人力资源管理师学习资料

第一讲  组织设置与人力资源规划
第一部分、企业组织规划和设置
一  组织设计的原则和方法
（一）组织设计的内容
1）职能分析和工作岗位设计
2）部门化和部门设计
3）管理层次和管理幅度的分析和设计
4）决策系统的设计
5）横向协调和联系的设计
6）组织行为规范的设计
7）控制系统
8）组织变革与组织发展的规划
（二） 组织设计时，需考虑和分析的权变因素
影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：
1）信息沟通。
2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分）
4）管理体制。
5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本原则
管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点
1）目标原则                                     5）相符原则
2）职责原则                                     6）组织阶层原则
3）管理幅度原则                                 7）专业化原则
4）协调原则                                     8）明确性原则
管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的
15条基本原则
1）目标一致的原则                               8）统一指挥的原则
2）效率原则                                     9）职权等级的原则
3）管理幅度原则                                10）分工原则
4）分级原则                                    11）职能明确性原则
5）授权原则                                    12）检查职务与业务部门分设的原则
6）职责的绝对性原则                            13）平衡的原则
7）职权和职责对等的原则                        14）灵活性原则
15）便于领导的原则
我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:
1）任务与目标原则                               6）集权与分权相结合原则
2）专业分工和协调原则                           7）稳定性和适应性相结合原则
3）指挥统一原则                                 8）执行和监督机构分设原则
4）有效管理原则                                 9）精简机构的原则
5）责权利相协结合的原则
二  企业组织机构的设置
（一）组织结构的种类及特点
1 直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
²
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
²
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
²        适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
²        特点：
u
厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
u        职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
²        适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 事业部制
事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
²        优点：
u        权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
u        各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
u
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业
u        各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
²        缺点：
u        容易造成机构重叠，管理人员膨胀
u        各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
²        适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4 矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
²        优点：
u        将企业横向、纵向进行了很好的联合
u        能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来
u        较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
u        实现了企业综合管理与专业管理的结合
²        缺点：
u        组织关系比较复杂
5 分公司与子公司的异同
u        子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
u        分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
（二） 部门结构设计包括两方面的内容
u        将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
u        将它们组合起来，形成特定的部门结构
（三） 部门结构设计组合原则共有三种：
u        以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
u        以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
u        以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。
（四）部门结构选择考虑因素：
u
企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
u        各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
u        外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
u        企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
u        企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”
（五）明确定义
组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
（六）设计服务和后勤性部门时应注意
u        服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来
u        尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地
u        注意服务部门的社会化趋势
（七）企业组织结构设置时，
u        注意充分发挥企业内部三个系统：
1)指挥计划系统
2)沟通联络系统
3)检查反馈系统
u        企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：
1)决策层
2)执行层
3)管理层
4)操作层
u         企业组织结构设置时，体现三个原则：
1)以系统为主
2)以效率为主
3)以工作为主
三  如何绘制组织结构图
（一） 组织系统图的种类
u        组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
u        组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
u        组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
u        组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。
（二） 绘制框图时应注意:
u        明确企业各级机构的职能
u        将所管辖的企业内容一一列出
u        将相似的工作综合归类
u        将已分类的工作逐项分配给下一个层次
（三） 组织机构设计后的实施要则:
u        命令管理系统一元化原则
u        明确责任和权限的原则
u        优先组建管理机构和配备人员的原则
u        分配职责的原则
四  企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因,  提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动,
它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.
