常见的问题有:
  一是办事靠打首长旗号。机关都是首长的办事机关,有的人在协调工作中,不是下工夫商量通气,统一思想,形成共识,而是搞“打鬼借钟馗”———把首长推到前台,即想办个什么事,就写个请示件送首长审批,赚得首长的“手谕”或“口谕”,然后,拿着批件找有关部门落实。实际上,这是搞以势压人的把戏。有首长的指示,其他机关不办不行,但办了心里也不舒服,打首长旗号一次两次可以,多了会影响相互之间的关系。
  二是办事靠搞职能牵制。机关任何部门都有一定的权力,有的在办事中奉行“你卡我,我就卡你,你帮我,你就帮你”的规则,这样的做法是最不足取的下下策。部门之间相互掣肘,工作中硬碰硬,没有妥协商量的余地,隔阂会越来越深,阻力会越来越大,该办的事也可能办不成。
  诸如此类的问题,是应该注意警惕和克服的。只有善于商量,理顺思想,理顺关系,理顺情绪,才能形成相互理解、相互支持的氛围。请记住这句话:“共识也是力量。”
  国有国法,行有行规,机关办事有其办事的规矩。在机关内部,需要几个部门合办的事,应由主管部门牵头,先协商有关部门后才能上报领导审批。平时处理工作,涉及其他部门、其他单位以及地方政府掌管的业务,都要事先与之协商,取得一致意见后,再呈报审批。这不仅仅是一般的工作程序,更应看作是一个规矩。
  在工作运行过程中,机关干部需要有正确的态度,主动地、耐心地与有关部门商量,决不可把自己的意见强加于人,也不得借首长、上级机关的名义去压人。当对方提出不同意见时,要耐心听取,认真研究,甚至调整或改变自己的方案。如果对方完全不同意,或者意识到根本行不通时,则应放弃自己的意见,另外研究其他办法。尤其要注意,凡是几个部门意见尚未统一时,一般不要上报审批,不能把矛盾上交。机关部门领导也不要轻易将几个部门意见相左的议题提交办公会,以免议而不决,决而不行。
  适度妥协,求同存异,是搞好协商的有效方法。机关部门都有各自的职责和权限以及涉及本部门、本系统发展的直接利益。别的部门提出的协调方案,如果影响了他们的职权和利益,构成了利害关系,有时会迸发出火花,不但达不成一致意见,反而会造成隔阂。对于低级机关来说,多管少管什么事情,看得不是很重,领导让管就管,不让管就不管,多一事不如少一事。但对于高级机关来说,管什么事是一种职权,管与不管会直接影响到编制体制、武器装备、物资经费、人事调配等重大利益。凡是涉及职能和权限的事,总是非常敏感的,势必会力争的。机关人员协调这类问题,要顾全大局,从整体利益出发,尽可能兼顾到各自的实际,按照能够取得的共识进行协调处理,不搞以硬碰硬,使问题久拖不决,影响整体工作的开展。

 

