“平庸企业”走出冬天的魔咒

　　然而民营企业家们在危机中紧紧抓住了发展的机遇，以敏锐的眼光、独有的商业嗅觉、灵活多变的经营模式获得快速的发展，使民营企业在经济社会中越来越占据着重要的地位。然而，在经济繁荣、歌舞升平的背后，是民营企业经过一个快速发展阶段之后的迷茫——管理与制度上的缺陷似乎永远成为企业无法跨越的一道高墙，也使众多本来豪情万丈的民营企业最终无可奈何地沦为平庸者。

　　这是活力四射的民营企业所不能接受的，因为无论是从社会资源配置的宏观角度，抑或是企业自身发展的微观视角，“平庸”始终是失败的代名词。

　　(一)归纳平庸企业的四大罪状

　　1、战略缺失之罪

　　平庸企业的一个比较突出问题是长远的发展战略规划及经营目标缺失问题。

　　平庸企业由于只关注短期利益，而忽略了对于企业长远发展具有重要意义的战略规划工作，从而产生了一系列并发的“病症”。

　　平庸企业的盲目多元化发展是战略主线不清的病症之一。总结企业之所以多元化发展，主要的动因无外乎有两个：一是从企业发展的角度出发，为了做大、做强，寻求快速扩张;另一个则是从赢利的角度出发，寻求能盈利的领域，快速跟进。多元化的愿望都是好的，但关键是在寻求多元化的过程中，企业并未在明晰战略规划的指导下将企业有限资源进行合理分配与使用，也未能将外部的环境和自身的能力进行有效结合，过高地估计了自己的资源和能力，最终导致新业务开展不畅，自身的资源和能力跟进不足，落得了壮志未酬身先死的遗憾结局。

　　此外，当今繁荣的经济为成长过程中的企业提供了更多的投资机会，企业在经过了原始的积累后，具备了一定的财力基础，因此，做大做强的冲动与愿望导致了四处出击局面。平庸企业在外部的众多短期投资利益诱惑下，将有限资源分散化了。

　　2、追逐短期利益之罪

　　追逐短期利益是缺乏长期发展规划的自然延续。在平庸企业者看来，企业的生存法则就是“惟利是图”，打造百年老店只是一个美丽的谎言，企业更重要的还是要赚钱、赚钱、再赚钱!所以，平庸企业不由自主地将追求短期利益作为终极的目标，其表现一般为企业忽视了有关企业长远发展的基本功建设，如人力资源建设、创新开发、制度建设、营销网络建设、品牌建设等，而对企业战略缺乏长远规划，并在经营管理上表现出急功近利的心态。

　　平庸企业所采取的这种不顾未来收益，或者是损害未来收益的行为，最终会导致把握不好现在，也丧失了未来。其实这些道理一说就明，大家都很容易理解，但在现实的运作实践中，又有多少企业领导者在面对眼前的现实利益可以坦然处之，直言放弃呢?或许他们有过思考、有过斗争，但最终还是选择了眼前的短期利益。在平庸企业当中，能够真正做到放弃短期利益，寻求长远收益的可谓凤毛麟角。

　　3、激励缺失之罪

　　如何最大限度发挥出企业员工的工作积极性，成为平庸企业向优秀企业迈进的一道“门坎”。

　　战略规划与发展目标同目标管理、绩效管理、员工激励三者之间内在的天然联系，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。因此，在今后相当长的时间里，能否成功实施基于战略的绩效管理，将是优秀与平庸企业的分水岭。

　　而正是由于平庸企业在战略目标上的缺失，以及缺乏一整套较为合理的引、育、用、留的人力资源管理体系，特别是缺少对人才贡献的公正、公平的价值评估与绩效管理，使得企业在人才激励方面沦为平庸。