（一）组织结构诊断包括:
1) 组织机构调查
2) 组织结构分析
3) 组织决策分析
4) 组织关系分析
（二）组织结构变革:
1 ) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
2) 组织结构变革的程序
3) 组织结构变革的方式
具体三种方式:
u        改良式变革：日常的小改小革，修修补补
u        爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革
u        计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。
（三）反对变革的主要原因:
u        改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感
u        一部门领导与员工有因循守旧思想,  不了解组织变革是企业发展的必然趋势
（四）保证变革应采取的措施:
u        让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。
u        大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。
u        大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。
（五）企业结构整合过程:
1)  拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循
2)  规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
3)  互动阶段：执行规划阶段
4)        控制阶段：对不合作的倾向进行控制
第二部分、组织信息的采集和处理
一  组织信息的采集
（一）组织信息调查研究的阶段步骤：
第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
1 初步情况分析
2 非正式调研
3 确定调研目标
第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。
1 决定采集资料信息的来源和方法
2 设计调查表格和抽样方法
3 实地调查，又称现场调查。
第三阶段，结果处理阶段。
1 整理分析调查资料
2 写出调研报告
(二)  组织内部信息收集内容
u        决策机构的效率
u        决策效率和效果
u        执行效率
u        文件审批效率
u        文件传递效率
u        各横向机构之间的协调程度
u        各组织内部信息传递的畅通程度
u        信息自上而下或自下而上传递的速度和质量
(三)  信息收集的主要方法
1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、
邮寄调查法、问卷单调查法
2 观察法：直接观察法、行为记录法
(四)        组织信息调查研究的具体要求
准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性
(五)  组织信息调查研究的类型
u        描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。
u        探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。
u        因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。
u        预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。
二  组织信息的处理
（一）信息处理的程序与内容
1）信息原始数据的采集
2）信息的加工
3）信息的传输
4）信息的存储
5）信息的检索
6）信息的输出
（二） 组织信息分析方法1）专家调查法        2）数理统计法
3）财务报表分析法   4）市场预告分析法   5）态势分析法（SWOT）
第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测
一  岗位信息采集
u        关于岗位
ü        谁从事此工作？岗位名称是什么？
ü        岗位的基本任务是什么？
ü        如何完成这些任务？使用什么设备？
ü        此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？
ü        操作者对班组和机器的责任是什么？
ü        工作条件如何？
u         关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件
ü        知识；
ü        技术，包括经历
ü        受教育程度
ü        体力状况
ü        智力状况
ü        适应性（主动性、灵活性）
二  岗位设置情况描述
u        岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。
u        岗位要求：说明担负某一岗位工作的员工所必须具有的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
三  了解工作分析的主要流程
u        准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。
u
调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。
u        分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。
u        完成阶段
完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
四   岗位设置
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬。
u        外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。
u        内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。
工作设计基本方法包括：
泰勒所倡导的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。
了解可以改进岗位工作设计的几个方面：
u        扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
u        工作满负荷。
u        劳动环境的优化。
五  劳动组织相关知识
劳动组织可分为企业劳动组织和社会劳动组织。
“分工协作”是企业劳动组织的原则。
u
劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。
u
劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。此外，劳动定额还可以采用看管定额或服务定额的形式。
六   企业人员供给、需求、供需平衡分析
（一）人员补充需求量的计算
计划期内人员补充需求量＝“计划期内人员总需求量”－“报告期期末员工总人数”＋“计划期内自然减员总人数”
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
u        因各部门实际发展需要而必须增加的人员
u        原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。
（二） 人力资源规划的制定流程
1）核查现有人力资源。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息
系统和职务分析的有关信息来进行。
2） 人力资源需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，
然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3） 人力资源供给预测
人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需
求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人
力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，
确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4） 起草计划匹配供需
起草计划匹配供需包括：
u        确定纯人员需求量
这步主要是把预测道的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，
从而得到纯人员需求量。
u        制定匹配政策以确保需求与供给的一致
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、
补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。
5） 执行规划和实施监控
6） 评估人力资源规划
七   企业人员需求预测影响因素
u        企业的业务量或产量
u        预期流动率
u        提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响
u        生产技术或管理方式变化对人力需求的影响
u        企业财力的约束
八  人力资源需求预测技术
u        集体预测法、
u        回归分析法、
u        劳动定额法、
u        转换比率法、
u        计算机模拟法
第四部分、企业人力资源管理制度规划
一  了解人力资源管理制度规范的类型
u        企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定
企业性质的基本制度。
u        管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
