第二部　巨变时代的管理3

　　在知识社会，同由于高度的信息化，导致最高决策层能免同最基层的执行单位直接联系，使中间组织的作用极大减弱。从一个经济组织和社会组织来看，管理层次将减少，特别是中间层次的作用会逐渐消失。

　　　　　　　　　　　　　　五、打造管理理论

　　在知识社会，管理的基本任务仍然没有改变，即使人们能为了共同的目标、带着共同的价值观，在适当的结构内，通过培训和开发，共同开展工作和对变化作出反应。但是这一任务的含义本身却发生了变化，因为管理的运转已将劳动力的构成由非技术工人转变为具有受过高等教育的知识工人。
　　在知识社会，管理将越来越成为一门学科和一种实践；通过这一学科和实践，管理这一“人文科学”将再次获得人们的认可、影响力和重要性。
　　在人类历史上，管理的出现之快及其影响之大是其它体制所无法比拟的。在不到150年的时间里，管理已改变了世界上发达国家的社会与经济的组织形式。它创造了一种全球经济，并为各个国家平等参与这种经济制订了新规则。它本身也发生了变化，在经理中很少有人意识到管理所具有的巨大影响力。事实上，很多人都象莫里哀《贵人迷》剧中的主人公汝尔丹先生那样，尚未发觉自己已有高雅的谈吐。他们没有领会到自己正在从事——或是在违背——管理。因此，他们在自己面临的巨大挑战面前无能为力。管理者所面临的真正重要的问题并非来自技术与政治，这些问题并非产生于管理与企业之外，这些问题是由成功的管理本身造成的。
　　可以肯定，在知识社会，管理的基本任务仍然没有改变，即使人们能为了共同的目标、带着共同的价值观，在适当的结构内，通过培训和开发，共同开展工作和对变化作出反应。但是这一任务的含义本身却发生了变化，因为管理的运转已将劳动力的构成由非技术工人转变为具有受过高等教育的知识工人。

　　　　　　　　　　　　　最高管理层从何而来？

　　最棘手的问题将是如何提供、准备和测试最高管理人员。这当然是一个长期存在而又至关紧要的难题，也是过去40年中大企业普遍采取分权形式的主要原因。现在的组织有众多的中层管理职位，这些中层管理职位可以用来培养。考验一个人。因此，当一个高层管理职位出现空缺时，会有好多候选人可供遴选。当中层管理职位的数量被削减之后，以信息与知识为基础的组织的高级官员从何而来？如何使他们接受锻炼？他们又如何经受考验呢？
　　将权力分散到独立的单位中去必将比现在更为重要。大型企业可以采用德国的模式，在“集团”内，分散经营的单位本身组成一个拥有高层管理组织的独立公司。德国人之所以使用这一模式。完全是因为他们有提拔专业人员的传统（尤其在研究和工程领域中）。如果他们不把人才输送到近乎独立的附属机构的管理领导核心，那么，他们就无法锻炼和考察那些最有发展前途的专业人才。这些附属机构有些类似美国主要棒球俱乐部的分会。我们还会发现，越来越多的大公司将从小公司中招聘高层管理人员。一些大型乐团就是这样得到乐队指挥的：年轻的指挥在小乐团和小歌剧院中获得了鼓舞，只想被大乐团录用。大医院的领导人也有类似的职业经历。
　　企业能否遵循乐团与医院的模式，使高层领导成为一个独立的职业？乐团指挥与医院院长分别学过音乐指挥课程和医院行政管理的课程。在法国，大型企业的领导常由以前在政府中供职的人担任。但是在大部分国家中，这种方式无法为企业组织所接受（只有法国才有这种充满神秘色彩的大学）。即便在法国，有些企业（尤其是大企业）的要求是如此严格，以致于那些没有亲身经历与成功记录的人是难于胜任这些企业的领导工作的。因此，整个高层管理部门的进程——准备、考察、继承——将比现在更成问题。这也许是在知识经济时代未来想以信息与知识为基础的组织转换过程中最为棘手的问题。

　　　　　　　　　　　　　　管理的起源与发展

　　在80多年前，第一次世界大战前夕，少数思想家刚刚开始意识到管理的存在。但即使在最先进的国家也无人与管理打交道。现在，美国人口统计局所说的“管理与专业人员”已成为劳动力中最大的一个团体，占劳动力总数的三分之一。管理已成为促成这一转变的主要动因。在人类历史上，管理首次解释了为什么我们在生产领域中雇佣了大量知识人员与技术人员。以往的社会都无法做到这一点。确实，以往的社会无法容纳如此众多的人员。即使在不久以前，没有人知道如何把不同技术与不同知识的人集合在一起，以达到一个共同的目标。18世纪的中国是西方知识分子羡慕的地方，因为中国为受过教育的人提供的工作机会超过了所有欧洲国家所能提供的机会——每年约2万个就业机会。今天美国的人口与那时中国人口的数量相仿；美国每年有100万大学生毕业，绝大多数都能找到待遇优厚的工作，管理使他们有了工作。
　　知识，特别是高等知识，总是专门化的知识。知识并不产生什么东西，但一个现代企业（不仅是大型企业）却可以雇佣上万个具有高等知识的人，他们代表着60个不同知识领域。各个领域的工程师。设计师、市场专家。经济学家。统计学家、心理学家。计划人员。会计师、人力资源管理者——都在一个共同的企业中工作。如果没有处在管理中的企业，任何人都无法发挥作用。
　　过去100年中的知识爆炸先出现，还是把知识应用于生产领域的管理先出现？这个问题毫无意义。如果没有发达社会赖以生存的知识基础，那么，无论是现代管理，还是现代企业都无法生存。同样，正是管理，也只有管理，才使得知识与知识分子发挥作用。管理的出现已使得知识从社会的装饰物与奢侈品变成了一切经济的真正资本。
　　回溯到1870年，当大型企业出现雏形之时，能预测到这种发展趋势的企业领导人不多。其原因并不在于缺乏远见，而在于缺少先例。当时，唯一的庞大而永久的组织就是军队。因此，毫不奇怪，对于那些建设州际铁路。钢铁工厂。现代银行和百货公司的人来说，军队的命令——控制结构就成为一种模式、在这种模式中，高高在上的少数人发号施令，位于下层的大多数人受制于命令。这种模式延续了近百年。然而在这漫长的时间里，它并非一成不变。相反，在各种各样的专业知识注入企业后，它立即发生了变化。大学培养的第一个制造业工程师于1867年被德国的西门子公司雇佣，他的名字叫弗里德里希·冯··黑夫纳一阿尔膝耐克，他用5年时间建立了一个研究部。此后又创建了其他专业部门，到第一次世界大战时，制造商的公认的职能已被确立：研究与工程、制造。营销。金融与财会，尔后又出现了人力资源（或人事）开发。
　　当时出现的另一种管理导向的发展，对企业和对整个世界经济的影响更大。这种发展就是采用培训的方式，对体力劳动加以管理。作为战时需要的产物，在过去40年里，培训推动了世界经济的变革，因为它使得那些低收人的国家做到了传统经济理论认为不可能的事：几乎在一夜之间成为高效率的竞争者——但工资仍然保持在低水平上。
　　亚当·斯密曾指出，生产和销售棉纺织品或小提琴都需要体力上和管理上的技能；对于一个国家或一个地区来说，这种技能和劳动力传统的开发需要几百年的时间。然而在第一次世界大战期间，大量非技术。前工业化时代的劳工几乎立即成为生产者。为了满足这种需要，美国与英国的企业开始采用弗里德里克·泰罗在1885—1910年所提出的科学管理理论，大规模地对蓝领工人进行系统培训。它们分析了任务后，使之分解成单个非技术性的操作，而这种操作是很快就能被学会的。在第二次世界大战中，培训又有了进一步的发展，它首先为日本人所沿用，20年后，又为南朝鲜人所采纳。日本人和南朝鲜人使培训成为它们国家经济起飞的基础。
　　在20年代一30年代，管理被应用于制造业中更多的领域与方面。例如，分散化经营使一个企业集中了大规模与小规模经营的优点。会计从“簿记”发展成为分析与控制。计划从1917年和1918年的“甘特图表”发展成为战时生产计划。逻辑分析与统计分析也被用于制订战时生产计划，它们用定量分析的方法使经验与直觉变成了定义。信息与判断。市场开发因管理概念被应用于分配与销售而获得发展。不仅如此，早在20年代中期和30年代初，美国一些管理学的开拓者开始对制造业的组织方式提出疑问。这些先驱者包括国际商业机器公司初创时的托马斯·沃森、西尔斯—罗巴克公司的罗伯特·伍德和哈佛商学院的乔治·梅奥。他们认为，装配线不过是一种短期的解决办法。虽然装配线能带来很高的生产率，但它在经济上却不尽人意，因为它缺乏灵活性，对人力资源的利用率低，而且工程技术的水平也较低。他们开始思考并试验，从而最终导致了“自动化”，使之成为组织制造业生产过程的方式。他们的思考和试验还产生了集体协作、质量中心以及以信息为基础的组织，使之成为管理人力资源的方式。所有这些管理上的创新都象征着把知识应用于工作之中，都意昧着以系统与信息替代猜测。体力以及繁重的劳动。用弗里德里克·泰罗的话说就是，这些创新都标志着用“更聪明地工作”替代了“更勤奋地工作”。
　　这些变化的强大影响在第二次世界大战时变得很明显。直到二战结束，德国人是技高一筹的战略家。由于内线较短，他们只需较少的后援部队就能取得与对手相同的战斗能力。然而最后还是同盟国赢得了胜利——它们靠管理取得了胜利。美国的人口只有其它交战国人口总和的五分之一，美国军队的数量也占其它交战国军队总和的五分之一左右，但它生产的战争物资超过了其它交战国生产量的总和。它可以把作战物资运送到中国。俄国。印度。非洲和西欧这些遥远的前线。难怪在大战结束之时，整个世界都充满了管理意识，或者说，管理成了一种公认的独特工作，它完全可以被研究，可以被发展成一门学科——这在战后时期享受经济领导地位的每个国家中是有目共睹的。
　　第二次世界大战之后，我们开始认识到，管理不再只是企业管理。它与把其他不同知识与技术的人集合在一个组织中的所有努力都有联系。它有必要被应用于所有第三部门如医院。大学。艺术团体和社会服务机构。自从第二次世界大战以来，第三部门在美国的发展比工商业部门或政府机构的发展快得多。尽管加强对志愿人员的管理和进行募捐的必要性可能使非营利机构的管理人员不同于营利机构的管理人员，但两者之间的许多责任仍然是相同的——如制定正确的战略与目标。开发人才、衡量工作成果和推销各自组织的服务。世界范围的管理已成为一种新的社会职能。