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与人搞好关系(4)
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  这里,我们不妨学一学芦苇的处世哲学———适度妥协。芦苇能在猛烈的风中不致折断,就在于它的适度的妥协,从而成就了柔韧的个性。适度妥协是增强团队协作精神的润滑剂,实践中你就会因此体会到,你的同事因为你的友好合作,而与你形成愉快的伙伴关系。
  适度妥协,并不是没有原则的妥协,关键是要把握适度。不能因为妥协,而被视为一个单纯的没有思路的执行者;不能因为妥协,而影响了计划的进展速度;不能因为妥协,而破坏了工作的质量。一句话,适度妥协是为了达到更好的效果。妥协本身是一个积极的举措,而不是消极的行为。比如,邓小平同志在处理香港问题上所采取的“一国两制”,就是适度妥协的典范。处理如此重大而复杂的历史遗留问题都能找到各方均能接受的共同点,在机关内部办事,只要围绕一个目标,相互理解和信任,求同存异,总会发现共同之处,总会找到共同点。再难的问题,也是完全可以协商解决的。
  与人搞好关系,有两条法则可供选择。一条是“黄金法则”。
  其内涵是:你想人家怎样对待你,你也要怎样对待别人。也就是我们经常说的,“你想赢得别人的尊重,首先要尊重别人”。这是一条做人的法则,又称为人法则,几乎成了人类普遍遵循的生活原则。另一条是“白金法则”。其内涵是:别人希望你怎样对待他们,你就怎样对待他们。也就是我们经常讲的,“急别人所急,想别人所想,帮别人所需”。从研究别人的需要出发,达到“我敬你一尺,你敬我一丈”的功效,使我们在协调中始终处于主动地位,有的放矢地处理好各种关系。
  而运用好这两条法则,需要做到如下三点:
  首先要学会尊重人。每个人都有自尊心,并期望受到他人或社会的肯定。因此,在与人协调工作时,应当注意态度谦虚,尊重对方的人格,不能因为他人地位不如自己高,能力不如自己强,或不像自己那样有某些权力,就不去尊重别人。不尊重人最容易伤害到他人的自尊心。这样就等于在双方之间设了一道高墙,掘了一道鸿沟,给配合工作造成障碍。有这样三句话,堪称警世名言:拿着同级当上级,拿着下级当同级,拿着群众当兄弟。
  其次要善于帮助人。对其他部门的求助,只要是在职权范围内,在原则范围内,就应千方百计去协助,不怕困难,不怕碰钉子,不怕吃苦,不怕吃亏。总之,要做到千方百计替他人着想。与上级打交道,首先要想一想自己是否最大限度地配合了上级的工作,是否完成了领导布置的各项任务,是否在实际工作中起到了带头作用;与同级打交道,首先要想一想是否为对方的工作创造了自己应该提供的服务条件,是否由于自己要求过度给对方工作造成了困难,自己能够做些什么,去努力帮助别人完成任务;与下级打交道,首先要想一想怎样帮助下级解决困难,是不是理解了下级的苦衷,是不是调动了下级的积极性,等等。帮助别人也是协调相互关系的一种投资,必然会得到回报的。
  再次要真诚对待人。诚实是做人的基本品质,每个人都喜欢同诚实正派的人打交道、交朋友。所以,我们在对外交往中,要抱着虚心的态度,凡事多请教别人,多听别人的意见,多请别人帮助,不轻易多讲话,讲出话来就负责任。只要你被认为是一个诚实的、讲信用的人,那么你就与外部关系融洽了,也就为完成任务提供了良好的外部条件。
  要宽以待人不搞文人相轻
  机关干部从总体上来讲算是文人。有些人在工作中团结不好,协作不好,恐怕还在于文人相轻的思想作怪。我国古代尽管有文人相轻的陋习,但也有文人相敬的范例。其中,北宋欧阳修的所作所为,被世人传为美谈。当时,欧阳修与宋祁同为文坛名流,但两人的文学主张和写作风格迥然不同。在这种情况下,两个人奉命同修《唐书》,难免会产生不同的看法和矛盾。但文坛声望很高的欧阳修却对前辈宋祁很是尊重。他从统稿到署名,都充分考虑到对方,从不将自己的观点强加给对方,并打破了著书只署官职高者名字的惯例,署上了宋祁之名。
  与前人相比,有些机关干部倒显得极为渺小。有的人资料封锁,思路封闭,对桌办公,不相往来,没有思想的交流,没有感情的沟通,没有通力的合作。这是我亲眼见到的一个事例:机关干部甲起草了一份材料,领导看后不太满意,就让机关干部乙帮助加工润色。机关干部乙打了一个通宵,累得眼圈发黑,帮助修改完后退给机关干部甲。按理讲,乙这是在帮甲的忙,甲应该感激才对,却不料甲看过修改过的材料后勃然大怒:“你也是机关干部,我也是机关干部,你有什么资格修改我的稿子?”弄得机关干部乙哭笑不得,解释半天也解释不清楚,由此两人产生了很深的隔阂。这是资历差不多的机关干部之间出现的情况。如果是资历浅的人修改资历深的人起草的稿子,有的竟出现破口大骂、大动干戈的场面。
 
 
 

 
 

 