u        技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
u        业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作
业处理规定。
u
个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
二  了解制度化管理的概念及实质
u
“制度化管理”以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“理想行政组织体系”。由德国学者马克斯韦伯提出。
u        实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
第五部分、人力资源管理费用预算
一  掌握编写工资项目预算的基本程序和要求
决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。
二  企业人力资源管理费用的项目构成
u        工资项目
u        涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目
u        其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。
三  人力资源管理成本核算的相关概念及注意事项
u        人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。
u        人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。通常  包括企业
在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。
u
人力资源重置成本指企业置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活动所必需付出的经费和人力。
zbcx2004 2005-12-29 08:10
第二讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度
第一部分  招聘的需求分析
一 .招聘目标与前提
（一）招聘目标。
人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。
（二）招聘前提。
1.        人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。
2.        工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。
二．招聘原则的确定
三．人员配置的基本原理
要素有用原理
任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。>实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。
能位对应原理
人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。
互补增值原理        通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值
动态适应原理        人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。
弹性冗余原理        在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。
四.招聘需求分析
(一)招聘需求产生的可能情况。
u        组织人力资源自然裁员。
即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。
u        组织业务量变化。
因组织成长发展导致的岗位空缺。
u        现有的人力资源配置不合理。
即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。
(二)招聘需求分析维度。
1.招聘环境分析。
u        外部环境。
（1）经济条件。
市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。
（2）劳动力市场。
劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。
（3）法律法规。
组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。
u        内部环境。
（1）战略规划。
发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。
（2）组织生命周期。
²        扩张期：着重于人力资源招募。
²        平台期：着重于人力资源局部调整。
²        衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。
（3）财务预算。
财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。
（4）组织文化及管理风格。
组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。
2.组织人力资源配置状况分析。
n
含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。
n        分析维度：五个维度。
（1）人与事总量配置分析。
Ø
它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。
Ø        实际中三种情况：
·人力资源过剩—利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。
·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。
·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构。
（2）人与事结构配置分析.
Ø
它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。
Ø        工具：单位岗位与人员配置表
使用类别        W1        W2        M        待分配
资源类别        人数        78        582        35        5
W1        50            50             5             —        —
W2        600            28            572             —
5
M        35            —             —             35        —
注：W1-熟练工 W2-技工 M-管理者
（3）人与事质量配置分析。
Ø        它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
实际中的两种情况：
·人员素质低于岗位要求—职业培训，降职。
·人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。
Ø        怎样看待人才高消费？
负面效应：
1/高才低用的浪费
2/高成本
（4）人与工作负荷是否合理状况分析。
体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。
（5）人员使用效果分析。
Ø
它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。
Ø        工具：人员使用效果分析
三. 招聘需求预测。
在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。
1．        人事需求预测中需要考虑的因素
（1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。
（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为
关键）。
（3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。
（4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。
（5）本部门能够获得的经济资源。
2．确定人力资源需求的特定技术
n        趋势分析(trend analysis)
Ø        就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。
Ø
局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。
n        比率分析（ratio analysis）
Ø        是以以下两种因素的比率为依据的
（1）        某些原因性因素（如销售额）
（2）        所需要雇员数量（如销售人员数量）
Ø
局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。
n        散点分析(scatter point)
通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。
n        运用计算机预测人事需求(computerized forecast)
在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据,
如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。
n        管理人员的判断
可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括：
Ø        提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。
Ø        技术和管理变革导致生产率的提高.