　　　　　　　　　　　　　　管理与企业家精神

　　市场的全球化和技术的加速发展正在改变企业的生存条件，这是一个确定无疑的事实，而且这种改变越来越快了。这并没有什么新奇，它也不会停止。人们还知道，市场的本质即它的“天性”就是最机灵的人才会盈利并准备下一轮角逐。任何东西都不是永存的，如果想继续角逐就必须有适应性和进行革新。
　　在80年代末，美国的工业曾处于危机之中，那时候日本工业在美国自己的地盘上都能欺负它。
　　尽管现在人们还无法肯定地说出取得这些成果的确切原因，然而，人们却可以列举出带来这种变化的两个重要途径：
　　——培养新的企业家。在企业内部，新的企业家是些能够导致彻底的变革、能够开发新的生产手段。能够开拓新的市场。能够提供新的产品和服务、能够在复杂情况下作出决策的人物。
　　——对组织结构实行“非官僚主义化”，“成网络状地”和“成帮成串地”建立企业。为了参加竞赛，就应当“学会在大象群中跳舞”，就应当缩小单位的规模和向企业内部引进市场机制。
　　无论过去。现在还是将来，企业的关键都在于选择战略、敢冒风险和投入行动。亨利·福特和安德烈·雪铁龙是这样做的。我们的新的企业家也是这样做的。
　　必须指出，作为一个企业家，他首先必须大量地工作，几乎像苦行者一样严厉。企业家经常是想把自己的牌子强加于世界，企业家也需要管理人员和管理部门以便减少风险。然而，这并不是很容易的。在这方面，有3个困难需要克服：
　　——企业家的活动范围由于能量不够，而受到了限制，特别是在他希望扩大他的计划的时候更是这样。所以，新的企业家在政治上都比较脆弱，他必须同一些手中掌握权力的人建立各种不拘形式的联盟。
　　——内部的政治赌博无疑是造成革新大量死亡的主要原因，因为在这种情况下企业家经常会把事情搞糟并引起各种各样的猜忌。
　　——企业家的成就也取决于当地的人物——以及下属——聪明地“实施”他的战略选择的能力。事实上，这些人成了一些关键部门如技术发展部门或公关部门取得成功的关键。无疑，人们可以通过两个间接的办法来增加企业家成功的机会，一个办法就是改变行动环境，第二个办法就是培训企业家。
　　光有设想还是不够的，还应当培育一种能使这种设想付诸实施的政治艺术。这是边学边会的事情。
　　管理学及其在实践中的一个重要进步是它们现在都包含着企业家精神和创新。目前一场毫无意义的争论把“管理”与企业家精神对立起来，或使其“相互”排斥。这如同把小提琴家拨弦的手与拉弓的手视为“对立”或“互相排斥”一样。二者都是需要的，而且总是同时需要的；二者应互相配合和互相协调。任何一个既存的组织，无论是企业、工会或医院，如果不能创新，那么它将会——一蹶不振。反之，任何一个新组织，无论是企业、工会或医院，如果不加以管理，那么它就会分崩离析。疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因；而不懂管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因。
　　然而，关于管理的书籍很少重视企业家精神与创新的一个重要原因在于．战后以来（大部分管理书籍是在这一时期出版的），管理的主要任务在于管理既存的组织，而非创造新的与不同的组织。在此期间，大部分组织是沿着30年或50年以前确定的轨道发展的。这种情况如今已发生了巨大的转变。我们又一次进入了一个创新的时代，而这种创新并不局限于“高技术”或一般意义的技术。事实上，社会创新——正如我们试图阐明的那样——将比任何科学与技术的发明产生更大的重要性与更加广泛的影响。进而言之，我们现在已有企业家精神与创新这门“学科”。它既是管理的一个组成部分，又以众所周知的和已被试验过的管理原则为基础。它既适用于既存的组织，又适用于新的组织；既适用于企业，又适用于非企业组织，包括政府部门。

　　　　　　　　　　　　　　 管理的合理方法

　　管理书籍倾向于把重点放在组织内部的管理功能，而很少认同管理的社会功能。正因为作为一种社会功能的管理十分普通，所以，管理面；临着最严峻的挑战。管理对谁负有责任？为什么要负责？管理的权力建立在什么基础之上？其合理性从何而来？
　　这些既不是商业问题，也不是经济问题，而是政治问题。但这些问题是管理有史以来面临的最严厉的攻击（即带有敌意的接管）的基础——这种攻击要比工会的攻击严厉得多。这种企业接管首先是一种美国现象，尔后遍及发达国家。它之所以能出现，是因为雇员退休基金使雇员成为公共企业的有控制权的股东。从法律上讲，拥有基金的雇员是“所有者”，从经济上讲，他们是“投资者”，而且确实又是“投机者”，对企业与企业的福利并无兴趣。事实上，至少在美国，这些退休基金所有者是“受托人”，他们只关心如何才能迅速获得金钱上的利益，除此以外别无所求。这种接管的企图是以这样一种假设为基础的：企业的唯一功能是向股东提供尽可能多的眼前利益。在缺乏管理和企业的其它合理性的情况下，试图接管其他企业的“攻击者”总能获胜——常常在短时间内就瓦解或劫掠了运转中的企业，以牺牲创造财富的长期能力来换取短期利益。
　　管理——不仅在工商企业中——必须为自身的业绩承担责任。但如何确定其业绩？如何衡量？如何实施衡量标准？管理应对谁负责？能否回答这些问题本身也是经理们面临的一个难题。他们尚未正视这一事实，即他们象征着权力——而权力本身意味着负有义务，意味着需要合法性。他们尚未面对这一事实：即他们是举足轻重的。

　　　　　　　　　　　　　　　管理是什么？

　　管理是什么？它是充满技巧与智谋的锦囊，还是装有商学院教授的那些分析工具的宝袋？可以肯定，上述工具的重要性如同医生的温度计与解剖那样重要。但是管理的历史与演变一—包括其成效与缺陷——告诉我们，管理首先是为数不多的几条基本原则。具体说来就是：
　　——管理与人有关。其任务是使人能够协调配合，扬长避短。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性定性因素的原因。现在，我们每一个人实际上受雇于或大或小工商业或非工商业的机构，这些机构都是实施管理的。我们的生计依赖于管理。我们为社会作贡献的能力既取决于我们自己的技术奉献与努力，也依赖于我们工作单位的管理。
　　——因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它深深地植根于文化之中。管理者的工作内容在西德。在英国。在美国、在日本或在巴西都是千篇一律的，但是他们的工作方式却千差万别。因此发展中国家的管理人员所面临的一个基本挑战是如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以成为管理的一个组成部分。日本经济成功与印度经济相对落后的差别就在于日本的管理人员成功地把国外的管理概念植人本国的文化土壤之中，并使之成长。
　　——每一个企业都应坚定不移地认定一个共同目标与价值观，没有这种承诺，企业就会成为一盘散沙。企业必须拥有简明扼要、清晰明了而又毫无二致的宗旨。组织的使命必须有足够多的明确性和规模，以提供一种共同的远见。包含这种远见的目标必须清楚、公开，而且要时常强调。管理的首要任务在于思考。制定和说明这些宗旨、价值观与目标。
　　——管理必须根据需要与机会的变化使企业及其成员得到发展与深化。每个企业都是一个学习与教育的组织，培训与发展必须落实到所有管理层次中——培训与发展将永无止境。
　　——每个企业都包含着拥有不同技术与知识。从事同工作的人员。企业必须建立在交流与个人责任之上。所有的人都需要仔细考虑他们的目标是什么——并保证使与自己有关的人明白开了解这个目标；所有的人都需要仔细考虑他们要为别人做什么——并使别人理解这一点；所有的人都需要仔细考虑别人要为自己做什么——并使别人知道这一期望。——无论是产品的数量还是“底线”本身，都不足以衡量管理与企业的工作成绩。企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发质量和财政状况对一个组织的业绩与生存都是至关重要的。非营利组织也需要一些与其任务有关的衡量标准，正如评估一个人的健康与行为需要多种标准那样，评估一个组织的状况与业绩也需要众多的标准。业绩应纳入企业与管理之中，必须衡量——至少要加以评估——并得到不断地改进。
　　——最后，对所有企业来说，应记住的最重要的一点是，结果只存在于企业的外部。商业的目标是获得一个满意的顾客；医院的目标是获得一个治愈的病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后的工作中能使用的知识。在企业内部，只有成本。
　　理解这些原则与功能的管理人员将是一个不断进取和成功的管理者。

　　　　　　　　　　　　　管理作为一种人文艺术

　　30年前，英国科学家与小说家C·P·斯诺谈到了现代社会的“两种文化”。然而管理既不是斯诺所说的“人性的”文化，也不是他所称的“科学的”文化。管理涉及的是行动与应用；管理的成效以对管理的评价为基础。这使得管理成为一种艺术。然而管理还涉及人，涉及他们的价值，涉及他们的成长与发展——这又使它成为一种人文科学。它对社会结构和社区的关心以及影响也涉及人、他们的价值观，以及他们的成长与发展。正如每一个长期同各种组织的管理者打交道的人所知道的那样，管理与精神上的关心有着密切的关系——如人的本性，善与恶。
　　因此，管理就是传统意义上的人文艺术——它之所以叫做“人文”，是因为它涉及知识、自我认识、智慧与领导艺术等基本要素；它之所以叫做“艺术”，是因为管理是一种实践与应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中汲取所有知识和见识。但是他们必须把这些知识集中到效益与结果上——集中到如何治愈一个病人，培养一名学生，建筑一座桥梁，设计并出售“用户满意”的软件。
　　由于上述的原因，管理将越来越成为一门科学和一种实践；通过这一学科和实践，管理这一“人文科学”将再次获得人们的认可、影响力和重要性。

　　　　　　　　　　　　　 六、转型中的新市场

　　在自己的个人电脑上从事商业活动已大为过时，现代的方式是将其置于网络中，使之融入由千百万其它的计算机汇集而成的团体中。网络将会为商业以及它为之创造财富的各群体都带来变化。
　　网络信息为大多数商人提供了在工作中能找到的最好机会。
　　然而对于现有的公司来说，这种数字化、低成本的全球网络，在提供机遇的同时也带来了前所未有的挑战。
　　世界正在发生巨变，它将为商业生活的每一个领域都带来变化。30年来，这个变化一直在不露锋芒地悄悄发展着，而1995年酷夏最炎热的几天里发生的事情则被认为是一座转折时刻的里程碑，标志着个人电脑时代的结束，网络革命的开始。
　　这件事是从加利福尼亚的网景通讯公司（Netscape）向公众公开发行股票开始的。这是一家专为国际互联网制作软件的公司，已经成立了16个月，却未曾获得利润。下面这个故事已经被讲述过无数次了，并且被传颂成商业神话。最初以13美元在电子NASDAQ市场（美国股票交易市场）上市的股票竟在一天内升至75美元。这就好似一场时间分裂忽然降临，微软对世界计算机未来的控制顷刻之间开始动摇。人们突然开始懂得这个未来是属于网络的，而不属于案头上的那台个人电脑。我们也只是刚刚开始意识到这样一个变化的真正含义。不仅仅对于服务于技术公司或媒体行业的人员而言，而且对于所有从事商业活动的人员来说，它标志着我们商业运行中的一个不可忽视的转折点。我们必须改变对经商方式的理解。
　　在自己的个人电脑上从事商业活动已大为过时，现代的方式是将其置于网络中，使之融入由千百万其它的计算机汇集而成的团体中。为网络配置适用软件来创造一个合作环境，使孤孤单单的单个计算机都成为拥有集中巩固力量的智慧中枢网络的一员。现已发现，这样的网络将会为商业以及它为之创造财富的各群体都带来变化。

　　　　　　　　　　　　　　比淘金更美妙吗？

　　国际互联网和其它信息网络的突然出现为我们带来了许多好机会，这些机会被称之为现代淘金。这个比喻可能很恰当，因为，人们现在的情绪与1849年在旧金山淘金时，以及商业电视最初开播时的情绪一样的高涨。
　　但是，国际互联网和其它网络通过PC机。电视、移动电话和电缆将信息带进我们的生活，它们提供的机会比淘金或者商业电视初期的许可证所能提供的机会更美妙。网络信息为大多数商人提供了在工作中能找到的最好机会。
　　然而对于现有的公司来说，这种数字化、低成本的全球网络，在提供机遇的同时也带来了前所未有的挑战。许多公司存在的目的就是为了提供有形通讯设施或作为传播媒介，例如广播公司。报刊出版业。电视台等等。在未来的几年里，这些公司将面临一些严重的问题。许多其它注重内容的活动，如电影。书刊。音乐以及艺术在网络时代之前就形成了一种高投入、高回报的模式。而现在管理者们必须转变他们的观念来争取生存的机会。总的说来，国际互联网所带来的新机遇比随之而来的问题要多得多，而且毫无疑问，管理者们目前比以往任何时候都应该听取管理界权威汤姆·彼得斯（Tom Peters）的劝告，先破坏再重建他们的公司，从而适应这种新的媒体形式，并对其加以利用。
　　网络比任何其他交流方式更能使一个组织缩短与它的观众之间的距离。网络访问者可以自行进入（或停留）其网站，然后他们就可以在一种朋友般毫无压力的环境中了解这个组织的工作。结构。目标和工作人员。