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与人搞好关系(5)
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  改掉文人相轻的毛病,确实不是一件很容易的事。综合芸芸众生的表现,就会发现三种常见的病态:一是有人一见他人比自己强,就感到自己暗淡无光,心态失衡,不肯放下架子去向他人学习。二是有的人“气人有,笑人无”。你有本事他生气,说你逞能,你没本事他笑话你,说你无能,常常采用卑劣手段去贬低他人,抬高自己。三是有的人缺乏辩证头脑,或抱有偏见,只见他人所短,无视他人所长。甩掉嫉妒心理,是克服文人相轻的一剂良药。嫉妒是一种卑劣
  的心理状态。嫉妒者总爱和人攀比,凡事惟恐别人抢先一步。看到别人超过自己,他不怪自己不努力、不进取,只怨别人有本事,只恨别人比自己强。常见的现象有:如果你的脚步比他快,他就设法拖住你的腿;如果他跑得慢,就变着法儿挡住你的道;如果他在工作中有失误,就盼着你工作也出差错;如果你获得了成就和荣誉,他就否定、诽谤和抹黑。
  克服爱嫉妒的毛病,关键是使自己的胸怀宽阔起来。有位哲人曾经说过这样一段话:天空收容每一片白云,不论其美丑,故天空广阔无比;高山收容每一块岩石,不论其大小,故高山雄伟壮观;大海收容每一朵浪花,不论其清浊,故大海浩瀚无涯。学天空,学高山,学大海吧,当雅量恢弘、心胸宽广之时,何愁人与人之间不能相互理解和尊重?
  你或许已经感受到,机关是由有着形形色色的思想、性格、脾气的人组成的。有的人性子急,有的人性子慢;有的人内向不爱说话,有的人外向妙语连珠。生活环境、成长经历的不同,必然带来性格、爱好、生活习惯、处世方法上的差异。在工作中与别人搞好关系,就要讲风格,讲大局,多想着对方的长处,不必追求尽善尽美,不能总是想着别人来迎合自己,而应时刻想着,怎样做才能对工作有利,对全局有利。合作共事中,只要不是原则性分歧意见,就不要斤斤计较。如果只看到他人与自己不合的一面,只看到别人的缺点,自然不会有什么好印象。但如果换一种看人的眼光,求同而存异,多看别人的可取之处,以宽容之心看别人身上“不顺眼”的地方,就会变“不顺眼”为“顺眼”。要学会宽容人,欣赏人,记着别人的好处,忘掉别人的错处,原谅别人的缺点,不去故意挑剔别人。
  生活还告诉人们,在日常的磕磕碰碰中,恶意伤人的总是少数,别人一时冒犯了你,往往是由于误会或认识上的偏差,如果你能以宽容的心态处之,就会在心中滤去愠恼的杂质,荡漾起豁达的清波,从而不计前嫌,落落大方地原谅对方。反之,对别人的过失老是耿耿于怀,纠缠不放,结果只能使自己的心灵时时阵痛,而且与人结怨日深,疙瘩难解。
  按照正常人的思维方式,人都有些自知之明,对自己所做的是与非,心里多少是清楚的,因此在对不起他人的地方,难免心存愧疚之意。一旦得到对方出乎意料的原谅,甚至得到对方真诚的关心和帮助,一般来说,都会发出由衷的愧悔、感激之情,进而心悦诚服地改正自己的过失。
  请记住与人和谐相处的七条箴言:
  一要多琢磨事,少琢磨人。要珍视岗位,牢记责任,勤勤恳恳,专心致志于事业。不要妒贤嫉能,拨弄是非,甚至诬告陷害,挖空心思算计他人。
  二要多向前看,少往后看。要志存高远,本着一致的目标、共同的事业追求不懈奋斗。不要把过去的得失、荣辱、恩怨,常挂在嘴上、记在心里。
  三要多当面说,少在背后议。要对上对下一致,敢于不卑不亢,直言相谏,善于诚心诚意指出错误,切勿阳奉阴违,当面不说,背后乱说。
  四要多换位思考,少本位至上。要真正树立单位建设是一个整体、个人所负责的工作是为整体服务的思想。不能仅从局部利益出发谋对策,以自己的利益得失为标准,凭小团体的利益得失定取舍。
  五要多补台,少拆台。要注意维护单位和同事之间的威信、形象,工作中相互支持配合,生活中相互关心帮助,碰到困难时主动予以协助,解决棘手问题大家一起上阵。不能事不关己,高高挂起,对他人的困难视而不见,甚至幸灾乐祸。
 
 

 