Ø        可能获得的财力资源。
四.招聘需求信息的收集、整理、发布。
（一）招聘需求信息的收集。
n        来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。
n        招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。
(二)招聘需求信息的整理。
分类  →   记录保存  →   打印  →  报送审批
n        招聘需求信息的发布。
Ø        发布范围—由招募对象的范围决定。
Ø        发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。
Ø        招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。
第二部分、招聘准备
一．工作分析和任职资格的确立。
（一）工作分析。
1．目标。
2．流程：四个阶段。
（1）准备阶段。
◆  确定工作分析的目标和侧重点。
◆  制定总体实施方案。
◆  收集分析相关背景资料。
（2）实施阶段。
◆  与参与工作分析的相关人员进行沟通。
◆  制定具体，可操作的实施计划。
◆  收集分析工作信息。
（3）结果形成阶段。
◆  与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。
◆  形成工作说明书和工作规范。
（4）应用反馈阶段。
◆  对员工进行工作说明书的使用培训。
◆  对工作说明书的反馈与调整。
3．方法的选择。
（1）        根据目标选择。
工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同：
用于招聘—选用关注任职者特征的方法。
用于薪酬—选用定量方法，对不同工作价值比较。
（2）        根据岗位特点选择。
选择何种分析方法与岗位特征有关。
（3）        根据实际条件选择。
时间，财力，人力的投入是必要的考虑因素。
4．工作说明书。
（1）        内容：
工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。
（2）        编写要求：
Ø        清晰，具体，简短，通俗易懂。
Ø        按逻辑顺序编写工作职责。
Ø        表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示。
（二）        任职资格的确立。
1．关键胜任能力因素分析。
关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。
²        必要的任职资格是任职资格的最低要求。
²
理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功的作用更大。
2．胜任特征分析。
具体步骤：
通   通过典型案例分析找到导致成功或失败的原因—常是关键胜任特征
常包括对胜任能力的定义和行为表述，还要将行为描述划分为几个等级。
运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。
二．招聘程序。
（一）含义。
·广义：招聘包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三个阶段。
·狭义：只指招聘的实施阶段，包括招募，选择，录用三个步骤。
（在此，取招聘程序的广义定义。）
（二）        招聘程序。
（1）准备阶段。
u
招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换，调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比较，分析招聘的必要性。
u        对招聘工作进行胜任特征分析。
u        制定招聘计划和招聘策略。
（2）实施阶段
三个步骤：
u        招募阶段：采用适宜的招聘渠道和招聘方法。
u        选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。
u        录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。
（3）结果形成阶段
两项工作：
u        评估招聘结果：对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。
u        评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。
三．招聘策略。
（一）招聘计划
（二）招聘人员策略。
Ø        主管的积极参与。
Ø        招聘人员的胜任特征。
Ø        热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。
（三）招聘地点策略。
1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。
2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。
（四）招聘时间策略。
1．遵循劳动力市场上的人才规律。
在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。
2．制定招聘时间计划。
根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于
树立高效的组织形象。
四．招聘渠道分析
（一）招聘渠道选择程序。
1．分析招聘要求。
2．分析招聘人员特点。
3．确定招聘来源。
4．选择招聘方法。
5．选择发布信息的大众传媒。
6．收集应聘者资料。
（二）招聘来源分析。
优点                  缺点
内部招聘        ·对人员了解全面，选择准确性高。·了解本组织，适应更快。·鼓舞士气，激励性强。·费用较低。
·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。·可能会因操作不公等造成内部矛盾。
外部招聘        ·来源广，有利于招聘高质量人员。·有利于组织创新
·筛选难度大，时间长。·进入角色慢。·了解少，决策风险大·招聘成本大。·影响内部员工积极性。
（三）招聘渠道分析
1．根据招聘对象选择
招聘方法        适用对象        不太适用对象
发布广告        中下级人员        ————
一般中介机构        中下级人员        热门高级人员
猎头公司        热门尖端人员        中下级人员
上门招聘        初级专业人员        有经验的人员
熟人推荐        专业人员        非专业人员
2．根据单位和岗位特点选择
内部提升——办公室员工，单位经理或主管
外部招聘——生产服务类，专业技术类，销售类
3．猎头公司使用
Ø        对猎头公司进行资质考察
Ø        约定双方权利，义务
Ø        选择猎头公司最好的顾问服务
（四）招聘媒体选择
1．根据媒体特点选择
²        报纸——在某个特点地区招聘，适合候选人数量较大，流失率较高的行业和职业
²        杂志——适合候选人相对集中的行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地区分布广
²        广播电视——适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员
2．根据受众特点选择
3．根据媒体的广告定位选择
第三部分、招  聘  实  施
一.         根据对应聘者的分析，运用适合的人员选择方法选出所需人才 〈技能要求〉
（一）        常用选择方法及其特点
类型        特       点
笔试
让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性
面试
应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。
情景模拟测试
将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
心理测试
通过一系列的手段，、将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。客观性、确定性、可比较性
（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法，
l        好的岗位描述能够正确反映出期待员工所作的工作过去： “为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任？”现在：
“在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？ ”
■        才能是指相关知识、技能、能力、动力的“组合”
经营管理能力                             情景模拟中的文件筐方法等
人际关系管理能力                         情景模拟中的无领导小组讨论等
智力状况                                 心理测试中的笔试等
工作动机                                 心理测试、情境模拟、面试等