　　　　　　　　　　　　　 通过内部网节省开支

　　目前对于每个经理和行政人员急切的需求，是提高当前的效率和筹划未来的发展。在公司内部应用网络技术，在一年之内就可见效，不仅可以为组织节省大量资金而且可以提高工作效率。这种企业内部的网络技术被称为“内部网”（Intranet）。
　　所谓内部网，就是一个企业或组织只为自己服务而在内部建立的私有万维网。网络技术和协议执行和应用非常简单，几年来，人们在得到增强合作潜能。使用工作流程计算机网络将减少工作中的用纸量以及提高工作团体的效率的保证后，突然采用了这个主意。在1995年下半年，网景公司（Netscape）超过一半收人来自向企业销售用于建立私有网络——内部网的用户和服务器软件。
　　如果向组织内的计算机用户提供网络平台或者浏览器，他们就可以不仅访问万维网，而且可以访问内部网。网络人口安全密码和其他技术措施，可以防止网上的一般用户进入企业保密的内部网，但是内部网的用户却能够离开内部网并在万维网上漫游。
　　我们曾经把使用万维网的经验描述为“情不自禁”（Compulsive），而这正是内部网在全世界大获成功的一个原因。如果雇员因使用内部网而得到乐趣，那么这就会成为团结雇员的非常有力的工具。
　　直到现在，绝大部分大中型集团和组织仍然依靠纸和电子邮件来和它们的官员或雇员联系。企业内部杂志，经常成为雇员的笑料，不能良好地沟通。电子邮件的缺点在于它只支持文本，而且是一对一（one-to-one）或者一对多（one-to-many）。而另一方面，一个部门的网站可以包含大量信息，并耐心地在网络上等待公司内部人员的查询。密码等级可以用来限制对保密或半敏感的信息的查询。至于公司内部的敏感或高度敏感的信息，则应存储于安全的经过严格加密的网络上。
　　关于内部网的应用和效果的一个绝好例子，是美国西部航空公司（US West）。该公司有50000名员工，其中15000联上了网。其中一个网站很快就被冠以“虚拟秘书”（virtualsecretary）。这个网站收集了大量关于如何在美国西部航空公司办事的技巧，从如何预定合口味的午餐到如何将文件送到正确的部门。这个“虚拟秘书”的成长在很大程度上依靠公司职员们贡献他们的好主意（在此读者可以点一下这里here看到整个故事。）
　　其他内部网通信的早期应用者包括利维·施特劳斯公司和洛克希德·马丁集团（Lockheed Martin Chrporation）。现在，在这两个公司里，超过150000个雇员使用网景公司的普通网络技术，通过内部网互相交流。一开始，列维·施特劳斯公司的雇员被告知公司的网址，在网络上可以查询公司的信息。他们也可以在网络上观看关于公司产品的广告录像，在虚拟讨论会中互相交流，或者和他人在网上进行私人在线交谈。今天，几乎每个部门都有自己的网站，数以千计的行政人员拥有自己的永久个；人主页。假如一个柏林（Berlin）的销售人员想知道最新产品的具体信息，他可以通过网络到位于旧金山的主要销售中心的网址上查询。
　　作为网络技术的本质，内部网技术在迅速发展的各种组织的基层得到了充分的应用，内部网正在变成包含数以千计的。由公司内部个人或部门建立的网站的迷你万维网（mini－Web）。一些其他公司正在利用万维网技术建立大小可变的内部网。例如：埃利·莉莉公司（Eli Lily）、桑迪亚国家实验室（Sandia National Labs）、内维公司（Chevron）、固特异公司（Goodyear）、普费兹（Pfizer、摩根·斯坦利银行（Morganstanley）、特纳广播公司（Turner Broadcasting）和许多计算机公司，像惠普公司、硅谷图形公司和太阳公司。
　　世界各地的工作小组现在正通过网络技术，共同进行合作项目的开发。90年代初期关于群体工作（groupware）的伟大梦想，似乎已经变为现实，它并不需要购买昂贵的专业软件包，而是在便宜的内部网上就可以实现。在这一网络技术的大发展中，最大的失败者似乎是莲花公司的Lotus Notes。国际商用机器公司（IBM）在1995年年中时，以851亿的价格购买了莲花公司这个网络软件生产商。Lotus Notes系统是最强大和管理最好的内部网系统软件，但是其用户必须学习一套复杂的应用程序，而这些知识在其他网络系统中毫无用处。而且在1995年底，安装一套为大约2000个职员使用的Lotus Notes系统所需的时间是安装内部网所需时间的十倍。莲花公司现在正试图更新其产品（现在Lotus Notes系统降价了50％），并在其产品中添加了友好的网络兼容性，但是与此同时其他公司也推出了兼容Lotus Notes系统的网络协议服务器。我们以前见过类似的竞争，我们可以预见这场竞争的结果。看来国际商用机器公司犯了另一个严重而昂贵的错误。
　　更重要的是，内部网可以扩张到比一个公司更大意义上的“家庭”（Family）之中，包括日常供应商、顾客和自由工作者——甚至股东。利用适当的密码等级，内部网可以用来发布保密信息。
　　道格拉斯飞机公司是拥有130亿资产的麦克唐纳·道格拉斯集团（McDonnel Dou—glas Corp）所属的商用飞机制造分公司，他们利用内部网来递送飞机的维护手册。一架MD－11喷气式客机的维护手册长达40000页，而且在不断更新。在安全的内部网上传送和更新这些资料，可以为公司大大节省印刷和邮寄费用。航空公司的用户通过公用的互联网来访问．麦克唐纳公司的服务器，密码和数字签名被用来确认客户的身份，然后传送经过安全加密的文件。MD—Ⅱ喷气式客机的机组人员现在无论是在空中还是在地上，都可以用奔腾个人电脑来访问这个网站。

　　　　　　　　　　　　　 人力资源和网上招聘

　　在一两年后，绝大多数重要机构都将建立自己的内部网和公共网站，而它们最重要的用途之一就是人力资源管理和网上招聘。大多数人事保密经理认为，成功的人事管理的最重要因素就是交流（而这一点经常被人忽视）。以前的老板怕工人知道得太多，然而现在已经证明当雇员充分了解企业的时候，他们更加忠诚，更加理解管理人员，同时工作更加勤奋。
　　在小企业里——20人或更少——通信不成问题，通信成问题的是在大企业里。小企业的问题是每个人都要做一些分外的事。而当员工人数膨胀到成百上千的时候，如何在各个部门和个人之间保证通信以维持公司的高效和保持高涨的士气，成为最大的问题。
　　而一个私有的内部网可以很好地解决这个问题，这在很大程度上是因为人们喜欢发表自己的观点，而且喜欢阅读它们。在一个人人拥有个人电脑的组织里：很难想象不尽快建立内部网。雇员通过电子邮件来交流是一个很大的进步，而且在继续向前发展。但是当一个职员选挥访问人事部门的网站来查询雇员名单，核对日程安排，或者浏览各种健康保险时，内部网比便条。备忘录或者内部杂志更有价值。使用内部网的风气正在迅速蔓延，我敢肯定，如果我们一直注意内部网的发展的话，我们将会看到内部网会成为组织间相互联系的标准方法。人事部门的信息交流将更有效，更节省开支。在线人力资源网站里包含了大量有关人力资源的网址。
　　理所当然，招聘工作永远都在变化。招聘工作主要是在招聘者和求职者之间建立联系，而这正是网络的专长。现在，有很多公司在他们的主页上公布空缺的职位，这种作法在不久的将来会成为惯例。有希望的求职者会访问他们想去工作的公司的网站，在上面查找这些空缺职位。在很多公司的网站上，求职者可以留下自己的简历，这使公司可以以极小的代价找到合适的人选。