朋友之间的友情是一笔存款,相互欣赏是收入,相互摩擦是支出,相互忍让是节约开支。


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与人搞好关系(6)
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  六要多理解,少指责。要视同事如兄弟,富有深厚而真挚的感情,能容人之异,容人之长,容人之短。切忌心胸狭窄,小肚鸡肠,用放大镜看别人的问题和不足。
  七要多揽过,少争功。要有为了工作、为了大局甘愿吃亏的精神,有了成绩多看他人的力量,有了失误多想自己的责任,不能看成绩你小我大,论教训你多我少。
  要投桃报李不搞过河拆桥
  《诗经》中有这样的诗句:“投我以桃,报之以李。”意为别人施恩于我,我要受恩知报。别人帮我做了事,给了我一些好处,我们应当把它牢牢地记在心里,并给以不同方式的感谢或适当的报答。
  在现实生活中,人们最鄙视那种忘恩负义、过河拆桥的小人。忘情忘义之人难有长久的朋友,在机关工作要切记这句忠言。
  一般来说,机关承办一项整体性工作,都需要组织协同动作,通常由牵头部门主办,几个部门协办。所以,机关人员在思想上必须树立谁也离不了谁的观念,不能抱着实用主义的态度,用着的时候去拉关系,用不着了一脚踢开,或者老死不相往来。
  机关部门横向之间,应当保持良好的关系。常言讲,“亲戚越走越亲”,机关干部之间要做到,有事无事常来往,大事小事多商量,急事难事互相帮,好事坏事共担当,喜事美事要谦让。我们经常看到这样的现象,有些机关部门之间,协调共事一次,感情加深一次,配合越来越默契,再大的事,再难的事,都完成得很漂亮。但也有的合作一次,就闹矛盾一次,相互就产生了隔阂,再去协调就遇到了极大的阻力。
  你大概也会遇到这样的机关干部,由他牵头主办一项重大活动,开始协调的时候,因为需要别的部门出人、出钱、出物,往往好话说尽,每次开会请各个部门参加,赔着笑脸与大家商量,而一旦大功告成,就翻脸不认人了。这种过河拆桥的做法,不仅不能调动方方面面的积极因素,也有损机关人员和机关部门的形象。
  加强协作有一个非常重要的问题,就是要尊重合作者,对他人的劳动成果给予充分的承认和肯定,特别是在名利、荣誉面前有很高的姿态。首先,在总结活动中,在首长面前,对协办单位的人员要多美言几句,对别的部门发挥的作用要多肯定几句,有了奖励指标不要忘了他人,同等条件下,要优先其他部门的人员。在工作中出现的纰漏和问题,即使由于其他部门人员疏忽所致,也要主动把责任承担过来,因为你是主办者,不论谁出了纰漏,你都负有指导不利的责任。其次,在其他部门以后找你协调工作时,一定要在人力、物力、财力、智力等方面大力支持,密切配合,甚至要主动挑重担,啃硬骨头,不能当作额外负担,出工不出力。再次,常存感激之心,常念支持之好。对有过协作关系的同志,平时要经常利用各种形式进行沟通,巩固已有感情,加深已有感情。发现对方有了考虑不周的事,要及时通报提醒;发现对方有了困难,要主动伸出援助之手。尤其是个人遇到什么实际问题的时候,在不违反原则的前提下,只要能帮上忙,就全力以赴。
  在本篇结束的时候,我将高占祥先生的《与人交往三十忌》,王蒙先生在其著作《我的人生哲学》中所说的《我的二十一条人际准则》推荐给大家:
  与人交往三十忌
  交谈面孔忌死板,说话切忌吐脏言;听话之时忌摇头,待客之时忌冷淡;举止切忌失风度,为人切忌耍手腕;没事切忌死抬杠,求事切忌强人难;涉外切忌出洋相,玩笑切忌揭人短;聚谈切忌自吹嘘,访友切忌传闲言;诤友忠告忌积怨,批评他人忌简单;交友切忌互利用,朋友切忌轻断弦;社交往来忌虚伪,同事遇难忌旁观;合作切忌互猜疑,待人接物忌偏见;已应之事忌失言,说到做到忌空谈;参加活动忌迟到,赴约切忌晚时间;做事切忌失原则,办事切忌太死板;未定之事忌许愿,已定之事忌拖延;做人切忌失人格,行路切忌往后看。
  我的二十一条人际准则
  在人际关系上,我有几条基本准则:1.不相信那些动辄汇报谁谁在骂你的人。2.不相信那些一见了你就夸奖歌颂个没完没了的人。3.不讨厌那些曾经公开地与你争论、批评你的人。4.绝对不布置安排一些人去搜集旁人背后说了你些什么。5.绝对不在公开场合,尤其不能在自己的权力影响范围内,利用自己的权力或影响召集一些人大谈旁人说了你什么,那样做等于拆自己的台。6.不回答任何对于你个人的人身攻击,只讨论不仅对于你和你的对手,而且对于更多的人众,对于社会和国家,对于某种学理的建设和艺术的创造确有意义的问题。7.一般不做自我辩护,但可以澄清一些观点、一些选择、一些是非。8.一时弄不清或一时背了黑锅也没关系。你还是你,他还是他。一个黑锅也背不起的人只能是弱者。9.不随便拒绝人,也不随便答应人。不许愿,不吊人家的胃口,不在无为的事情上炫耀自己的实力。10.不急于表现自己,也不急于纠正旁人,再听一听,再看一看,再琢磨琢磨。11.不在背后议论张长李短。12.记住,人际关系永远是双向的,学人者恒学之, 