心理素质                                 心理测验中的投射测验等
工作经验                                 资历审核、面试中的行为描述法等
身体素质                                 体检等
（相关知识）
1．        心理测验知识
（1）心理测验的类型
l        能力测试：用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试
1．普通能力倾向试验
2．特殊职业能力测验
3．心理运动机能测验（心理运动能力+身体能力）
l        人格测试：不同气质、性格的人适合于不同种类的工作
卡特尔16种人格因素问卷(16PF)
l        兴趣测验：工作与兴趣相符合会带来更好的工作态度和工作绩效
Holland式中国职业兴趣量表：把人的兴趣划分为六种类型：现实型(Realistic)、智慧型(Investigative)、艺术型(Artistic)、社交型(Social)、
企业型(Enterprising)和常规型(Conventional)，简称RIASEC。
（2）心理测试应注意的问题
l        注意应对应聘者的隐私加以保护
l        要有严格的程序
l        心理测量的结果不能作为唯一的评定依据
2．        面试
（一）        面试的步骤与方法
（二）        面试的目标
应聘者        面试者
²        创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平²
又从分的时间向面世考官说明自己具备的条件²        希望被理解、被尊重、受到公平对待²
充分了解自己所关心的问题²        决定是否愿意来该单位工作等        ²
创造一个融洽的会谈气氛，是应聘者能够正常发挥自己的水平²
让应聘者更加清楚了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等²
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素²        决定应聘者是否通过本次面试等
(三)  面试中的常见错误及改进
Ø        面试目的不明确
Ø        不清楚合格者应具备的条件
Ø        面试缺少整体结构
Ø        偏见影响面试
第一印象
也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价
对比效应
即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向
晕轮效应                                  “以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面
录用压力
当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成
（四）        行为描述面试的运用（BT）
假设前提： A. 一个人过去的行为能与时期未来的行为
B. 说合作是截然不同的两码事——即兴为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺
了解两方面的信息：
1.        应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。
2.        了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
（五）        结构化面试知识*
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
Ø
优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少
Ø        缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。
（六）        人员选择时应注意的问题
（1）        简历并不能代表本人
（2）        工作经历比学历重要
（3）        不要忽视求职者的个性特征
（4）        让应聘者更多地了解组织
（5）        给应聘者更多的表现机会
（6）        注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
（7）        关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）
（8）        慎重做出决定
（9）        考官要注重自身的形象
二.        招聘应变方案〈技能要求〉
1．        招聘是必要的吗？——招聘备选方案
n        从其他部门调配
n        加班（潜在问题：加班工资、疲劳）
n        转包
n        寻找大学生等兼职人员
n        租赁员工
n        工作从新设计（工作扩大化，工作丰富化，工作满负荷）
2．        当招聘需求为正值时：组织内部人力资源供给小于需求，招聘工作产生。
类型        特       点
内部招聘        当组织出现工作空缺时，有先把组织内部员工调整到该职务的方法
外部招聘        当组织人力资源总量缺乏时采用，但应优先实施内部调整、内部晋升等计划。
内部晋升        当较高层次的职位出现空缺时，优先替补组织内部职工，使员工职业生涯规划的重要内容。
技能培训        对公司现有员工进行必要的技能培训，是指能适应更高层次的工作
3．        招聘需求为负值时：组织内部人力资源供给大于需求，出现人力过剩。
n        招聘冻结
n        提前退休
n        增加无薪假期（或者缩短工作时间）
n        裁员
三.        针对特殊群体的招聘政策〈技能要求〉
（一）        禁止未成年人就业的法律
Ø          1991年4月15日，《禁止使用童工规定》
Ø         《劳动法》第15条
（二）        照顾特殊群体就业的政策
Ø         《劳动法》第13条——妇女
Ø         《残疾人保障法》第4章《劳动就业》——残疾人
Ø         《民族区域自治法》第23条——少数民族
Ø         《兵役法》第56条——退伍军人（义务兵）
（三）        招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定
Ø        1994年2月，《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》第9条
Ø        1996年1月，《外国人在中国就业管理规定》
第四部分、劳务外派与引进
一．        外派劳务工作的基本程序
1．        个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记
2．        外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人存留的个人资料推荐给雇主
3．        外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发出邀请函
4．        录用人员递交办理手续所需的相关资料
5．        劳务人员接受出境培训
6．        劳务人员到检疫机关办理国际履行《健康证明书》《预防接种证书》
7．        外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续
8．        离境前缴纳相关费用
二．        外派劳务的管理
（一）        外派劳务项目的审查
除经办公司是具有劳务外派权的劳务代理机构，还必须提供
1．        填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》
2．        与外方、劳务人员签订的合同及外方与劳务人员签订的雇佣合同
3．        项目所在国政府批准的工作许可证证明
4．        劳务人员的有效护照及培训合格证
（二）        外派劳务人员的挑选
《中华人民共和国公民出境入境管理法》第8条，有以下情形之一者不能出境：
1．        刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人
2．        人民法院通知有未了结民事案件不能离境的
3．        被判处刑罚正在服刑的
4．        正在被劳动教养的
5．        国务院有关主管机关认为出境后会对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。
（三）        外派劳务人员的培训
专业技能的考核由执行合同的单位或派出单位进行，公共课程由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试合格者发给《外派劳务培训合格证》
三．        劳务引进的管理
（一）        聘用外国人的审批
1996年1月，《外国人在中国就业管理规定》，填写《聘用外国人就业申请表》，并提供：