　　　　　　　　　　　　　　　 数字化货币

　　随着知识经济时代的临近，货币的形式和本质都将发生变化。从有形到无形，从直接价值到间接价值。在网络上出现并使用的新型货币也是知识社会的根本标志。
　　其实对于货币的现象定义早在很久以前就已经存在，而且其形式也不断地改变。而此次货币的改变与以往完全不同，那就是其形式的完全消失，只有一串电流与数字运载着货币的现象价值在社会中流通，它们被称为数字化货币，或电子货币，电子现金及虚拟货币。
　　这一串串数字作为有形金钱的替代，将使得在线传输变得异常轻松，就仿佛在大街上搬运一个便士。但是，这种数字化的发展和对这种看似纯粹的概念的潜在的吸纳与适应，又使政府感到恐惧，或许还有银行。最终，它还将威胁整个经济王国。所有的人们和政府当然希望获得一个秩序井然的社会，尽管它对我们构成了某些威胁，但数字化货币却是一个无比重要的存在，让我们暂撇开其危险性，来对其作一解释。
　　在大街上，几乎所有的人都会欣然准备为一些信息和服务付出一小笔钱。比如花5美元买一张报纸，或3个便士看一看旅游点的望远镜。在虚拟空间里，我们同样会欣然地前去付款，如果需要的话。但不同的是，在虚拟空间中，这种付款现象是伴随着极低的货币费用传递而发生的，这就意味着，也许只花5美元或3个便士，你便可获得与前述相同的消费者利益。
　　伴随着数字化货币的普及，我们将很容易地在网上看到公开的新闻传输或各种形式的娱乐节目。你不必再花费心思和体力去购买它，只要打开网络，花上很少的金钱，你便完全地占有它。
　　在Internet上还有许多其它的处理付款的方法，就像我们在有形的世界里也有许多方法相互替代。其中的一个方法就是采用数字化的出纳员支票或银行汇票，它排除了个人手迹的因素，而不必考虑支票或汇票的安全性问题，去迎合资金的需求。它们采用永不消退的数字化签名，对于那种大额的付款要求，这将是一个很好的解决办法。而这样的通道中的交易和付款仅仅是一些有限的存在，因此相关的每一方都知道另一方是谁。随着这种方法的推行，旅游者的支票，借务凭证和个人支票的数字化影像都将会被涉及。他们同样采用数字化签名，被收款人和付款人使用，以确保正确的身份证明和防止数字化货币被复制或使用多次。在这里，同样不会存在太多的交易次数，安全和保证依赖于双方对彼此身份的确认。安全性的问题被解决了大部分，因此数字化的签名远比有形的签名更难以模仿，而且数字化的传输也比现实中的传输更为安全。
　　银行越来越喜欢数字化的货币，他们付出了很多努力以推动这种机制成为现实。纸币和硬币则愈发显示出其奢侈性。在美国，每年仅搬运有形货币的费用即60亿美元，英国则为两亿英镑。更有甚者，纸币在目前社会中日益发达的仿真和复印技术面前愈发显得无能为力。在不久以前，伪造者还需千方百计地寻找一位技术高超的刻画师来制作一系列模子以印刷纸币。今天，只要是一个热心于刻画的美术学生，配有完备的技术设施即可做到这一点。可怕的是，他们喜欢经常这样做。
　　在美国、英国。法国。葡萄牙和香港，数字化的货币均已有了不同程度的流行。他们采取不同的体系，因此也分别获得了不同程度的公众认可。但一致的是，他们中几乎全部都在世界上第一次网络爆炸前夕有所准备，他们正在努力寻找一种完美的方案以使普通公众对其欣然接受。
　　这一刻会很快到来的，因为数字化的货币已经受了充分的检验，证明它是非常富有活力的。
　　另一方面，数字化的货币具有充分的潜能成为像一张10美元或20美元一样普通常见的交换工具。在网络上进行数字货币的传输并不需要一个第三者集团作为担保，它是一种真实的给付，与买卖的进行同时发生，就像在现实经济中的交易一样，你得到一杯啤酒的同时付出5美元，只不过这一切都发生在网络中。
　　电脑网络对我们的社会经济产生了深远的影响，金融世界已经在网络环境下工作了近20年之久。据我们所知，这个世界里90％以上的财富都是在这个封闭的网络体系里从一个账户转移到另一个账户。从某种意义上讲，数字化的货币已经伴随我们生活了多年，我们账户中的货币随着计算机和网络早已走向了全世界。
　　电子金融网络到来的一个最显著的效应即是货币传输速度的极大提高。但这同时也使我们比以前更难以追逐财富的行踪。这种创造和追逐财富的速度相对于前20年大约有3倍以上的提高。
　　我们能够获取货币信息的速度同样也影响到货币传输和增值的速度。金融网络给予了投资公司和类似机构更多的渠道去获得股票、债券和其他金融产品的变动信息，一些富有个体也几乎同等地可以获取这些。但须提出的是，对于那些小的，并不甚富有的投资者，金融网络也许关闭了他们某些与大的金融机构平等竞争的机会。
　　但同时网络又在改变着这一切。到目前为止，你通过网络可以到达芝加哥。阿姆斯特丹、香港、菲律宾、韩国等等几十个国家和地区的各类金融交易场所。
　　个人投资在网上变得更加容易进行，你还可以使用一个在线经济人的网址为你传送大量信息。你可以穿越四通八达的网络通道到达任何一个希望去的金融交易所。这一切实现都有赖于我们对于货币数字化的不懈追寻。
　　当数字化货币走进社会大众的手中，或讲得更具体一点，进入社会上那些富有阶层的手中，这将会再次加速金钱的流动。货币交换速度的提高加快了社会经济的增长速度，同时也提高了社会上可获得的资金量。财富储存和运动中货币量之间的差额在未来会持续扩大，这种发展趋势将会使未来全球的资金供给虚拟化。危险也同时不可避免地存在，但在目前各种方法和付款方式在不断改变的情形之下，我们无法预测未来将是如何。
　　今天，大多数的普通公众和公司都是在持续一段的消费之后将一大笔贷款支付出去，这种计算方法是笼统而不经济的，比如电费和电话费的支付就应该以小时为单位。数字化货币使这样的精确支付成为可能，然而，它同时也将改变经济行为中各笔费用的构成和资金的流动方式，并不仅仅是我们得到的效用和信息源，它几乎涉及到了经济生活中的方方面面。更为重要和难以实现的是，它将对信用卡和资金的供给产生影响。当信用卡持卡个体能够以小时为计算单位向信用卡提供者或资金出借者给付借款，那么我们对于费用和资金流动方式的控制将会比现在精确地多。同样地，公司也会使账户流动更加顺畅和迅速。这种快速的资金运转将会使我们经济的方方面面焕然一新。
　　所有从事商业的人都会注意到，大约在过去的15年中，控制利益产出的钟摆从那句“高产出，高利润”的口号摇摆到了“紧的费用控制，良好的资金控制”。这种事实的发生多半是因为电脑给我们提供了适当的工具，以经济而精确地完成以往完全不可能做到的事情。现在，这种趋势会继续被强化，并且一个企业的现金供给的资金流动将会被进一步精确地控制。有时，它也许会超出人类的控制范围，但是软件工程师将会依照经理指示的目标处理好它们。每当这种情况发生，那些拥有技艺精深的工程师的企业将会获得一个可观的收益。
　　数字化的货币还将给众多的个体以机会，帮助他们平衡与银行和大公司的资金往来。直到现在，根据日、星期。小时和分钟计算利息的费用和困难依然很多，但一个简单的软件程序就能赋予我们对于数字化货币的精确控制能力，而这些在以前，或许只有金融巨人才得以拥有。你的软件代理人能够使你在折扣最优厚的时候给付资金，在能够为你节约大笔资金的时候选择进行资金的给付。你能够自动地选择到世界上最佳的交换汇率。当数以百万计的人们开始在网上使用数字化的货币和储值卡时，成千上万个聪明而富有想象力的程序设计员将会开发出更多的新工具，使个体经济者能够以更精确的方式进行其金融行为。
　　在不久以前，我们谁也未曾奢想那些还在实验室或大金融机构间运行的数字化货币体系能够进入到大众的经济生活中，即使在现在，在某些新奇的事物已初见端倪时，我们或许也未敢妄自评价这种事物是好是坏，它究竟能够给我们带来哪些真正的改变。但有一点可以肯定，数字化货币体系的发展必将呈加速状态，作为网络经济中的必要一环，作为各种网上商业交易行为真正得以实现的关键前提，我们必将会对其投入更多的思考与探索。

　　　　　　　　　　　　　　　 逛虚拟商店

　　随着互联网络（Internet）及万维网（WWW）的盛行，利用无国界。无区域界限的Internet来销售商品或服务，成为买卖通路的新选择。从国际上召开的一系列关于“如何利用Internet制造商机”等讨论会的踊跃现象可证明，Internet上的虚拟商店成为一个新的通路形式，即将成为一个浪潮。
　　虚拟商店，它不需要店面。摆放之货品、服务人员等等。就经营特点而言，WWW的虚拟商店也属于一种无店铺的销售方式，其使用的媒体为互联网络。目前WWW上商店的销售方式多转为被动，类似于大众传播媒体的一点对多点的传播方式，因此无法像邮寄的M或信函，可以在邮件上以高度个人化的讯息来引起消费者的兴趣和喜爱。
　　虚拟商店有如下优势：
　　1．成本低廉。在电子空间上开放一家虚拟商店，其成本主要涉及自设Web站成本、软硬件费用，加上网络使用费，以及往后的维持费用。这些比起普通店铺经常性的支出如昂贵的店面租金、装修费用、水电费、营业税及人事费用等要低廉许多倍。如果直接向网络服务提供者（ISP）租赁店面，则成本更为低廉。
　　2．无存货商店。WWW上的商店可以在接到顾客订单后，再向制造厂家订货，而无须将商品陈列出来，以供顾客选择或在网页上打出商店销售货物的目标以供选择。3．全天无休的经营。由于虚拟商店不需雇用经营服务人员，也可摆脱困员工疲倦或缺乏训练而弓愧顾客反感带来的麻烦。
　　4．面对高收人、高教育水平的消费者。许多研究表明，Internet或一些商用线上服务的使用者多为高收人、高教育水平、从事专业性或经理级工作的群体。
　　5．无国界的经营。国际网络无远近之分，只要拥有电脑，即可随时到电子空间的商店里邀游，对于虚拟商店的店主而言，商品一上网络即有可能成为国际品牌，而无须花费昂贵的国际行销费用，以最少的成本将自己的货品。服务推销到全世界。这种方式可以使小企业变大，本土公司变全球公司，对于国内资本额不高、无大多行销预算的中小企业而言，尤其具有吸引力。
　　当然，虚拟商店也须吸引消费者进入店里面，才能开始销售。商店设置的网页无法弓愧消费者注意，过而不人，则同样无法给商店带来任何商业利益。而网络上采用虚拟购物街的商店组合方式，将各店家集中起来，构成一个大的商品贸易百货公司，多个五彩斑澜的网页集中在一起，以吸引消费者兴趣。同时还预告新产品上市。这样的安排使消费者在比较产品品质和价格上也十分方便，只需按钮跳出某一商店，再进另一家即可完成。
　　网络消费者一般有高学历。高职务的倾向。这类人士在消费决策上需要较多的资料，以便作出明智的购物决定。而且，他们一般年轻。
　　这样以来无论从虚拟商店运营的特点，其提供的购物环境和方式，还是从其面对的消费者的观众和特性来讲，虚拟商店都具有不同于传统商店经营的种种本质性变化。那么虚拟商店的经官者，必须同传统的经营观念决裂，并进入新的经营思路。在新经营思路中，最基本的有如下一些要点：
　　首先要告知消费者商店的位置。对于Internet的使用者而言，较好的方法是在BBS（电子公告栏）上贴出布告，也可在上面公布，甚至还可加一些团体的讨论。但注意尽量使布告以告知性、宣布性的语气出现，而降低您postiflg的商业性及推销的口吻。
　　如同传统商店一样，建立良好的信誉和口碑对于网络虚拟商店至关重要。目前WWW上的店家繁多，如何使一家商店脱颖而出，成为网络购物人的最爱，将依赖于它的商誉。
　　这样，对于原本在真实空间就拥有信誉的企业，势必享有先天优势。当然，虚拟商店以低成本取胜，好的店也会在网友之间传开，逐渐建立消费者的信任。由于电视购物和邮购已成为购物的选择之一，透过网络购物方式，在消费者接受上阻力较少。企业也通过种种方式建立商家的信誉，使消费者尽快接受。如通常提供的免费送货。无条件更换保证、降低价位、采用优惠卡等方法。
　　针对网络行销的特点和目前消费者的特性，建立良好商誉应辅以完美的行销策略组合。我们知道网络消费者一般具有高学历。高收人及高职务的倾向，反映在产品策略上，虚拟商店所陈列的商品，应以这部分人感兴趣的为主。如电脑相关用品，旅游相关的服务，法律。投资理财咨询等。正是由于消费者的高收人特性，其对价格的敏感度较低，因此网络购物的便利性。可靠性及产品的独特性将大于产品之间的价差，而在广告策略方面，网络行销在偏重于资讯性讯息的提供，尤其对于高相关性产品，消费者在对其购买决策时往往要考虑各方面的因素，其广告的教育成分可提高。
　　在虚拟的电子空间下，顾客可能由于偶然机会向您光顾一次之后从此不再光临，而他有可能根本忘了您的店的存在，不像真实空间下的实体店面永远存在，消费者可能每天都会看到大大小小存在的百货公司。而虚拟商店，除非消费者以Bookmrl将其所在位置储存在电脑记忆中，否则有可能消费者永远不会光临，如此一来，建立一个忠实的客户群体对于虚拟商店的持久繁荣将至关重要。
　　因此，完美的产品与服务品质将是其首要条件。从网络上资讯流通的速度，一个满意的消费者对您的商店的推荐和夸奖将迅速传递到其亲朋好友，帮助您建立良好的商誉。
　　同时，许多商店也竭力采用一些颇有成效的措施，如使用优惠卡，建立会员制，一对一行销等。采用优惠卡，相对于没有优惠措施的商店当然更可能使顾客优先考虑你。尤其采用那种随采购额数量增多而不断扩展优惠额的措施，更可能拴住一些长久客户，而建立会员制的措施更是从多方面人手以留住顾客。通过向会员提供一些电子问卷，一方面可增加商店的价值感，更重要的是借着客户填写会员资料可建立起一个完整的消费者资料库，并随着会员的购买情形而使资料库更加完善，在目前竞争对手日益增多，消费者行为更为易变和短期化的情况下，资料库将成为你竞争的利器，未来还可与信用卡公司或其他直销公司，扩充你的资料库。借着会员的资料，可随时发送电子邮件，提供最新产品资讯和优惠。折扣等以促进消费，或促使其再次光临。
　　随着国际网络及全球资讯网的盛行，利用无国界、无区域界限的Internet来销售商品或服务，成为买卖通路的新选择、虚拟商店的出现正顺应这种趋势与选择。就目前来看，虚拟商店的购物方式，还被一般消费者视为辅助型而非替代型的购物模式。因此，如何在购物时，都让消费者愉快满意，对于虚拟商店而言更加重要。同时，对于此种行销模式的一些技术性问题的解决和新的竞争规则和秩序的建立，都是影响虚拟化商机运作重要因素。