　　4、资源浪费之罪

　　市场经济的平等性、竞争性、法制性和开放性决定了企业在创新和参与市场竞争过程中，必须将企业的经营发展战略、人力资本、公司并购能力、产品研发、市场营销能力、供应链管理、企业资源计划和信息化等进行整合与优化，才能在“适者生存”时代占据一壁江山。

　　资源优化配置指的是能够带来高效率的资源使用，它既包括企业内部的人、财、物、科技、信息等资源的使用和安排的优化,也包括社会范围内人、财、物资源配置的优化。企业的发展就是一个不断将本身资源与社会资源不断优化配置的动态过程。

　　战略的意义是让企业获得持久的竞争力，冬天里面的战略用一句更为现实的话来讲就是如何保持自己的生存和竞争……

　　第一、保温战略

　　保温战略从字面就可以理解，这个战略的重点是削减成本和现金流最大化。改善企业运营现金流是保温战略的一个至关重要的组成部分。现金流的改善会因不同企业和行业而异，但相同的地方在于：

　　*应立即对企业“额外津贴”项目(如商务旅行、娱乐活动等)加以严格控制，这不仅可以节约现金还相当于发出一个重要信号，即财会纪律的重要性大大增加以及显示在整个企业范围内削减成本的决心。

　　*充分利用整个组织的协同效益并对企业的对外支出加以更严格的控制从而最大程度地减少外购投入。

　　*减少同信誉不佳的机构合作，避免应收账款回收的难度;

　　*采用更为精妙的定价策略以便最大限度地增加已有客户的回报率。

　　*精简和优化业务流程。

　　*推进内部管理改革

　　第二、优势调整战略

　　在经济冬天，如果不加区别地削减成本将会带来极大风险，这其中包括：决定企业未来成功的各种能力将被消除，或者使企业缺乏足够灵活性以应对和适应不断变化的市场形势。为了将这些带有风险的结果减少到最低限度，可预先确定一个关于企业未来运营模型的共同愿景。这一愿景应能回答以下问题：

　　*未来的增长来自哪里?收购将起到怎样的作用?收购可能在哪里进行?

　　*企业将如何组织，是根据产品、地理区域还是流程?

　　*要取得成功需要哪些关键能力?鹰腾咨询在哪些方面还有差距，鹰腾咨询有什么样的备选方案可用于填补这些差距?

　　*哪些活动可以在整个企业范围内通用;而哪些活动是专门针对个别业务的?

　　*鹰腾咨询在内部需要做哪些工作;需要从合作伙伴那里获得哪些资源?

　　在以企业未来运营模式的清晰愿景为蓝图的基础上，评估企业的优劣势，此时所做的各项成本削减方案的可行性是现实而理智的。

　　第三、收购引领增长战略

　　第一、精细化管理

　　什么是精细化管理。可以记住这样几个词：关注绩效、关注量化、关注结果，关注执行;如果用比较完整的表述就是精细化管理以流程为中心，以提高绩效为目的，强调执行和结果的管理模式或文化。

　　精细化管理不仅是企业走出冬天的内部解决方案，更是企业走向真正意义成功的必经阶段。企业的成功按级别依次升高分为三个层次：市场的成功、管理的成功与文化的成功。

　　市场的成功，这是企业成功的最原始级别。此时，市场的机会与有利的市场竞争环境(比如说垄断)在企业的成功的因素中占据了重要的作用，很多企业早期的成功都是得益于此(当然，这也离不开企业家的胆识、魄力与创新能力，以及在不确定的条件下做出正确决策的能力)。企业的这种成功，可能为企业争得市场上较好的竞争地位。但是在市场经济的条件下，一个企业很难独享某一市场的机会，并且市场环境是多变的，所以企业必须有意识地树立自己的竞争优势，形成在激烈竞争的市场中生存的能力，摆脱对有利市场条件和优秀企业家的依赖，以取得更大的成功。