 


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与人搞好关系(7)
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  助人者恒助之,敬人者恒敬之,爱人者恒爱之。同时,说人者恒说之,整人者恒整之,害人者恒害之,耍人者恒耍之,虚伪应付人者恒虚伪应付之。13.绝对不能接受煽动,不接受挑拨,绝对不因A的煽动而与B为敌,也不因B的煽动而向着A冲去。14.在人际关系中永远不考虑从中捞取什么。15.永远不要以为任何你接触的人比你傻比你笨比你容易上套。16.对某人某事感到意外时,先从好处想想,可能他做这件事是为了帮助你,至少客观上对你无损,而千万不要立即以敌意设想旁人。17.永远不与任何人包括对你最不友好的人纠缠。你搞你的人际纠纷,我忙我的业务工作。你搞纠纷的结果未必能怎样怎样,我搞我业务工作的结果很可能有一些成绩。我的一切成绩都是对你的最好回答,更是对友人的最大安慰。18.寻找结合点、默契点,而不是只盯着矛盾分歧。永远安然坦然,心平气和,视分歧为平常,视不同意见的人为现实的诤友或候补诤友,而不是小气鬼般的一见到意见不一致的人就如坐针毡,脸上红一阵白一阵。19.我永远不从个人的利害角度谈论与思考问题,永远不“我、我、我”与人争论,宁可把一切争执学理化也不要搞狗屎化个人化。20.把人际关系的处理当作一个特殊的课题从中分析和进一步掌握我们的国情,我们的历史,我们的社会结构,我们的哲学传统与时尚思潮,我们的逻辑学科文明教养健康等等,这也就是上一条所说的学理化的意思。21.可以用足力气去学习、去工作、去写作、去装修住房、乃至去旅游去赛球去玩儿,但是用在人际关系上,用在回应摩擦上,用在对付攻击上,最多只发三分力,最多只花30秒,然后立即回转到专心致志地求学与做事状态,再多花一点时间和力气,都是绝对地浪费精力、浪费时间、浪费生命。
 
 

 

 
 

 
 

 
 

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*机关的机关第二部分
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  在机关工作,需要慧眼如炬:别人不注意的现象你要注意,别人看不见的东西你要看见,别人发现不了的问题你要发现。对一个事物,只要经你过目,就能洞察其中的蛛丝马迹,并且能够透过现象看到本质,迅速做出正确判断。有了这一明察秋毫的能耐,就能增强工作的预见性和主动性,甚至引导并改变事物发展的方向,使之向有利于自己的方面发展。                                   