1．        拟聘用的外国人履历证明
2．        聘用意向书
3．        拟聘用外国人原因的报告
4．        拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明
5．        拟聘用的外国人健康状况证明
6．        法律、法规规定的其他文件
（二）        聘用外国人就业的基本条件
除满足聘用单位的具体标准外，还必须满足：
1．        年满18周岁，身体健康
2．        具有从事其工作所必需的专业技能和相应的工作经历
3．        无犯罪记录
4．        有确定的聘用单位
5．        持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件
（三）        入境后的工作
7．        申请就业证
8．        申请居留证
（参见《外国人在中国就业管理规定》和各地当地政策）
第五部分、 离 职 面 谈
一．        离职面谈
（一）        员工离职的程序
1．员工向所在单位人力资源部门提出书面申请
2．所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表
3．同意离职的，所在单位接到离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报
4．对审批同意离职的，同志所在部门办理移交工作、归还公物等手续
5．人事部门进行离职面谈
6．离职人员向人事等部门办理相关手续
（二）        员工离职的原因分析
n        个人原因〈内因〉
n        组织内部原因〈外因-推力〉
n        组织外部原因〈外因-拉力〉
（三）        离职面谈的内容和技巧
u        离职面谈的内容：
一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。
u        离职面谈的技巧：
1．        离职面谈的准备：注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料）
2．        离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录）
3．        离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。
有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。
（四）        处理员工辞职申请的注意事项
Ø        快速做出反应（表现员工的重要性）
Ø        保密（为员工改变主意留有余地）
Ø        为员工解决困难把他争取回来
二．        降低员工流失的措施
（一）        降低员工流失的物质激励措施
Ø        支付高工资
Ø        改善福利措施
（二）        降低员工流失的精神激励措施
Ø         满足员工对事业发展的需要
Ø         强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣）
Ø         以诚留人
（三）        困难组织的留人措施
zbcx2004 2005-12-29 08:11
第三讲、人力资源的培训与开发
第一部分 基础知识
一、培训与开发的定义
就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。
二、培训与开发的主要目的：
1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力
2、增强组织或个人的应变和适应能力
3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属
三、培训的基本原则：
1、战略原则  2、长期性原则  3、按需施教、学以致用的原则
4、全员教育培训和重点提高相结合的原则  5、主动参与原则
6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则
四、培训与开发工作的特性
1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性
五、培训与开发的需求分析
1、        组织分析，包括：
（1）        组织的人力资源需求分析
（2）        组织的效率分析
（3）        组织文化的分析
《人力资源管理》：
美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资源状况的分析。
2、        工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度
3、        人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析
可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。
《人力资源管理》：两种人需要培训：在职者与即将任职者，
除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计划的设计和和培训项目的实施更具针对性）。
第二部分  建立培训制度
一、        什么是培训制度
培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。
岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。
二、起草具体培训制度时的内容要求：
1、        制定员工培训制度的依据
2、        实施员工培训的宗旨与目的
3、        员工培训制度的实施办法
4、        培训制度的核准与施行
5、        培训制度的解释与修订
三、具体培训制度的内容有哪些？
1、        培训服务制度；
2、        入职培训制度；
3、        培训激励制度；
4、        培训考核评估制度；
5、        培训奖惩制度；
6、        培训风险管理制度
第三部分 培训的基本过程
培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训效果进行评估。图表如下：
下面我们分四节对这几个方面进行介绍。
第一节  培训需求分析与培训计划的制定
第一单元  培训需求分析
一、什么是培训需求分析
培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析，就是了解与掌握企业为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。
标准：就是判断企业是否需要培训即培训内容的一种活动或过程。企业根据组织发展和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的知识、技能和态度的分析过程。—《人力资源管理》
具体表现为：
1．
确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。
2．        前瞻性分析
3．        保证人力资源开发系统的有效性
4．        选择培训方法，制定多样性的培训策略。
5．        分析培训的价值及成本。
6．        获取内部与外部的多方支持
二、培训需求分析的内容
当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及阶段分析。
（一）培训需求的层次分析
1．        组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
2．
工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。
3．        员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。
（二）培训需求的对象分析
1．
新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。
2．
在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。
（三）培训需求的阶段分析
1．
目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。
2．
未来培训需求分析。主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。
三、培训需求分析的流程
1、前期准备工作
如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾
2、制定培训需求调查计划
（1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。
3、 实施培训需求调查工作
（1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求
4．分析与输出培训需求结果
（1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布曲线图等工具。