　　　　　　　　　　　　　七、再造公司的必要性

　　大公司是工业时代典型的企业组织。大公司是为适应群体化社会的需要而产生的，而现在群体化社会本身正在开始非群体化。不仅是信息，生产和家庭生活，而且还有市场地点，劳动就业，也正在开始分得更小，更多样化了。
　　大公司的转变，是整个社会领域巨大转变的一个部分，它是和技术领域，信息领域引人注目的变化相依并行的。这一切变化综合在一起，促成了伟大的历史性变革。但是不仅改变那些巨大的机构，我们也正在改变普通人民日常工作生活的方式。

　　　　　　　　　　　　　　大公司共同的危机

　　大公司是工业时代典型的企业组织。今天有数千家私营和公营的庞然大物，盘踞在大地之上，生产着大部分人们需要的商品和提供服务。
　　从外表看，它们俨然都是发号施令的机构，它们控制着巨大的资源，雇佣着成千上万职工，不仅深深地影响着我们的经济，而且也深深地影响着政治。它们的电子计算机和喷气式飞机，它们那无与伦比的规划，投资，实施项目的能力，看起来具有不可动摇的权威和永恒的地位。当大多数人感到无能为力时，似乎是大公司主宰着人们的命运。
　　但是，对那些经营这些企业的男人以及少数妇女来说，也就是从内部来看，情况却完全不是如此。事实上我们许多高级经理和其他人一样，今天感到相当灰心丧气和软弱无力。因为正象小家庭，学校，传播工具，以及工业时代的其他主要机构一样，大公司正遭到第三次浪潮变革的进攻，震撼和冲击。很多高级经理并不知道打击来自何处。

　　　　　　　　　　　　　　　加速度的经济

　　随着竞争的加速，公司共同的危机也日益加剧。正是这个变化的速度，成为经营管理中一个新因素，迫使在这个陌生的环境中已经紧张不堪的董事们，把做出反应的时间压缩到最小程度，以越来越快的速度作出越来越多的决定。
　　在金融界，由于银行和其他金融机构已经计算机化，处理问题的速度也加快了。有些银行甚至对它的地区分布作了重新调整，以利用时区差别的好处。国际银行家刊物《欧洲货币》称“时区差别可以用来作为竞争的条件。”
　　在这个激烈竞争的形势下，几乎不论你情愿与否，这些大公司均被迫进行投资和借进各国的货币，这些借款不是以一年，九十天，甚至七天为期限，而是毫不加夸张地说，是以一夜或几分钟到几秒钟为期限。在董事办公室里现在有了一位新的公司职员——“国际现金管理员”，他一天二十四小时，始终保持和世界电子计算机联络网畅通，寻求最低的利率，最佳的通货交易，最快的周转期。
　　在市场方面，我们看到同样的速度。《广告时代》报道说：“市场经理为确保明天的生存必须迅速做出反应。“电视网节目编者……正在匆忙考虑停播新的上座率不好的电视组片。不能再等上六七个星期或者一个季度了……另一个例子：强生和强生公司知道了必治妥公司决定以低价打击他们的产品。他们是否采取等着瞧的态度？不，在短的出奇时间内，他们立即降低商店里产品的价格。没有更多的星期或月份可以耽搁。”事情就是在瞬息之间作出决定，在公司的机械，制造，研究，销售，培训，人事等等部门中都可以看到这样做出决定的速度。
　　公司的新陈代谢速度普遍加快，带来的结果是多方面的：缩短产品的寿命周期，更多的租赁交易，更频繁的买卖次数，更多的短用途消费品，更多的流行一时的产品，对工人进行更多时间的培训（他们必须不断适应新的生产程序），签订的合同需要更经常地修改，更多的法律和司法方面的工作，更频繁地修订价格，更多地变换工作，更多地依赖于数据，更多的临时特定小组。所有这一切，都由于通货膨胀而进一步加剧了。
　　结果是造成一个高度利害相关，高度刺激性的商业环境。在不断升级的压力下，人们很容易了解，为什么那么多的商人，银行家和公司董事们惶惶不安，不知他们确切地在于什么和为什么要这样干。第二次浪潮信念培育出来的人，看到他们所熟悉的世界正迅猛地被变革的浪潮撕得四分五裂。

　　　　　　　　　　　　　　 非群体化的社会

　　更使他们迷惑不解和心烦意乱的是工业群体化社会的崩溃。他们是这个社会训练出来并驾驭这个社会的。第二次浪潮的经理受到的教育告诉他们，大规模生产是先进的最有效的生产方式。……一个大规模生产的市场，需要标准化的商品……大规模的分配是基本的……“大批”穿着统一制服的工人基本上都是相同的，可以用同样方式的鼓励，来激发他们的积极性。效力卓著的经理了解到，同步化，集中化，好大狂和集权化是达到目标所必需的手段。在第二次浪潮环境中这些观念基本是正确的。
　　今天，当第三次浪潮冲人时，公司经理发现所有这些观念都受到了挑战。公司是为适应群体化社会的需要而产生的，而现在群体化社会本身正在开始非群体化。不仅是信息，生产和家庭生活，而且还有市场地点，劳动就业，也正在开始分得更小，更多样化了。
　　群体化市场分裂成不断增多不断变化的微型市场，因而要求不断扩大品种式样，型号，尺寸，颜色和定做的范围。贝尔电话公司过去曾经一度希望美国家庭户户都用同样黑色的电话，这一点几乎接近成功，而现在生产出上千种花样翻新的电话设备，从粉红色，绿色或白色的电话机，到为盲人用的电话机，为失去喉头的人们用的电话机，以及建筑工地上用的防爆电话机。百货公司本来是为市场的群体化而设计的，现在在百货公司内设立了“小商店”，百货公司联合会副主席菲利斯·西威尔预言：“我们将进一步专门化，设立更多不同的部门。”
　　在技术高度发达的国家中，商品品种和服务项目的急剧增加，往往被说成是公司企图操纵消费者，制造虚假的需求，以及对多种小商品收取高价，以扩大利润。这些指责无疑是正确的但还有某种更深刻的因素在起作用。因为商品和劳务的不断发展和变化，也反映了知识会实的际需要，价值和生活方式日益增长的变化。
　　社会多样化的水平日益提高，是劳动市场进一步分工造成的，这一点在扩大新职业中，特别是在白领工人和服务行业方面已有充分的反映。重新确定公司定义
　　一场世界范围的反对这个早已动荡不安世界的运动，正讲一步加深公司共同的危机。这场运动不只是要求这家或那家公司有节制地改变自己的政策，而是要求深入地重新确定公司的目的。
　　大公司不再单纯地致力于起专门的经济作用，而是在批评，立法和自己负责的行政领导的推动下，成为一种多种目的的机构。
　　对大公司重新确立定义并不是可做可不做的事，而是在实际生产条件发生五种革命性变化的必然结果。生物圈，社会力量，信息领域，政府机构和道德观念等五个方面所发生的变化，都在推动大公司成为一种新的具有多方面的，多种目的的组织形式。
　　这五种剧变，无论是物质生产的和非物质生产的，都使第二次浪潮教科书认为大公司只不过是经济机构的概念，站不住脚了。在新的条件下，大公司再也不只是发挥最大限度的经济效能，再也不是攫取利润或生产的机构了。“生产”的真正定义正在急剧地扩大到大公司活动所产生的一切后果，包括直接的和间接的，长远的和眼前的后果。简单地说，现在每个大公司的产品更多了，需要承担责任的事也更多了，不象第二次浪潮中的经理们，除了经济产品外，现在还不得不考虑环境。社会、信息。政治和道德等问题。
　　这样，大公司的目的也从单一变成多样——不只是表现在口头或公共关系上，而且对识别和鉴定公司的定义上，同样如此。
　　可以预期，在各家大公司内部将有一场斗争，一部分人坚持过去第二次浪潮单一的目的，另一部分人则准备适应第三次浪潮生产条件，为争取成为明天多种目的的大公司而斗争。

　　　　　　　　　　　　　　　多种目的公司

　　在第二次浪潮文明中成长起来的人，很难想象一家医院既起医疗作用又有经济目的，一所学校既起教育作用又有政治目的，或者一家大公司又有强大的非经济或“超经济”的作用。不久前退休的亨利嗝特二世，正是第二次浪潮思想的典型人物，他坚持认为，大公司是“专门为社会经济需要而设计的工具，它不具备社会需要服务的能力。”这与它的业务无关。但是，正当福特和其他第二次浪潮捍卫者，坚持应重新明确生产组织的任务时，许多工厂事实上正在改变他们的言论和政策。
　　口头上花言巧话和公共关系的漂亮言辞，往往代替了真正的变化。充满幻想的宣传小册子宣告负有社会责任新时代的到来，往往掩盖了资本家贪得无厌地抢劫别人财富。然而，作为对第三次浪潮带来的压力的反应，则是对大公司的结构，目标和责任重新给予新的概念——一个根本的“转变范例”。其变化的迹象是不胜枚举的。
　　公司应具有多种目的的运动，目前正在兴起，它要求有精明能干的行政领导。这意味着要求经营管理部门应有下述能力，制定多种目标，权衡轻重，考虑多种目标的内在的关系，研究作出能一次完成多重目标，而不是针对单一目标的综合政策。它要求这些政策不仅有利于一个目标而是同时有利于数个不同的目标。这对于第二次浪潮只有单一作风传统的经理们，是难以做到的。
　　而且，一旦这种多种目标的要求受到确认，就将制订出新的完成工作的措施。过去大多数经理受到的教育是重视单一的“根本的任务”，而第三次浪潮的大公司则要求注意多种任务：社会的、环境的，信息的，政治的和道德的；注意它们相互之间的密切联系。面对这个新的复杂性，今天的许多经理深为震惊。他们缺少管理第三次浪潮经营管理方面必要的知识和才能。他们知道如何去衡量一家大公司的盈利状况，但是怎么来衡量或者评价非经济目标的成绩呢？普莱斯·华特豪斯公司的约翰·C·比格勒说：现在人们要求经理们对公司的某些表现作出评价，但这些表现现在还没有真正的评价标准，甚至连评价使用的词汇还尚待创造。”
　　因此，正在发生的是一场生产意义和组织机构概念的彻底地更新。迄今为止，人们在这方面用不断改组的方法予以变革。结果是一个向明天新式大公司转变的复杂过程。按照美国大学经济管理教授威廉·哈拉尔（Willian Halal）的话来说，“就象农业社会转变为工业社会，封建的采邑为商业公司所取代一样，老式的公司也将被新式的经济机构所取代……”这一新的机构将经济和跨经济的目标结合在一起。它将具有多种根本任务。
　　大公司的转变，是整个社会领域巨大转变的一个部分，它是和技术领域，信息领域引人注目的变化相依并行的。这一切变化综合在一起，促成了伟大的历史性变革。但是不仅改变那些巨大的机构，我们也正在改变普通人民日常工作生活的方式。