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借来一双慧眼(1)
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  在机关工作,需要慧眼如炬:别人不注意的现象你要注意,别人看不见的东西你要看见,别人发现不了的问题你要发现。对一个事物,只要经你过目,就能洞察其中的蛛丝马迹,并且能够透过现象看到本质,迅速做出正确判断。有了这一明察秋毫的能耐,就能增强工作的预见性和主动性,甚至引导并改变事物发展的方向,使之向有利于自己的方面发展。
  借用曾国藩慧眼识人的故事,引出本篇的话题。曾国藩作为清朝末年有名的湘军统帅,以善于识人闻名于世。有一次,他的门生李鸿章带了三个人去登门拜见,请曾国藩给他们分派职务。不巧,曾国藩散步去了。李鸿章就示意那三个人在厅外等候。
  过了一会儿,曾国藩散步回来,李鸿章说明来意,请他当面考察那三个人。曾国藩说:“不必了,面向门厅、站在左边的那位是个忠厚的人,办事小心,让人放心,可派他做后勤供应一类的工作;中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人,不值得信任,只宜分派一些无足轻重的工作,担不得大任;右边那位是个将才,可独当一面,将来作为不小,应予重用。”
  听罢此言,李鸿章感到很吃惊,不解地问道:“还没有使用他们,您是如何看出来的呢?”曾国藩笑着说:“刚才散步回来,见厅外有三个人。走过他们身边的时候,左边那个低头不敢仰视,可见是位忠厚老实、小心谨慎的人,因此适合做后勤供应一类只需踏实、不需机变的事情。中间那位表面上恭恭敬敬,可等我走过之后就左顾右盼,可见是个阳奉阴违的人,因此不可重用。右边那位,始终挺拔而立,如同一根栋梁,双目正视前方,不卑不亢,是一位大将之才。”
  后来,三个人的成长轨迹正如曾国藩所言。他所说的大将之才,便是淮军勇将,后来担任台湾巡抚、鼎鼎有名的刘铭传。
  有一首歌里唱道:“借我借我一双慧眼吧,让我把这世界看个清清楚楚明明白白真真切切……”慧眼,原是佛教用语,指能领悟到过去未来的眼力,现在泛指敏锐的观察能力。在机关工作,非常需要这明察秋毫的能耐:别人不注意的现象你要注意,别人看不见的东西你要看见,别人发现不了的问题你要发现。对一个事物,只要经你一过目,就能洞察其中的蛛丝马迹,并且能够透过现象看到本质,迅速做出正确判断,这样才能牢牢掌握工作的主动权。
  对常规现象不熟视无睹
  人的知觉范围是个菱形,太熟悉的东西不想知道,根本不熟悉的东西也不想知道。我们最想知道的东西是有点知道又有点不知道的东西。正因为如此,人的感官往往易患“熟悉麻痹症”,也就是面对司空见惯的常规现象,感官神经呈现蛰伏状,活跃不起来,兴奋不起来。许多人都有这样的经历,一些现象虽然经常看到,却跟没有看到一样。这就是人们经常说的“熟视无睹”。正因为如此,很多有价值的东西会从自己的眼皮下溜掉。
  大家都知道,“万有引力定律”是牛顿从苹果落地的现象发现的。在牛顿以前,这一常规现象呈现在多少人的眼前,没有引起任何人的注意,或者注意到了却没有发现其中的奥秘。所以说,真正有洞察力的人,感官神经时时处于高度警觉状态,对任何现象都感兴趣,即使是对那些常规的、常见的现象,也从不麻痹大意,而是
  从平常的现象中发现不平常的东西。
  世界上没有完全相同的两片树叶。再常规、再常见的现象,只要你仔细观察,必定能发现其中的区别和疑点。比如,喜怒哀乐是每个人都有的情感,表露出来的形式也差不多,但在不同的人身上表露出来,背后所隐藏的深层次东西是不一样的。即使在同一个人身上表露出来,因时间地点不同,背后所隐藏的东西也是不一样的。善于察言观色,是完全能够一眼看穿的。从古到今,这样的事例很多。
  这是一个发生在春秋战国的故事:一次,齐桓公上朝谋划讨伐卫国一事,退朝回到后宫,一个从卫国嫁来的妃子见到他,下堂拜了又拜,替卫国国君请罪。齐桓公问她为何如此,妃子答道:“我看到君王进来,趾高气扬,好像有讨伐一个国家的志向,见到我,大王的面色变了,这说明是要攻打卫国。”齐桓公听了,十分惊讶,便打算取消伐卫的决定。第二天,齐桓公上朝,见到管仲作了个揖,然后请他进来。管仲问道:“君王放弃攻打卫国的打算了吗?”齐桓公问:“仲父,您是怎么知道的?”管仲说:“君王的拱手礼很恭敬,说话缓慢,见到我好像面有愧色,我于是知道了。”齐桓公听了,很惊讶。
 