　　管理的成功。企业在市场的成功阶段，建立了自己的竞争优势，此时企业可以进一步优化流程，改进工作，继续深化自己的结构，通过建立组织的理性来维持企业的持续成长。完成这个过程，企业就实现了管理的成功。此时，企业的目标是适应以及满足它所选择的市场的需求;企业的政策已经成文并且“法律化”，通过这些规则，组织成员很容易知道什么样的行为是被组织所认可的，明白自己所处岗位的被期望的行为;组织的结构是具有细分岗位的理性的层次结构;企业中有明文规定的工作职责，组织中人员能够免除上级乱用权力的影响，但是他们自己也被限制在自己的权力范围之内;职员的选定是根据他们是否拥有完成特定任务的能力进行的，他们的报酬是根据对组织目标的贡献而定。管理成功的企业开始具备通过寻求新市场机会来实现持续增长的能力，企业就摆脱了对单一市场机会的依赖，在竞争激烈的环境下它们依然能够生存。

　　文化的成功。企业取得了管理的成功，组织将变得庞大和结构化。如何让越来越庞大的机构处于一种组织状态，保持系统高效的运作而不至于出现官僚化，并且保证企业能够跨越一个又一个的不确定性的障碍，取得一个又一个的成功，不断走向未来，这就需要依靠文化的力量。取得文化成功的企业能够内部形成一种特有的氛围与工作激情，能够确立一种能够引领导成功的做人、做事的基本原则，并且这种法则将逐渐变成企业的一种理智与规范，每个员工自觉自发地做出企业所期望的行为。“从心所欲而不逾矩”，大家都在统一的原则下协同起来，追求共同的目标，在无形当中就注定了企业的长盛不衰。

　　麦当劳可以说是精细化管理方面的标杆。麦当劳创始人雷·克罗克连锁店只有标准统一、而且持之以恒地坚持每一个细节按标准化执行，才能保证成功。他们提出来QSCV，其中Q品质S清洁C服务价值。他们倡导“三s主义”，意思就是简单化、标准化、专业化。简单化就是即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。因而，麦当劳制定的作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。标准化即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化一是作业标准化。二是企业整体形象标准化。专业化即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工。

　　麦当劳追求精细化近乎到完美。比如说对吸管要求是粗细当能用母乳般的速度将饮料送入口中顾客感觉最好，面包的气孔直径为5毫米左右、厚度为17厘米时放在嘴中咀嚼的味道才是最好的;可乐，温度恒定在4℃时，口味最佳;牛肉饼重量在45克时其边际效益达到最大值;柜台高度在92厘米时，绝大多数顾客在掏钱付账取食品时最感方便;顾客等待的时间不能超过30秒以上，这是人与人对话时产生焦虑的临界点。

　　第二、绩效管理

　　在“知己”的前提下，企业又如何才能走出平庸呢?答案是绩效管理。

　　当企业处于达尔文式的优胜劣汰的竞争环境下，要想生存、发展乃至于追求卓越，企业就必须依靠企业独特出众的业绩。因此，能否成功实施绩效管理，在今后相当长的时间里将是优秀和平庸企业的分水岭。在现代商业社会，许多本应卓越不凡的企业因为缺少优秀的绩效管理而显得平庸，也有非常多平庸的企业却因为具有优秀的绩效管理而显得卓越不凡——因此，绩效管理具有使我们的企业“增值”或“贬值”的力量。

　　绩效管理不仅是一种工具，它更应是一种哲学和价值观。绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念;绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得以有效地落实。

　　因此，绩效管理已经成为战略管理的一个重要构成要素，它是为战略目标制定绩效衡量标准及转化为具体行动的过程。其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

　　为了破解企业平庸的魔咒，企业应通过绩效管理，影响和改变员工的行为与习惯，竖立以绩效为基础的工作理念，提高工作效率，从而思想上产生最大的触动。通过一系列的管理行为，绩效管理将激发出组织与员工的最大潜能，成为企业走出平庸思想的最有效激发器。