（2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。
（3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。
四、培训需求信息收集的方法：
1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法
2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多，通常由8～12人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调查中讨论的问题。
3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师级）。
4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份观察记录表。
5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题：
（1）问题清楚明了，不产生歧义
（2）语言简洁
（3）问卷尽量采用匿名方式
（4）多采用客观问题方式，易于填写
（5）主观问题要有足够的空间填写意见
第二单元 制定员工发展规划并确定培养目标
一、确定员工发展区域
二、员工发展规划包括的主要项目有哪些
n        完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系
n        制定明确的员工培养理念和培养目标
n        明确员工培养活动的基础和任务分担
n        完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施
n        设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统
n        建立运行良好的员工培训与开发机制
n        实施规范化、制度化的员工培训活动
三、制定员工发展规划的步骤
n        人员需求分析
n        设计培养方案和发展计划
n        设计行动方案
n        培训实施
n        培训评估
四、员工发展规划的层次
1、        按员工发展规划的层次，可分为三个层面：
（1）        整体发展计划；
（2）        培训管理计划；
（3）        部门培训计划
2、        从规划的时间长短来划分，可分为三个部分：
（1）        长期发展规划
（2）        中期培训规划；
（3）        短期培训计划
五、确定员工培养目标的着眼点
两个着眼点：
1、
企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标；另一方面，以提高员工具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。
2、        员工方面，通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目的。
第三单元  确定培训对象
一、        用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（绩效分析）
步骤如下：
（1）
通过绩效考评明确绩效现状：能够提供员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
（2）        根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效
（3）        确认理想绩效与实际绩效的差距
（4）
分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：主要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是什么，对组织的后果是什么。
（5）        根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁
（6）        针对培训需求和培训对象拟定培训计划
二、  运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（任务分析）
（1）        根据任务分析获取相关信息
（2）对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。
（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求，短期性需求，长期性需求。
三、  根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象（组织层次需求分析）
主要步骤如下：
（1）        确认培训标准：问题需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距。
（2）        确认培训可以解决的问题
（3）        确认培训资源
（4）        确定培训对象：根据组织需要确定培训对象应考虑的因素有：
①        反映组织未来要求的人事计划；
②        营造有利于培训成果转换的组织培训气候；
③        改善组织气氛与个体满意度
四、 确定培训对象的基本原则：
（1）        当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。
（2）        当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。
（3）        当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。
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*问题与解答
第2楼
第四单元 常用的培训方法
一、培训方法的定义：
培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必须结合培训对象的特点。
二、常用的培训方法
基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点。
1、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：
（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。
（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。
（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。
2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：
（1）工作指导法，又称教练法、实习法。
（2）工作轮换
（3）特别任务法，此法常用于管理培训。
（4）个别指导法
3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。
（1）         自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育
（2）        案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。
案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：
Ø        内容真实；
Ø        案例中应包含一定的管理问题；
Ø        案例必须有明确的目的；
A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。
B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H的原则）③实际解决的对策④得出的经验教训。
注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How
much（费用）。
（3）
头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。
（4）        模拟训练法,
以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。
（5）        敏感性训练法，又称T小组法。简称ST(Sensitivity
Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等
（6）        管理者训练法，简称MTP法（Manager Training
Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。
4、适宜行为调整和心理训练的培训方法
（1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练
5、一些特殊的培训方法
（1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称CAI(Computer Assisted Instruction)
；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训