 还有一次,齐桓公和管仲计划征讨莒国,他们的计谋尚未宣布却已在国内传扬开来。齐桓公对此十分气愤和奇怪,因而向管仲询问其中的原因。管仲说:“国内一定有智慧高超之人,否则是不可能有人知道我们的谋划的。”齐桓公慨叹道:“唉!在白天侍奉的人中,有一个人向台上观看,大概就是这个人吧!”于是下令让这些人重来服役侍奉,不让其他人代替。不久,通过观察,管仲说:“一定是这个人了。”就命令引领宾客的侍从前去迎接他进来,此人名叫东郭垂。
  管仲说:“您就是传言说要征讨莒国的人吧?”东郭垂如实答道:“是的。”齐桓公说:“我并没有说要征讨莒国,您根据什么说要征讨莒国呢?”东郭垂说:“我听说,治理国家的人要善于谋划,服劳役的人要害善于猜想,我是私自揣测出来的。”管仲说:“我没有说要征讨莒国,您根据什么这样揣测?”东郭垂说:“我听说治理国家的人有三种神色:优游欢悦的,是喜庆快乐之色;凄怆沉静的,是悲丧灾祸之色;奋发激动的,是猛厉征战之色。白天我遥望您站在台上,神色昂奋激动,这是要征战用兵的神色;您在说话时,发音如吁而不是吟,所说的应该是莒;您抬起手臂所指的方向,正是莒国所在的方向。我私下盘算,在小诸侯国之中尚未征服的恐怕只有莒国吧?所以说您将要征讨莒国了。”齐桓公听了他的话,对他十分尊重,就走下台阶,让他坐下,与他一起谋划国事。
  还有一个发生在宋太祖赵匡胤身上的故事。有一次,赵匡胤的姐姐魏国长公主穿着贴有翠羽的衣服来皇宫拜见他。姐弟相见,家常话说完,赵匡胤又对姐姐说:“你该把这件衣服给我留下,今后不要再穿这类服饰的衣服。”按理说,作为王公贵族的服饰,做皇帝的本不应该干涉,穿好一点,外人也说不出什么来,所以长公主笑道:“我这衣服也不算特别,这才用多少翠鸟的羽毛?”赵匡胤说道押“我只怕后宫诸妃、亲戚甚至乡里妇女转相效仿,翠羽涨价,百姓以卖羽取利,杀生日益增多,实际都是你带头。”赵匡胤的眼光确实敏锐,他知道姐姐穿用翠羽的衣服不是什么大事,但这个先例一开,带来的副作用却是很大。因此,他果断地阻止了姐姐穿贴翠羽衣服的做法。
  下面这个故事比较沉重,但却令人警醒:那是中日甲午海战前夕,战云密布,箭在弦上,一触即发。当时,中国的军舰在吨位、数量和火力上都胜于日本。日本虽想挑起事端,但不知实际情况如何,迟迟不敢轻举妄动。此时清举国上下一片陶醉,以为自己在武器装备上占先,中日海战中方必胜无疑。为了刺探情报,掌握我海军的底数,日本便派出了间谍实地查看。这间谍老奸巨猾,化装到船上打眼一看,只见清海军的炮塔上居然横七竖八地晾着诸多短裤、袜子等杂物,心中暗喜:“这是一支纪律松弛、管理混乱的军队,不会有多大战斗力。”他把上述细节写在情报中,并坚信不移地分析道:中日双方作战,胜利必然在日军一方。果然,海战一开,中方惨败,几乎全军覆没,先进的军舰也成了日军的战利品。
  从上面这几个故事我们可以看到,善于观察的人,能从别人的动作、口形、神色中,窥测别人所说的事,想做的事;能从别人的日常生活习惯中,看穿内在的东西。机关干部如果练就了类似的“火眼金睛”,能从类似言谈举止、吃住行医等司空见惯的现象中发现不平常的东西,就能增强工作的预见性和主动性,甚至引导并改变事物发展的方向,使之向有利于自己的方面发展。
  对反常现象不麻木不仁
  有人说,科学的起点开始于非常、反常。我感到,认识的切入点也应格外关注反常。一个有敏锐眼光的人,对一些反常现象都是格外警惕、格外敏感的。
  先讲一个年羹尧的故事。公元1723年,清抚远大将军年羹尧率军至青海,平定叛乱,连连获胜。但年羹尧十分机警,认为敌人未灭,不可懈怠。一天夜入三更,万籁寂静,官兵发出甜美鼾声,突然一群大雁发着凄惨的叫声,从营帐上空飞过。这一反常现象引起年羹尧的高度警觉,他迅速断定,一定是敌军趁夜前来偷袭军营,车马疾驰惊得大雁疾飞惨叫。他马上唤醒官兵,全副武装,埋伏起来。四更时分,敌军果然疾驰而来,年羹尧挥军四起,歼敌大部,打了一个计划外的漂亮仗。