　　　　　　　　　　　　　　 权力与理智之争

　　当人们经历了工业化时期之后，便开始进入一个更为多样化的社会。旧的烟囱工业时代的经济是为集约化社会而服务的，而知识经济时代则服务于细分化社会。从生活方式和产品到技术和传播媒介，一切都变得多种多样。
　　这种新的多样化同时也带来了更多的复杂性，反过来即意味着工商业需要有更多的数据、信息和专业技术的运营。于是，大量的数据。信息等被塞人越来越多的鸽笼式的企业当中——它们不断增多扩大到使人弄不明白的程度，膨胀到濒临崩裂的边缘。
　　当今世界变化速度之快已非官僚体制所能应付。东京市场日元汇率上涨（下降）会立即引起苏黎世或伦敦市场上的买人和抛出。政治家关于税收的一番脱口而出的谈话会让投资者和会计师急忙赶回去重新估价一项兼并交易。
　　由于这种变化速度加快，使我们掌握的知识如技术、市场、供应、分配、货币、利率、消费者的偏好以及其他相应的工商业活动因素变得可能过时无用了。
　　这样，公司所有的情报资料。技术和知识都时常处于一种新陈代谢的状态，而且速度越来越快。这就意味着某些贮藏挤塞着知识的旧“柜子”和“鸽笼”开始四分五裂。另一些则挤得超过容量。还有一些却变得毫无用处，因为其内部的信息已过时或无关紧要。各部门、分部或单元之间的关系也在不断地变化。
　　简单地说，为第一年制订的鸽笼安排对第二年已不适合。要重新划分或整理贮存在电脑中的信息相当容易。只需在新目录里复制一个文件即可。但要改变组织紧密的鸽笼就难了！既然鸽定安排反映出人事和预算经费，那么对其结构进行改变的任何尝试都将引发剧烈的权力冲突。外部世界的事物变化得越快，官僚体制的组织结构受的压力也越大，其内部的磨擦和斗争就越多。
　　然而，只有当市场。经济或社会的动荡给公司带来了全新约间题和机会时，真正的麻烦才算开始。突然之间，决策人员面对着的是鸽笼里的信息从未遇到的情况。工商业界发生变化的频率越来越快——每月，每天都在加速——此类独特的情况出现的机会就越来越多。
　　当贮存信息的鸽笼对新发生的情况难以作出预备好的反应时，官僚们就会使坏。他们开始抢地盘、资金和人员，控制信息。这样便闹得天翻地覆，伤害感情。然而，这并不解决问题，大量的人力反而在动荡不安中耗费殆尽。更糟的是，内耗使公司丧失理性。那些自我吹嘘的官僚主义“理性原则”消失得一干二净。权力因素代替了作为决策的基础的理性。

　　　　　　　　　　　　　　知识即力量即知识

　　让我们来看知识与力量在社会中的关系中最根本而又被忽视的一部分，也就是人们如何组织他们的概念和组织他们的机构之间的纽带。
　　一句话，我们组织知识的方式常常决定我们组织人员的方式——反之亦然，当人们认为知识呈专门化和等级化时，工商业便被设计成专门化和等级化，一旦知识的官僚组织形式在实际生活机构中找到实在的表达方式，如公司。学校或政府时，政治压力。经费预算和其他力量就把“鸽笼”和渠道凝固化了。这又使得知识的组织形式凝固化，而阻碍可以使思想解放，导致某些重大发现。
　　今天，高速度变化要求同样高速度决策与之适应，但是权力斗争使官僚体制缓慢迟钝，臭名昭著。竞争要求不断创新，而官僚权力却压制创造。新的商业环境同时需要直觉和缜密的分析，而官僚体制却排除直觉，替之以机械屈循守旧的规章制度。
　　只要国家不消失，官僚制度就将存在。然而使官僚制度繁荣甚至高度有效的环境条件正在发生突变，使其无法发挥应有的效能。
　　因为今日工商界充满一阵阵的意外事件。忧虑。逆变和普遍的动荡，因此已无法事先确知组织中哪一个人需要哪一条信息。事实上，管理人员和工人要干好工作所需的信息，更不用说为革新和提高效率所需的信息，已无法通过原来的官方渠道送达第一线经理和雇员。
　　这就是为什么数以千计的聪明。勤奋的雇员觉得难以完成他们的任务——他们无法开拓新市场，创造新产品，设计更好的技术，更周到地服务客户，或去增加盈利，否则他们只能绕开规章制度，放弃原先办事程序。如今，不是有许多雇员为了办成事，只得对违反章程睁一眼闭一眼吗？人们为了实干，排除困难，破除官样文章，马到成功，就必须废弃官僚体制。
　　于是，信息开始从正常渠道偏向非正式网络。闲话系统以及官僚力图压制的小道消息源。同时，公司耗资百万引进电子化设备代替原有通讯结构。但所有这些都要求实际组织。人事和分工方式进行重大变革。
　　由于这些原因，今后将有山呼海啸般的工商业重组。相比之下最近期间大公司的动荡，不过是平静的涟漪。专家和经理们会发现他们根深蒂固的权力受到威胁，因为他们失去了对“鸽笼”和渠道的控制。权力转换将渗人各大公司直至整个产业界。
　　当我们改变知识与生产的关系，我们便动摇了经济和政治生活的基础。
　　那就是为什么我们正处在企业史上最大权力转移的边缘。正我们周围迅速产生的新式组织中已可见其第一批迹象。我们可把这些组织称为未来的“灵活公司”。

　　　　　　　　　　　　 “千篇一律”公司的末日

　　在高科技社会里长大的孩子，没几个接触过甜饼成型切割机。这一简单的厨房用具，一端是把手，一端是摸子。当面团被揉成条状之后，用它便可切出甜饼的形状。你可以用它制出大量同形的甜饼。对老一代来说，甜饼成型切割机是一成不变的象征。
　　大规模生产不仅带来一模一样的产品，也孕育了千篇一律的公司。但这一美好时光已成过去。
　　随便看一眼任何一张组织程序表，都可能发现它是由直线连结成的整齐小方格组成的，与其他完全相同。人们很少看到一张用不同形状来代表公司部门不同情况的程序表——比如用螺线代表快速发展的部门，网络则表示与其他部门有联系的部门，花饰象征状态时好时坏的部门。
　　组织程序表就像公司产品及其代表的官僚体制一样，已标准化了。
　　然而，随着最细微市场取代集约化市场，定制化生产淘汰了大规模手工生产，有人就作出了符合逻辑的预见：公司结构将“细分化”。换而言之，“千篇一律”公司的时代已经过去了，随之而去还有经营大型公司的“千篇一律”的权力结构。
　　然而，公司尚未领会，灵活性必须进一步深入，直至其组织结构。僵化。一成不变的公司结构必须由多种不同的组织方式替代。大公司分裂成非中心化的商业单位，是向这一方向迈出的很勉强的半步。对许多工商业来说，下一步是创造完全灵活的公司。

　　　　　　　　　　　　　　　权力的多样性

　　为了应付灵活公司的高度多样化，需要有与管理官僚截然不周的崭新的领导方式。
　　高级官员将不再千人一面，与中央集权选定的行政人员行动一致（或思想一致）的情形相反，灵活公司的权力集团将是多样化的，有个性的。反官僚主义的，不安于现状的，因而作为一个集团，比今天的官僚委员会也许要远富有创造性。
　　灵活公司不是权限分明的，它看上去更复杂。变化快而模糊。
　　例如，伸缩式组织需要既可以领导大组织，又可以领导小组织的行政人才——否则，他们就需要一套有秩序的权力交接制度，当公司在某一方面出现必要时允许将控制权移交给掌握不同技能的领导者。”
　　在采用棋盘制和政委制的公司，通讯的双轨线路常常进行竞争。在棋盘式组织里，两条线都在总经理办公室终止。在政委式组织里，这两条线在不同的地方终止——一条将报告带给总经理，另一条则直通董事会。
　　所有影响信息流通的安排都对权力进行分配或重新分配。在领地式组织里，总经理必须不断与他或她的行政爵爷们协商，使他们互相争斗，以防止他们结盟使自己失权或垮台。在这种条件下，领导更难以做到纯客观和假装的“科学”，相反，它更加依赖直觉的敏感。移情作用以及玩弄权术、勇气和大量老式的感情手段。

　　　　　　　　　　　　　　　电子无产阶级

　　今天，由于知识经济的发展，新的劳动制度又一次取代了旧的劳动制度。
　　在过去遗留下来的烟囱工业工厂和办公室里，今天那里的条件仍然和几十年前大致相同。世界上，尤其在新兴工业化国家，亿万名工人仍然被束缚在第二次浪潮的工业制度上。
　　今天，简直和过去一样，我们仍然看到雇主们低估正在他们周围发生的革命。他们引进计算机和一些其它先进的第三次浪潮的技术——但是他们又企图保留昨天第二次浪潮的劳动制度和权力关系。
　　雇主们为了把他们的雇员变成“电子无产者”，正如乔治·奥维尔也许会说的那样。他们计算雇员上计算机击键数，监控他们的休息时间，窃听他们的电话。雇主们企图控制雇员们工作进程的每一最细小的环节。这些具有工业劳动特点的方法，十分流行于处理保险索赔单和企业内的日常数据输人。但是这些方法也可运用于更高水平的劳动。
　　根据美国国会技术评估办公室的一项报告，这些方法“正在不断地被引用到更高级的技术，专业和管理方面。商品经纪人，计算机程序设计者和银行信贷官员所干的工作……可能会使他们参与监控”。
　　然而，这些方法经过多久才看得见其效益仍然值得怀疑。因为旧的劳动制度与先进技术所带来的新制度可能性之间有矛盾。凡在激进的新技术和旧劳动制度共存的地方，很可能新技术运用不当，其真正的优势被浪费了。历史反复地证明真正先进的技术需要真正先进的劳动方法和组织。

　　　　　　　　　　　　　　　 明天的财富

　　人们可以清楚地看到，在知识社会里，创造财富的新方式究竟是多么的革命——它与过去创造财富的方式是多么明显地不同。
　　1．新的快速财富创造体制越来越依靠数据。信息和知识的交换。它是“超级信息”的，不交换知识就不能创造新的财富。
　　2．新体制超越大规模生产，达到灵活，定制化或者“细分化”的生产。由于有了新的信息技术，新体制能在短期内生产十分多样的，甚至是定制的产品，其成本接近大批量生产的成本。
　　3．常规的生产要素是土地、劳动力。原材料和资本——由于信息知识取代了这些要素，它们的重要性就降低了。
　　4．电子信息成为真正的交换媒介，它代替了金属币和纸币。资本流动变得十分顺畅。因此可以在一夜之间聚集大量资本和分散大量资本。尽管今天的资本大量集中，但是资本来源的数量却在成倍增加。
　　5．商品和服务呈组件化并形成体系，需要增加并且不断修订标准。这样就引起对作为标准基础的信息的控制战。
　　6．小型（细分化）劳动单位。临时的或“随机”组成的工作小组，越来越复杂的企业联合与组合代替了行动缓慢的官僚主义机构，拉平或取消等级制以加快决策速度。自由流动的信息体系代替了以官僚方式进行组织的知识。
　　7．组织单位的数量和类型成倍发展。这样的单位越多，相互间的交易也多，信息一定会产生得更多，交换也更多。
　　8．工人间越来越不可互换。产业工人几乎没有生产工具。今天最强大的财富增值工具是工人们脑袋里的知识。因此，工人拥有最重要的，常常是不可替代的一份“生产资料”。
　　9．新的英雄不再是蓝领工人，金融家或经理，而是那些把富有想象力的知识与行动相结合的革新家（无论是在大组织之内或之外）。
　　10，财富创造逐渐被认为是一种循环的过程。废物“回炉”友为下一轮生产的原料。电脑化的监督系统和不断加深的科学阳环境知识是先决条件。
　　11．被产业革命分离的生产者和消费者在创造财富的循环中重新联合。消费者不仅提供资金而且还提供市场和对生产过程中至关重要的设计信息。买者和卖者共同享有数据，信息和知识。将来某一天，顾客也许会按下按钮把远处生产过程开动起来。消费者和生产者融合成“生产消费者”。
　　12．新的财富创造方式不仅是地区性的而且也是全球性的。强大的微观技术使以前只能在全国范围内经济地运作而现在在地区内也能运作。同时，许多功能超越了国境线而把在许多国家内的经济活动联成一个生产性的活动。
　　以上加速经济的十二点是相互关联的，在整个经济中相互加强数据、信息和知识的作用。它们规范了高技术创造财富的革命新体制。当这个体制各部分结成整体时，它们便会破坏支持产业时代财富创造体制的权力结构。
　　这里所总结的财富创造新体制有助于解释席卷全球的动荡——这些冲击预兆着前所未有的，巨大的财富创造体制之间的冲突。

