王国春：五粮液的多元化之梦

毫无疑问，在2003年外行造车的冲动中，五粮液是最令人瞩目的一个。当这家白酒行业的“头羊”向世人宣告要进入汽车行业时，引来一阵“酒后造车”的质疑甚至嘲笑。

　　沉醉，还是清醒？盲动，还是妙着？王国春向记者给出了答案。

　　近年来，五粮液旗下的五粮液、五粮春、金六福、浏阳河等子品牌均在各自的细分市场取得了不同程度的成功，借此高歌猛进之势，五粮液于今年下半年正式进入汽车市场，据报道，明年春天，五粮液旗下的普什公司就可以生产出第一套汽车模具。

　　其实，五粮液的多元化步伐早就迈出去了，几年来，先后投资过被称为“亚洲第一流”的制药集团，年产5万吨的酒精生产线，以及“安培纳丝”亚洲威士忌项目，后来又投资百亿元要玩芯片……这些举措，均源于五粮液集团总裁王国春多年来挥之不去的多元化梦想。

　　只是这一次，王国春似乎准备更充足、信心更饱满。

　　半路“玩”车欲何为避开大路走两厢

　　王国春告诉记者，进入一个新的行业，仅仅有资金肯定不够，还需要管理和技术。五粮液进入汽车业，看重的是它的巨大的市场空间。

　　而业内分析人士认为，王国春之所以要“玩”车，真正原因有两个。其一，今年底将出台的新《汽车产业政策》将进一步严格审查新进汽车整车业的生产厂家资格，五粮液要在此前分一杯汽车市场的羹。其二，五粮液的规模在中国白酒业中已是最大，但跳出白酒圈，不用说在全国，就是在四川，五粮液也不是最大的。要想扩大规模，在白酒业普遍萎缩、增长空间不大的情况下，选择产值高、规模大的汽车业，也就是顺理成章的事。

　　目前，国内的汽车销售市场很好，国际整车毛利只有5%左右，而中国还在20%以上，于是有人认为，目前国内汽车业的大热预示着此时进入已经不是合适的时机，国际汽车巨头纷纷涌入，国内企业再从零做起，缺少成长的时间。

　　对此，王国春认为，汽车是消费产品，市场很大。汽车业恐怕是中国经济中的最后一块蛋糕，现在不进去，以后更难进入。“如果今后中国的汽车市场全部被外国公司瓜分掉，我觉得对中国，对我们民族工业是一个损失。我们有责任，有义务进入。”

　　五粮液靠什么和实力强大的世界企业巨头竞争？王国春的策略是扬长避短、避其锋芒，它们专做那些大公司不愿意做或做不了的项目。

　　“这个‘做不了’不是技术上做不了，是成本上做不了。企业生产某种商品，最佳成本对应着特定的经济规模。小于这个经济规模，成本很高，企业生存有困难。超过这个经济规模，成本也会很高，企业也不会生产。”王国春进一步解释道。

　　据了解，五粮液将生产个性化色彩较浓的车型，比如同样是轿车，他们可以根据顾客的要求设计轿车的颜色、款式、内部配置等，这被认为是将来汽车业的一种生存方式。或者可以做一些所谓的“非主流”车型，比如皮卡、轻型卡车等，对于这些车市场上需求量不是很大，大公司做起来也比较困难。

　　自陈多元发展之道

　　五粮液集团在汽车产业领域的努力可以看作是对产业多元化的又一次尝试。之前，五粮液的产业多元化战略执行的似乎并不算成功。五粮液集团从上世纪90年代就开始进行产业多元化尝试，但至今还没有与酒业比肩的产业。王国春的梦想是：在未来几年内，至少应该形成两三个与酒业比肩的产业。

　　五粮液在多元化道路上执着尝试，源于王国春对白酒行业的基本判断：“在市场竞争中，一般的行业经过企业之间的兼并、重组会集中到5-8家企业。白酒也是竞争很激烈的行业，资源向一部分企业集中是不可避免的。但由于酒业的特殊性，它的集中度不会像其他传统行业那么高，也许最终会剩下10～15家企业。酒业无法像传统行业那样进行兼并、重组。我们也不会出去整合其他酒厂，出了宜宾就生产不出五粮液，整合对我们来说就意味着亏损。”

　　王国春预计，“白酒市场我估计在今后10年内会不断萎缩，今后十年销售规模大概在每年250万～300万吨左右。我们目前的销售量是每年30万吨，如果增加到50吨，我们就占到了市场份额的1/5。我们的这50万吨都是中高档白酒，中国中高档白酒的市场容量在100万吨左右，这样我们就占到这个市场份额的50%，销售额占到酒业总销售额的70%到80%，这对五粮液来说已经足够了，在中国酒业市场中也算发展到极至了。”

　　主业空间有限，企业要发展壮大，只有开辟新的战线。而王国春认为，五粮液多元化发展的条件已比较成熟：“我们在保证有足够的资金发展主力产业的情况下，还有多余的力量。我们的酒业也在扩张，但我们的扩张速度大于市场的扩张速度，比如我们开发某个新产品只需要3年，市场要接受它可能在四五年之后，这中间就有两三年的时间差，在这两三年中我们有多余的资本就可以进入其他产业，进一步把我们的公司规模做大。我们进入其他产业实际上是在充分利用手里的资源。”

　　王国春告诉记者，为了尽可能规避风险，在产业扩张时，他们会优先发展那些与主业有技术关联或市场关联的产业，也就是纵向投资，拉长主业的技术链和市场链。纵向投资风险虽然小，但公司也容易产生惰性，形成对主业的过度依赖，发展规模受到主业发展规模的限制。在进行横向投资时，他们会选择市场前景很好的方向进行投资，风险很大，可一旦成功公司就会获得高额利润。

　　“我觉得市场经济是一个动态过程，在进行产业选择时，我想没有必要把自己框定到哪个区域、哪个行业里。哪个行业能够做大，哪个市场规模最大，我们就先进入。”王国春如此总结他的投资原则，“市场空间越大，进入越容易。利润越高，新人越容易生存下来。所以我们首先会锁定这样的行业。一旦选定这个行业，我们就会不惜一切代价，尽可能多的集中人力物力，10年内成为这个行业的龙头老大。”

　　攻与守的辩证

　　在参观五粮液厂区的过程中，记者看到很多“永争第一”的标语。对为什么不用“保”而用“争”字，王国春有一番独到的见解：“虽然只是一字之差，代表的却是两种不同的战略。‘争’代表的是攻势，‘保’代表的是守势。尽管我们已经是第一，但仍然应该保持积极的进攻姿态。我喜欢开车，当我开车时，前面有车我就总想超过去，把它甩在后面，哪怕我的车不如人家车好。我把这个‘爱好’移植到了做企业上，不仅要赶超别人，也要赶超自己。”

　　在集团办公大楼前，记者看到了王国春亲自设计的“大鱼吃小鱼”的塑像。五粮液集团这几年进入了很多新的领域，扩张的步伐很快。难道王国春就不怕前20年的掌声和名誉被这几个新进入的产业的“万一失败”毁掉？

　　对此，王国春向记者坦率地表示：“如果单单靠五粮液的酒业，企业不会发展到现在这个规模。风险随处都在，有风险做起来也许更有意思，和平环境无干劲嘛！‘荣誉’这种东西我没时间也不会考虑。没一定把握的事我不会去做，即使没做好也会跟后来人留下一些经验、教训。你可能也看到了我们厂里的‘鹰身人面’雕塑，这也是我的创意，它就是告诫所有的五粮液人，当然也包括我自己，飞高一点，看远一点，只盯着自己的得失，永远成不了气候。