心智技能模拟培训法：随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术能力的各要素中，心智技能也越来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智技能的形成要经历三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化的过程。
成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡，企业家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合自己的计划，并在工作中学会推陈出新。
第五单元  制定培训规划、计划与经费预算
一、 制定培训规划的原则和主要内容
l        原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效
l        内容：
1、培训项目的确定  2、培训内容的开发
3、实施过程的设计  4、评估手段的选择
5、培训资源的筹备  6、培训成本的预算
二、 制定培训规划的步骤和方法
1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。
2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。
3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。
4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析
5、陈述目标
6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。
7、制定培训策略
8、设计培训内容
9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。
三、 制定年度培训计划的步骤和内容
l        步骤：
1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。
2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。
3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。
4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。
5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
l        内容：
u        背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则
u        培训需求：问题需求，
u        培训目标设定
u        培训对象的设定
u        培训内容：
u        行动计划：培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择
u        考评方式：预期效果与评价方法
u        预算
四、 培训计划的经费预算
对培训项目进行成本——收益分析，主要通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑
1、培训成本预算：培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算培训成本的方法有两种：利用资源需求模型计算；利用会计方法计算。
2、        培训的收益：培训收益一般为潜在收益。
用来确定收益的方法：
(1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益
(2)、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益
(3)、通过对成功者的观察，可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别
第二节        培训资源的发展与管理
一、培训机构的选择
知识点：
1、培训供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商，它提供了评价咨询的一整套规范的标准。
2、企业为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目标人选
3、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响。有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的基础：培训内容；接受课程培训的学员；企业本身的特点。
4、选择培训供应商应考虑的有关问题：
Ø        该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；
Ø        该公司人员构成及对员工的任职资格要求；
Ø        曾经开发过的培训项目或拥有的客户；
Ø        为其提供服务的客户提供的参考资料；
Ø        可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；
Ø        该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；
Ø        咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；
Ø        该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价；
二、培训课程的设置
1、设置培训课程的基本环节
Ø        课程定位：确定课程的性质和类别
Ø        确定目标：明确课程的目标领域和目标层次
Ø        注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格
Ø        选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法
Ø        进行评价：检验目标是否达到。
2、设置培训课程的原则
Ø        符合企业和学习者的需求；
Ø        符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的主要原则；
Ø        体现企业培训功能的基本目标；
3、课程模块设计：
课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计；
课程实施设计；课程评估设计
4、培训课程设计的流程
前期的准备工作；设定课程目标；收集信息和资料；
课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订
课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段。
三、教材的开发与教师的选配
1、在培训中所使用的印刷材料有：
工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷
3、        在培训课程设计中教师能力的高低、教师的能力结构、教师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响。
4、        培训教师有两大来源：
来源类型        优点        缺点
企业外部聘请
选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。
企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高；
企业内部开发
对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低
不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度
第三节 培训效果评估
一、培训效果与培训评估的含义
培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。
培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评价。
二、培训评估使用的成果
培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率
三、培训评估的层次
在对培训项目进行评估时，首先应该考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。
1、反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了很多内容？学员是否感受到培训带来的帮助？这些数据通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈来获得。
2、学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等
3、行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估