　　　　　　　　　　　　　八、未来的知识型企业

　　在知识社会，创新对企业的重要性远胜过原料与厂房。美国微软公司成功的秘诀之一，就是“淘汰自己的产品”。1997年3月3日美国《财富》杂志定期评出美国最受推崇的企业，创新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在其排行榜中，几乎所有创新精神方面取得了高分的公司都对本行业产生了重大影响，包括安龙天然气公司、克莱斯勒、3M、辉瑞制药、英特尔等。
　　知识管理对企业的发展也变得日益重要。知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。由于当今社会的知识“大爆炸”，发达国家一些大公司为尽快获取、掌握和保存最有价值的知识，专门设立了一批新式高级经理职务，即‘知识主管’或“智力资本主管”。
　　美国未来学家丹·约翰逊在《赶上第三次浪潮》中写道：明日的经济将始于一场信息与知识革命，未来学家阿尔文·托夫勒把这场革命称作第三次浪潮。正如第二次浪潮——即工业革命——改变了18世纪那些农业社会支持者的生活一样，第三次浪潮也正在创造着世界，创造着未来。

　　　　　　　　　　　　 寻找第三次浪潮中的机会

　　管理顾问杰里米·霍普和托尼·雷普在他们的新书《在第三次浪潮中竞争》中写道：“在过去大约10年中，许多固有的世界秩序已经崩溃。我们目前正处在第二次浪潮和第三次浪潮这两种经济体制之间的混乱阶段。”
　　突然间，在第二次浪潮中产生并发展起来的公司都在竭力克服深刻的冲击。设法学习新本领并寻找第三次浪潮中的机会。管理人员面临着许多新的工作现实，包括：
　　高科技部门的迅速发展推动着不断发生变化的第三次浪潮。
　　世界市场的兴起和金钱及信息的全球化。
　　政府垄断的衰落和联合大企业的解体。
　　技术使公司得以按照需求制造产品，因此库存显著下降。
　　知识逐渐成为关键的经济资源。
　　就业模式发生变化，包括外购和新型联盟的激增。
　　管理人员可以通过许多途径学会成功地借助第三次浪潮。关键是找到能为公司带来利润的“忠诚”客户并保持与这些客户的合作关系。获得长远成功的方法是找到一批适合公司战略规划、并且可能给公司带来利润的客户。第三次浪潮的管理人员并不以满足大范围人群的需要为目标，而是力图吸引适合本公司情况的顾客并保持与他们的长期合作。对某些公司来说，以此为基础的策略会带来惊人的效果。
　　信用卡公司MBNA公司以这些特定的亲合团体为对象，这些团体包括运动俱乐部、大学和联合会，其成员的收入都高过一般水平。MBNA为4300个这样的团体制作威士信用卡和万事达信用卡，卡上通常带有个人的标志。MBNA的策略在逐渐取得成效：其持卡者的平均结存是全国平均数的3倍。
　　技术正在为建立一个“忠诚”消费者的基础创造史无前例的机会，其方法是按顾客的具体要求定做产品。劳斯公司为那些想要一条合体牛仔裤的女性提供了“个人牛仔裤”店。一台计算机记下正确的号码并把顾客所需的规格传向工厂。几天后，量体裁剪的牛仔裤就会送到顾客手中，附加费只有10美元。
　　搏击于第三次浪潮的企业认识到本公司精英头脑中的力量，认识到设备、数据库和多种才能的力量，成功的经理们学习如何获得知识。使知识明确并利用它，以培养长期的潜力。查帕拉尔钢铁公司是知识型企业的一个活生生的典范。该公司在安全、低成本和高质量钢的生产方面创下了世界纪录。该公司拿出相当多的经费投资于教育。培训和正规实习等课程。
　　该公司总经理戈登·福沃德说：“制造产品的人们必须要掌握专业知识。”查帕拉尔公司不仅拥有强烈的进取心和完备的培训制度，而且保持着对外来思想的开放和对失败的宽容——正是这种态度使独创思考的火花不致泯灭。

　　　　　　　　　　　　　　计算机化企业经济

　　弗朗西思·培根（Francis Bacon）说过，“知识就是力量”；现代经理们应该说，“知识是金钱”。知识以许多不同的方式创造金钱。它转化为有效的市场营销、好的设计。满意的顾客。好的生产方法。即时库存控制。更为有利可图的决策。随着知识在网络中的流动，它使事情以完美的设计，更为有效的方式发生；它使更为自动化的运作成为可能。
　　不断更新和提高的知识是竞争优势的原始源泉。正因为这一点，必须对计算机化企业进行设计，使它能够扩大员工的知识。在员工运用知识方面，我们做的越多，他们对企业利润的贡献就越大。企业获得成功的主要原因，就在于它们在设计、服务和市场营销等方面比竞争对手有更大的专门技能。人类的专门技能可以经过“计算”。尤其是经过以网络为中心的“计算”而得到放大。现代企业应该提高所有员工的知识，用充满知识的软件支持它们。
　　在知识经济时代的企业必须不断地学习。最成功的企业是那些能够通过各种可能的方式学习，并将所学到的知识在实践中运用得最好的企业。大部分知识是可以复制的。只有一小部分知识可以通过版权或专利权加以保护。企业可以很快学会竞争对手所做的一切。几乎没有任何过程创新能够得到知识产权法的保护。正因为如此，唯一保持领先的做法就是比竞争对手学得更快更好。企业必须鼓励员工在各个层次不断实验。创新。
　　彼得·德鲁克（Peter Drucker）指出，已经出现了一种新形式的资本主义社会，他把它称为“后资本主义”。资本主义的传统资源被描绘成资本、设备、劳动力。土地和自然资源。今天，最重要的资源却不是这些，而是知识。知识在实践中的应用创造了价值。
　　不像传统的经济资源，大多数知识是可以无限制复制的。它可以驻留在计算机和磁盘中；也可能驻留在复杂的软件中；并可以在不到一秒钟时间内传送到世界各地。当最有价值的经济资源从海关官员面前掠过时，他们可能毫无知觉。
　　一个企业应该利用所有它可能掌握的知识。在这些知识没有被其它企业共享的情况下，它会提供独特的优势。我们可以说，“没有共享的知识是金钱”。然而，它必须在企业中充分共享。知识产权只能保护很少一部分企业知识（极少的例外），因为大多数知识会泄漏到其它企业。因此，创造新知识的学习提供了原始的竞争优势。现在全世界每年在信息和通讯技术方面的总投资已经超过万亿。这种持续的大规模投资所呈现的巨大威力正逐渐改变着世界经济。我们正在向完全不同的经济类型发展。“知识经济”被不断使用，但它却没有完全描绘出所发生的一切。真正处于进化状态的是“计算机化企业经济”，经过设计，企业能够通过信息高速公路在全球范围内建立即时互动关系、并通过“虚拟”运作交织在一起。

　　　　　　　　　　　　　计算机化企业生态系统

　　大多数管理者考虑的是在一个行业内的产品竞争。计算机化经济要比它复杂得多。企业将越来越多地处于复杂的跨行业关系之中。实质上，复杂的生态系统形式和公司在这些生态系统中为争夺统治地位而进行着竞争。随着贸易在全球范围的计算机化，产品之间的竞争将更加残酷，维持利润的关键将是对你所处生态系统的深刻理解，以及如何在这个生态系统中谋求发挥关键性的作用。
　　在宇宙发生大撞击之后，星系开始凝结之前的这段时间里，出现了计算机化企业经济的重组。新的企业将凝结为计算机化生态系统，这个系统联结着超越传统行业的各种各样企业。
　　由于电子辅助竞争的日趋残酷，许多企业将面临失败的命运，但其它企业将利用这种新的机制实现对全球生态系统的主宰。快速的增长将远远超过企业发展历史的任何阶段。

　　　　　　　　　　　　　　知识型企业的核心

　　知识化企业的全体是计算机的投入，企业在知识经济时代要想有更大的发展，必须拥有一种独特的能力，这种独特的能力被称为战略价值流。它不但能够使一个企业比其竞争对手行动得更快，而且会经营得更好。
　　什么是价值流呢？它是指企业内实现一特殊结果的一连串活动，该活动将特定结果送给特定类型的顾客或最终使用者。有时，价值流被称作是一个“过程”。更确切地讲，价值流不仅仅是“过程”，而是把特定结果送给特定顾客（外部的或内部）的一系列相互衔接的活动。
　　在大多数企业中，增加价值的最主要方式就是识别最关键的价值流，并按照计算机化企业机制那种像动物一样的警觉性重建价值流。有时与传统企业的情况相比，重建的结果有着惊人的不同，比如，它可能使用虚拟方式，或者与有特殊技能的组织实行灵活的连接。
　　计算机化企业经济正在改变着竞争的实质。我们看到许多企业正在建立一种联系，通过这种联系将它们与跨行业生态系统连接在一起。赢利最大的企业是那些在所处生态系统中拥有统治地位的企业。了解不断进化的生态系统对确定最关键价值流的特色至关重要。
　　计算机化企业兴起的一个关键性问题是“我们应该在什么地方努力？”回答应该是“集中精力于使企业在竞争中与对手根本不同的价值流，集中于使企业具有特殊能力的价值流。”这种特殊能力是对手无法模仿的。
　　比如沃尔·玛特（Wal—Mard）之所以由美国南部一家小零售商发展成为世界上最大的零件商，就是因为他把握了价值流。
　　就像所有取得成功的大企业一样，那些严格确定的目标的实现是许多因素共同作用的结果。但其中最为关键的因素是要以比竞对手低的价格将商品送到商店的货架上的决心。要做到这一点，库存更新价值流是关键。需要以简单和明确的目标对该价值流重建：以尽可能低的价格将商品送上货架。
　　为了实现这一简单而明确的目标，沃尔·玛特需要一个非常复杂的后勤保障系统。它需要以最小的费用批量购进商品，然后在恰当的时间。以恰当的数量将恰当的商品分配到各商店。从收藏台条形码阅读器收集到的信息被传送给负责控制的计算机。由于交叉核对，可以同样惜助条形码阅读器对库存进行监控。沃尔·玛特建立了一个叫“交叉人库”的系统，通过该系统对人库的商品进行选择。替换、向商店快速分发。与其说仓库是存储的设备，不如说是一个中转场地。“交叉人库”使沃尔·玛特能够购买整车的货物，因此，可以支付较低的价格，而且还可以在不用很多储存费用的情况下迅速将这些货物分发到各个商店。沃尔·玛特那样高度普及的战略系统在其它地方已经被广泛模仿。战略优势只能持续一段时间，然后新的机制就变成了行业的普遍做法。那些采用新做法较慢的企业会受到损害。为了保持领先，企业需要明确的是那些发展机制使它能够在计算机化生态系统中保持领先地位。
　　沃尔·玛特的系统需要一个从各销售点到分销中心和4000个自动售货机的连续的信息流。精心制作的计算机网络对快速的商品运动进行筹划，确保商店拥有顾客需要的商品，而且储存费用最低。
　　在一段时间内，沃尔·玛特对商店内商品的补充速度远远超过行业的平均水平，并且达到了较低的储存费用水平，取得了批量折扣。不是集中地将商品推给商店，然后由商店再推给消费者；沃尔·玛特的计算机网络通过顾客的购买将适宜的商品吸引到商店。通过系统，计算机将顾客行为的具体信息提供给商店的管理者，因此他们可以制定确定性决策，以决定储存什么商品。沃尔·玛特对系统进行了较好的协调，不断地对库存补充的战略能力进行改进。然后，沃尔·玛特向前走了一大步，它与供应商建立了计算机化连接，这样那些供应商自己就可以对沃尔·玛特的货架进行补充。沃尔·玛特为这些供应商分配了货架空间，并且在商品售出后向供应商付款。对于这些商品，沃尔·玛特是零储存费用。
　　而对每一个企业主管来说，关键的问题是：“在我们所有的价值流中，哪一个在竞争中取胜最为重要？如果要对某一个价值流进行彻底的再建，它应该是哪一个？在对它进行再建时，要取得的最重要结果是什么？”
　　而核心能力是用于多种不同产品的关键性技能或使这种技能成为可能的技术。这就是知识经济时代的突出现象。企业的一个目标是在一定程度上掌握核心能力，并且使竞争者不能很快模仿。一旦一个企业掌握了一系列适当的核心能力，它就能够以比竞争对手更快的速度推出各种各样的新产品。当佳能（Canon）抢占施乐（Xemx）的市场地位时，它还是一家比施乐小得多的公司。主要业务是照相机，没有复印机。佳能曾经一直考虑怎样才能利用一系列普通的核心能力建立多种产品的生产线。通过利用比对手更为先进的镜头设计，佳能在照相机和摄像机市场上不断取胜。在它即将摧毁施乐公司时，它在施乐花费巨大的复印机研究方面只有很少的一点投入。
　　在快速变化的计算机化企业时代，策划和发展核心能力是至关重要的。第一流能力的发展是需要时间的，但是一旦具备了正确的核心能力，就能够以闪电般的速度推出新产品。通过对不同事业单位中使用的核心能力的集中策划，使像佳能。索尼（Sony）、NEC、卡西欧（Casio）和本田（Honda）这样的企业能够在多种易变的产品线上快速发展，而且速度远远超过自己的竞争对手。
　　一些企业主管制定了集中于关键核心能力和消除其它活动的政策。柯达公司（kodak）觉察到摄影术正在向数字技术转变，将来自摩托罗拉的乔治·菲希尔（George Fisher）任命为总裁。菲希尔建立了数字技术能力，并通过出售柯达原有的与摄影术无关的化学和传统药品公司，帮助支付发展数字技术的投入。
　　核心能力有许多不同的类型：计算机辅助设计技术（CAD）使用、产品设计、软件开发、宣传手册设计、派生物设计、多样化的技能培训。产品和服务正在变得越来越复杂，需要一系列不断发展的核心能力。越来越多的企业不可能在自己内部拥有所需要的全部核心能力；它们需要建立伙伴关系，形成世界级的核心能力。
　　关键价值流经常需要多种能力。高层管理者应该从战略价值流的角度看待他们的事业，需要在一个优异的水平上执行这些能力，使竞争对手无法轻易抗衡。
　　核心能力与战略价值流是不同的，但却是计算机化企业设计中互相补充的两个方面。核心能力和价值流改变了企业设计，同时也提出了关键性的计算机化企业问题：“我们的战略价值流是什么？在什么方面，我们可以做得比对手好？在未来，我们如何以新的方式利用这些能力和价值流？我们应该对哪些价值流进行重新构建，才能既满足顾客，又为竞争对手设下障碍？”
　　要使战略价值流在竞争中保持不败，经常需要高度复杂技术的发展。沃尔·玛特精心制成的计算机网络将商店里的条形码扫描器与中央规划计算机连接在一起，从而使销售信息能够立即传送给主要的供应商，通过这一复杂的网络，沃尔·玛特使它的分销价值流立于不败之地。使用数据储存和分析系统，可以与供应商一起对销售模式做出详细的估计，从而帮助将适销对路的商品运送到商店。
　　为在竞争中保持差异所需要的软件，通常是不能在脱离货架的商品包装中得到的。一般企业在软件包装方面是做得很好的；独特的价值流使用独特的软件。为独特的获取者能力建立系统，经常是信息技术组织唯一重要的工作。信息技术应该将主要聪明才智集中于能够真正带来不同的那些特殊活动。
　　负责获取价值流的主管人员应该与信息技术组织保持非常密切的关系，因为为了使新的过程尽可能好的运行，需要进行大量的创造。
　　为了在竞争中领先，一个公司必须不断地改进自己的战略价值流。
　　对战略价值流的运作应像一只丛林捕食者，对每一个改进的可能性每一个人都保持警觉，这种战略价值流可以成为一种关键能力，竞争者很难模仿。这对于可以提供持续竞争优势的不断革新是一个基础。
　　在传统的企业中，战略能力经常分散在多个部门和职能领域之中。与高度集中的小组的明确的工作相比，战略能力只是许多人工作中一个很少的部分。因为战略能力被分散在不同的部门，而这些部门的报告需要通过一个等级制度的不同分支，没有单独的主管对此负责。在战略能力上投资、改进，使它达到一定的水平，成为一个主要的竞争资源，这意味着在许多职能领域中投资。在通常的会计科目中很难为它提供依据。内部会计和控制系统忽视了分散活动的战略本质。由于这样一些原因，许多公司没有完全集中于某一战略能力上，没有发展和开发出应有的能力。
　　一旦这个能力被认为是战略价值流，那么它就会变得很清楚：这一价值流应该由跨职能小组按照计算机化企业原则执行，利用一定的技术使小组的战斗力最大化。经过设计，它应该尽可能直接地实现战略目标。
　　拥有这样的能力，要变得不可战胜还需要一系列坚定的、新的思想，需要试验和研究。价值流小组应该不断地扫描日报表。产品目录和新的想法和思想，考虑怎样才能利用它们改进能力。信息技术专业人员应该与价值流小组不断交流，开发智慧卡。Internet、袖珍设备、图像处理。蜂窝数据传送等相关资源的用途。战略家应该考虑使用核心能力的战略价值流，应该建立一种学习的实验室环境，在这种环境下，战略小组可以试验，为改进进行探索。一旦战略价值流按计算机化企业模式运作，价值流小组就应该为战略思想提供大量的投入。在帮助估计趋势和运用创新，保持竞争领先方面，价值流小组是一个很大的资源。
　　为了取得成功，一个企业必须对它的核心战略能力完全负责。如果企业的某部分采用外部资源，它必须肯定它的合作者能够像它希望的那样工作。凯·玛特利用的是企业外部的运输车队，而同时沃尔·玛特却自己投资购买了一支车队，从而可以在卡车安装上车载计算机，并因此纳入经过严密控制设计的后勤系统，通过比较观察你会发现十分有趣。而这正是使沃尔·玛特以牺牲凯·玛特为代价，快速发展的一个关键因素。
　　如果一个企业的战略能力包括供应商或其它合作伙伴，面对这些合作伙伴是不可能拥有的，这时企业应该通过特殊的合同，与这些合作伙伴建立特殊的关系。为了换取某些利益，如业务保障或取得较好的支付条款等，可能要求贸易伙伴改变它们自己的经营过程。许多企业需要精心建立一组世界一流的能力，其中有些是企业拥有的。有些是不属于企业的。借助计算机间的连接，由许多彼此相互依赖的企业构成的复杂生态系统正在发展演变。
　　在任何一个行业，都有许多赢利能力。赢利能力在一个行业的各种业务中变化很大，远远超过了它在各独立行业中的变化。为了保持领先，企业需要有难以复制的资产，或难以模仿的技术。这些资产或技术是不能从商店的货架上买到的；它们必须通过投资。开发和学习获得。而这个结论也正体现出知识经济时代的特色。
　　通过公司内部网络把人们联系起来
　　联邦捷运公司、贝纳通公司、德尔蒙特公司和安达信咨询公司有什么共同之处呢？
　　这些公司和另外一些公司由于局域网、广域网。客户服务器、ATM（异步传输模式）、包交换、群件及其他非凡的发明而多少建立起了内部网络联系。
　　例如，安达信咨询公司通过莲花的Notes软件把大约2万名咨询人员连接在一个它称之为“知识交易所”的网络上。基本设想是设法通过一个非常复杂的组织跟上世界范围内的观念更新和发展。这个知识交易所拥有2000多个数据库，这些数据库由咨询人员不断予以更新，原则上，这些数据库24小时开放。
　　知识经济的一个基本观点是，在人们互相交流时知识得到
　　发展。对一家公司来说，如果知识不能同现有知识联系并且不能为人所利用，知识是没有价值的，只有做到上述两点，知识才能派生出新的知识。
　　如何利用不同的网络为工作提供方便？应该建立各种网络间的内部联网。
　　联系越广、越有效，信息就能得到越多和越好的共事，而这反过来又意味着知识得到了发展。对公司内部网络的应用所显示的巨大兴趣证明这些联系所具有的价值。建立这种联系的目的是为了消除公司内部障碍，使其成为一个不断更新的知识网络。
　　电子信息由于确实绕过在面对面接触中因政治和等级考虑等原因而产生的障碍，因而发挥了特别有效的作用。
　　此时管理职责是为使用这种联系提供便利并不断加以促进，包括把公司内外的专家联系在一起。例如，爱立信公司为了使自己成为一种全球同步的研究整体，已将分布在全球20个国家的40个研究中心中的1.7万名工程师联人一个单一的网络。
　　不过，应该在人员的电子“联网”同面对面交往二者间保持平衡。面对面交往和电子中介信息交流二者有着根本的区别。面对面交往共事时间和空间，而电子交往并非如此。从知识管理的角度看，这造成巨大的差别。试想，我们在交谈中是如何充分使用我们的感觉器官，有时甚至有身体接触，而我们从电子函件中得到的感官体验却少得可怜。
　　承认个人在知识发展中的独特性也是很必要的。自命为“电脑狂人”的埃文·布朗无论走到哪儿，都带着他的前雇主所想要的宝贝：一种新的软件系统的设计，它能使已被淘汰的软件在新型个人电脑上运作自如。
　　他在从事独立电脑程序设计和咨询工作数年后于1997年4月加入一家从事电信业和电脑业的公司。当时公司要求他签署一项协议，这项协议规定他必须通报任何与公司业务有关的新发明。还要求他给予公司使用任何这种新发明的权利。迄今为止，两名法官已命令布朗向公司公布他的设计，但他拒绝这样做。布朗辩护说，他的新软件设计在他加入该公司之前已基本完成，因此应属于他个人。而公司却要求拥有这项发明的所有权。
　　人们思考的成果属于谁？属于个人还是属于公司？是否有人有权迫使雇员公开他们的思考成果吗？
　　如果认为知识是一种“实物资产”，能像面包一样传来传去的话，那么知识管理就非常容易。这只不过是把知识当作能存人“公司存储器”。也能从中检索的一样东西。
　　公司知识是储存在公司界限内的一切。从这一角度来看，命令布朗输出他的知识以便其他人能使用他的知识，是合情合理的。
　　根据经验，与知识管理有关的绝大多数管理人员。咨询人员和研究人员都持这个观点。大多数知识管理的实际操作也以此为依据。
　　但在全球知识经济中，人们并不愿意被看做或当做一个物体，这种知识管理办法甚至可能起到相反的效果。
　　根据每个人对同样的经验有不同的理解这个假定，应该把知识看作个人认知过程的体现，而不是把知识看作一种实物资产。
　　不应该把全世界的埃文怖朗们看做是可以命令他们输出知识的一种资产。相反，应该邀请他们作为公司成员参加整个公司以项目为名举办的一系列讨论。
　　在这些讨论中，所有成员都将成为“另一个大脑”，而知识最渊博的人将最具权威。